如何在工作中变得更加高效，使自己迅速变成高绩效员工，成为公司“以一当十”的精兵强将？如何改变自己，提升团队绩效，实现自我价值“新”的飞跃？罗伯特·凯利著的《打造内驱组织(九步激发高绩效员工内驱力)》将对以上问题一一给出答案。书中介绍的九大工作策略，能有效地帮助你改变职场生活，帮助你在工作中拥有更大的主动权，让你成为职场中耀眼的明星。
高绩效员工和普通员工之间的差异是什么？组织中各色人等是如何成为翘楚的？难道你不想一窥究竟吗？翻开本书，寻找答案吧。

第1部分 高绩效员工的秘密
第1章 是什么成就了高绩效
第2章 高绩效员工不是天生的，而是后天习得的
第3章 构建高绩效员工模型
第4章 读者的疑问
第2部分 高绩效员工的九大工作策略
第5章 积极主动
第6章 建立关系网络
第7章 自我管理
第8章 洞察力
第9章 追随力
第10章 领导力
第11章 团队协作
第12章 为人处世能力
第13章 演讲表达能力
第14章 成为一名高绩效员工
第3部分 富有成效的赠言
第15章 关于女性和少数族裔群体
第16章 说给经理们的话
第17章 结论：成为高绩效员工的回报
附录A 背后的故事：贝尔实验室的问题
附录B 提供更多帮助的参考资料

我希望本书可以帮助你改变你的职场生活，帮
助你在职业生涯中拥有更大的主动权，让你在所在
领域成为耀眼的明星。相信这正是你所渴求的。在
任一公司的任一领域，你总能发现高绩效员工。无
论是财务经理、人力资源主管，还是硅谷软件开发
人员，抑或好莱坞电影制片人、探索新领域的科学
家或达成交易的销售人员，在每个领域都会有
10%~15%的人，其表现明显优于同行普通员工，跻身
高绩效员工行列。
本书正是要帮你弄明白：到底是什么造就了高
绩效员工和普通员工之间的差异？本书汇集了10年
来我们的全部研究成果，重点阐明了组织中各色人
等是如何成为翘楚的。
当你拿到本书时，意味着你相信自己完全具备
成为一名高绩效员工的潜质。可为什么就是一直成
为不了，只能生活在他们的光环底下呢？你一定希
望彻底弄明白这其中的奥秘，在残酷的竞争环境中
不断保持并提升你的价值。是的，你一定希望能获
得这些技能。
在工作场所中，大多数员工都在努力地成为高
绩效员工，以此达成最高成就，并通过明星效应获
得更多的个人主动权，不断提升自己的职业生涯。
同时，员工也希望自己用更少的时间产出更多的东
西，这样他们就能更灵活、更多地自我管控，从而
也就有更多时间放在生活和家庭上。
人们知道，他们完全可以在工作中变得更加高
效，但需要持续不断地寻找提高工作效率的方法。
他们坚信自己也可以成为高绩效员工，希望自己也
能“以一抵十”。
作为这些员工之一，你深知要获得一份好工作
，其竞争之残酷。即便你已经获得了一份不错的工
作，你也非常清楚，你必须不断努力才能保住它。
要么证明你确实行，要么就离开，现实就是这
样。一方面，你需要不断地超越自我，这能让你获
得极大的掌控感及同行的尊重，重塑自身形象并实
现自我价值。另一方面，在面对有限资源和机会时
，你不得不进行残酷无情的竞争。
但你并非一定要那样做才行。
你的效率不取决于某种无论你做与不做都会伴
随你的神奇力量，你的效率取决于你：掌握在你的
手里，而非你的上司手里。本书为你提供了一个达
成梦想的强大工具。
10多年来，我有幸参与了一项深度解密高绩效
员工的研究项目，研究成果正是本书的核心内容。
我们试图弄清楚像你一样的知识工作者中，高绩效
员工和普通员工有什么不同？为此，我们在办公室
隔间里、实验室里、团队会议上花费了数千小时进
行潜心观察和研究，我们认识到，答案就隐藏在这
些高绩效员工的日常行为中。
在这项研究的基础上，我们专门开发了一个效
率提升项目，该项目成功改变了数百位员工的职场
命运，这些员工涵盖市场人员和管理者，他们曾经
被其上司或同事认为普通得不能再普通。而后，通
过掌握我们提供的效率提升方法，他们顺利实现了
逆袭，成功进阶高绩效员工序列，在就业市场上提
升了自身砝码。自此，生活中满是期待和希望，不
再是曾经的沮丧。
现在，所有这些发现就呈现在你面前，等着你
把它们融入你的工作中去。
为何写本书
很多我熟识的朋友告诉我，他们从这个研究项
目中受益匪浅，这坚定了我把这个项目继续到底的
决心，即使在项目特别困难的时候也从未想过放弃
。但让我写作本书的最关键的动机是，当我目睹了
大量充斥市场的效率提升方法在不断地误导大家的
时候，我深感痛心。这些自称专家的人所吹嘘的方
法，要么毫无理论依据，要么是20世纪八九十年代
早期席卷美国的裁员或重组的变相说辞。
从表面上看，似乎每个人都知晓高绩效的秘密
。不计其数的书籍、杂志文章及媒体，都用各自的
方式在回答这个问题。但其实很多回答极其有害（
例如，如果你每天允许你的员工花些时间闲聊，他
们会效率更高），或者虽然无害却是错误的（例如
，有些员工之所以高效，是因为他们天生聪明）。
凭借扎实深入的研究，本书告诉你究竟什么可以、
什么不可以带来高绩效。
造成更大伤害的是数十年来实施的大裁员，这
种做法可以带来短期效益，从而让华尔街为之欢呼
，但事实上造成的长期伤害却无人理睬。这样做的
后果是：①造成蓝领职员、专业人员和管理人员的
高度恐慌和懈怠；②不关注公司长期绩效；③公司
缺乏推动其长期发展的高忠诚度、可信赖的员工。
时下流行的裁员潮，与我们研究的结果背道而
驰。我们认为，要想取得超常回报，需要依赖所有
员工共同努力，而非一两个高绩效员工。经济增长
的关键在于高效率，而不是裁员。要突破长期增长
困境，没有捷径可走，《财富》500强企业是这样，
全球市场也是这样。从长期来看，你不可能通过裁
员得到高绩效。根据我们的发现，要提升团队整体
的效率，你只需把高绩效员工的秘密教给其他人即
可，你在这些人身上的投资绝对会让你物超所值，
能确保企业活得长长久久。
总结起来就是，我们写作本书的动机有两个：
一是受那些从我们研究中受益的员工所鼓舞，二是
希望能提供一种效率提升的可行方法，纠正现今广
为流行的错误做法。我始终认为，绝大多数员工在
没有掌握这套方法前，只发挥了他们很小的一部分
潜力。本书所介绍的方法将帮助他们释放其余潜力
。
如何使用本书
本书分成三部分。第1部分介绍了高绩效员工模
型，以及该模型能给你带来哪些收益。第2部分是本
书的核心部分，对高绩效员工的九大工作策略进行
了详细阐述，每个工作策略对应一章，通过真实的
案例，帮助你理解高绩效员工是如何做的。第3部分
为女性及少数族裔群体提供了一些小技巧，并探讨
了智力资本经济，同时也回顾了本书所使用的研究
方法，为那些有志于进一步了解细节的朋友提供参
考。
我非常希望你抵制住急于找到答案的诱惑，建
议你顺着本书一章一章地往下看。本书第1部分详细
阐述了工作策略的理念和实践基础，为第2部分做了
铺垫。相应地，九大工作策略相互之间也是彼此交
织在一起的，你不能孤立地去看其中任何一个。
本书所有故事均是真人真事，源自真实企业。
企业高管认为高绩效员工是他们的宝贵智力资产，
让他们在面对当下和未来竞争对手时能够保持足够
的优势，因而极力要求我们不泄密这些高绩效员工
的信息，以免猎头或竞争对手将他们挖走。为此，
我们还同企业签订了保密协定，承诺不向外透露这
些高绩效员工的身份信息。
基于这个原因，在绝大多数案例中，我只保留
了企业的名字，隐去了高绩效员工的名字，只保留
了他们的姓。在一些案例中，为了避免大家基于上
下文可以猜出我指的是谁，我隐去了诸多细节。而
对于那些已经见诸报道，或者以其他形式已经公开
了的案例，我则使用了公司及个人的全名。

罗伯特·凯利著的《打造内驱组织(九步激发高绩效员工内驱力)》分成三部分。第1部分介绍了高绩效员工模型，以及该模型能给你带来哪些收益。第2部分是本书的核心部分，对高绩效员工的九大工作策略进行了详细阐述，每个工作策略对应一章，通过真实的案例，帮助你理解高绩效员工是如何做的。第3部分为女性及少数族裔群体提供了一些小技巧，并探讨了智力资本经济，同时也回顾了本书所使用的研究方法，为那些有志于进一步了解细节的朋友提供参考。

第1章
是什么成就了高绩效
当人们听说我在进行高绩效员工研究工作后，无论他们是坐在飞机上的邻位，还是坐在专门的会议室里，他们都毫无例外地想在半分钟内得到我经过多年研究得出的成果：“凯利，关键秘诀究竟是什么？区分高绩效员工和普通员工的是什么？”
“我很乐意分享我的成果，”我告诉他们，“但在我分享以前，你是否能先就这个问题分享一下你的看法？想象一下谁是你心目中的高绩效员工，让那个人在你的脑海里浮现出来，然后再想象一个普通员工，对比一下，然后告诉我是什么把他们区分开来了。”
我之所以问这个问题，是因为我发现绝大多数人对于导致高绩效的深层次原因常常有先入为主的观念，而这些观念绝大多数是错误的。
我能理解他们为何会有这样的观念。事实上，我自己曾经也这么想过。
十年前，我经历了一场顾问的噩梦。由来自社会研究学院的珍尼·卡普兰、卡耐基梅隆大学的迪克·海因斯和我三人组成的研究团队，同世界科技巨头贝尔实验室的管理人员一起工作了24个月。我们所有人都相信我们能够破译现代职场最为神秘的问题之一：是什么把高绩效员工同普通员工区分开来？当贝尔实验室雇用了世界上最好和最聪明的人后，为什么只有极少数人能以一当十或二十，他们一枝独秀，产出是普通员工的10倍甚至20倍。
我们着手研究这个困扰贝尔实验室高管和招聘管理者的问题：从最有声望的学校招聘了最优秀的学生，结果却只产生了少量高绩效员工，大部分人的表现都一般。
对于贝尔实验室的高管来说，这可不是一时头脑发热突发奇想出来的问题。作为世界研发组织的先驱，贝尔实验室的声望和未来依赖于高绩效员工的工作效率。20世纪80年代中期对贝尔实验室而言是一个关键时期，高层管理者宣称他们需要抢占先机，关键因素就是提高工作效率。
这种态度转变是有原因的，当时贝尔实验室的母公司已经不存在，在法院做出判决之后，从AT&T分解出来了7个贝尔子公司。数以百计（新泽西州、芝加哥、哥伦比亚、俄亥俄州、智囊团）的科学家和工程师首次被扔进了充满竞争的领域，这是他们职业生涯的第一次，具有前瞻思维的管理者开始着手寻找出路以应对这种巨变。他们将目光聚焦在了效率提升上。
贝尔实验室的管理者明白，如果他们无法找到一种更好的方法度量和提升员工工作效率的话，那么他们肯定会被淘汰——或者因竞争压力而被迫重组，或者因华尔街压力而被迫裁员，或者新老板会将他们所有人都赶出公司。 贝尔实验室也在开发一些新工具以提高工作效率，但珍妮特·诺丁和她的主管唐·伦纳德更倾向于从人力资源维度去努力——虽然更复杂但同样重要。珍妮特·诺丁是一个拥有250名成员的实验室的主管，她的主管唐·伦纳德则是交换机系统的副总裁。他们深信：人们的智力会比技术奇迹创造更持久的效率优势。
最初，我和我的团队认为，这是一个十分难得的开展权威的效率研究的绝佳机会。这家公司对这项研究很有耐心，也正经历着很多现实问题。我们获准去研究一些典型团队的员工，他们是世界上掌握顶级技术的高绩效员工，正致力于开发十分前卫的产品，如口袋大小的手机。
贝尔实验室和我之所以能一起合作，是因为我们都坚信知识型员工在驱动业务成功方面的强大力量。在我职业生涯的大部分时间里，我都在研究工作效率这个课题，珍妮特·诺丁曾读过我早年的文章，在这些文章里我首次介绍了一类新兴的精通专业的知识型员工，我把他们叫作“金领”，因为他们是公司最重要的资产。珍尼特和邓想更好地了解贝尔实验室从事最重要工作的那批人，以及他们的诉求。那时我没有意识到这个问题如此艰难，在尝试了众多前人的研究方法却依然一无所获之后，我们不得不自己卷起袖子去杀出一条“血路”来。
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