如果有了好的想法，怎样才能增加赢得大家支持的概率呢？达利教授在本书中就如何把想法付诸实践进行了深入翔实的介绍。无论经商、从政还是从事其他工作，凡是希望找到一条能够理清思路并且将想法变成现实的道路时，约翰·达利所著的《为自己代言（如何捍卫想法并影响他人）》是你必不可少的工具和指南。

当一群人聚在一起为解决一个问题或达到某个目标而集思广益的时候，最好的主意却往往不能脱颖而出。更糟糕的是，一项不太可能把事情成功搞定而且问题重重的建议反倒最终会被采纳。为什么更为有效的方案终遭摒弃？沟通专家约翰·达利教授的回答一语中的：想法虽好，败在推销。

约翰·达利所著的《为自己代言（如何捍卫想法并影响他人）》通过对多种学科的研究以及大量古今事件的举例，实例涉及商场、政界、教育领域以及非营利组织和社会运动，可谓滔滔不绝、海纳百川，是帮助读者成功地将自己的想法传达给他人的强有力的工具箱。

推荐序

第1章 想法中所包含的政事

 想法—倡导矩阵

 什么是倡导

 每个人都需要的倡导技能

 倡导的弊端

 倡导的框架

第2章 让传达想法的过程富有影响力

 明白自己想让别人知道什么

 保持信息的重复和冗赘

 组织一次令人印象深刻的发言

 面对面的交流

 小心行话

 寻求问题

第3章 信息的规划和表达

 模式塑造理解方式

 定义塑造问题

 谁定义问题谁就赢

 新模式可以创造解决方案

 重新定义问题，创造解决方法

 创造需求便能创造解决办法

第4章 树立声望、创建品牌

 你就是一个品牌-你的品牌不可小觑

 个人品牌的连续统一

 什么造就了声誉

第5章 结盟

 与富于影响力的人结盟

 从同事以及大人物身边的小人物那里获取支持

 争取中立者

 发现权威人士

 和敌人的敌人交朋友

 与组织以外的人建立意想不到的联盟

 了解人们的基本需求

第6章 想法好不好，要听听它的故事好不好

 人们为什么会被故事所影响

 怎么讲故事

 利用段子来解围

第7章 拍板的是谁

 了解决策者

 把握决策者的核心顾虑

 根据组织的具体情况量体裁衣、因地制宜

第8章 人脉关系网

 你的关系网

 成为关系网高手

 关系网中的来来往往

第9章 时机就是一切

 制造紧迫感

 创造可行的解决方案

 捕捉稍纵即逝的时机

 充分利用领导层和组织结构的变迁

第10章 创造具有说服力的信息

 通过好的论据对想法进行论证

 对决策者进行适当威胁

 对信息进行组织，以期获得最佳效果

第11章 让你的想法举足轻重

 发现"他们要的是什么"

 让想法能够被轻松采纳

 与决策者的价值观相关联

第12章 让你的想法令人难忘

 让你的想法生动鲜活、活灵活现

 锚定理论

 使用令人难忘的标签

 使用引人注目的图标

 使用令人信服的比喻修辞

第13章 展示信心

 语言

 声音

 行为

第14章 按照自己的方式掌舵会议

 一对一推销

 会前

 会中

 会议的后续工作

注释

倡导者有时会推行全新想法，有时则会对现有的流程、产品或问题提出修改意见。亨利·福特没有发明汽车，但是他创造了全新的汽车生产工艺和流程；迈克尔·戴尔没有发明计算机，但是他想出了一种颇具创新性的销售方法；亚马逊没有发明书籍，但是它开拓了一条图书销售的全新途径，类似的还有提供在线影片租赁服务的奈飞（Netflix）公司。倡导者可能会建议其公司减少或增加某项投资、更改预算、推进业务流程的重组、推销一项培训计划、加速开发周期、极力主张保留一个项目或者向一个重要职位推荐候选人。

倡导意味着跨越一切障碍。思维简单的倡导者认为决策者第一次点头便意味着成功，而考虑周全的倡导者深知，在一个想法变成现实之后相当长的一段时间内仍需持续不懈地推行这个想法。有关产品开发的研究表明，产品上市过程中，90％的时间都是花在行政事务上。因此，成功的倡导者必须经常催促效率迟缓的行政人员加速工作进程。

此外，倡导还意味着尝试叫停或推迟不尽如人意的想法。事实上，当倡导者在介绍落人第2象限（投资浪费）的想法时，听众对这些想法的争论和反驳便是对倡导最好的举例。弗朗西斯·凯尔西曾是美国食品药品管理局（FDA）的一名科研人员，在极力反对将沙利度胺引入美国的过程中表现出不凡的倡导力。这种药物于20世纪50年代在欧洲首创，可减轻孕妇晨吐，但会导致严重的新生儿先天性畸形。凯尔西劝说FDA的领导层在批准药物上市前必须进行进一步的测试，并且毫不留情地揭露了药品制造商试图隐瞒数据的行为。为此她获得了“杰出联邦公民服务总统奖”殊荣，这是联邦政府授予政府工作人员的最高荣誉奖项。更重要的是，生活在美国的孩子们再也不会遭受沙利度胺带来的可怕后果。

倡导对于非营利组织的重要性与对营利性组织的意义同等重要。集资者必须说服人们贡献出自己的金钱、时问和主意。政府机构内，推行会议的各项议程以及对现有议程提出更改建议需要难以置信的倡导技能。美国前财政部长、前高盛集团董事长罗伯特·鲁宾对“倡导”在政府机构中所扮演的角色这样概括：“将一种意义非凡的影响平淡无奇地传达出来，不仅需要大量的具体工作，还需要拥有敏锐的洞察力，知道如何获取媒体、国会以及其他政府机构的关注。”

最后，倡导即赋权——赋予智慧聪颖、尽职尽责的人们以机会，使他们拥有影响力，确保他们付出的辛苦劳作得到认可、感激和充分利用。人们希望自己的想法能够变成现实，一部分是为了精神奖励，他们需要被倾听并且做出自己的贡献；另一部分则是为了物质奖励，因为通常情况下，拥有变革性思想的成功倡导者可以获取巨大的商业回报。当然，也有不少倡导者从未因为自己的新想法和辛苦工作而得到任何褒奖和回报。查尔斯·莫姆森发明并推行了一种可营救困在潜水艇内船员的救生钟，美国海军将这种救生钟命名为麦凯恩救生钟。一些海军将领认为莫姆森坚持进行倡导的行为使他们感到难堪，最后，他们将这顶桂冠戴在了另外一位参与了这个项目的人头上。而威廉。“比利”。米切尔将军的境遇则比莫姆森更糟。20世纪早期，米切尔极力倡导在军队内部使用空气动力，并且进行了成功的验证，但他最终还是被送上了军事法庭。

尽管创新带来的认可和嘉奖会令人感到满足和欣慰，但倡导并不仅仅是为了个人的功劳，组织也会从中受益。任何公司的未来都取决于才华横溢的雇员充满激情地成功推进创新想法的能力，成功的倡导者是变革的催化剂。组织得以繁荣，是因为创新直接关系到收入增长、市场份额，甚至公司的存亡。同样，我们所在的社会也需要通过创新而前进。经济学家估算，在过去50年间，全世界一半的经济增长均可归功于技术创新。在这些创新面世之前，每一项都需要先在组织内部进行倡导和推动。

P16－P17

约翰·达利在本书中阐述什么话题？我敢肯定大家想都没想过，这就是“倡导”，让关键人物接受自己一个深思熟虑且很有价值的想法。而且我敢进一步肯定，当看完本书之后，你很有可能成为一个了不起的人，甚或成为一个青史留名的人，前提是你有或你知道有一个影响历史进程的好主意。

本书不是教科书，旨在提升一个人的倡导能力。引用本书中的精彩话语，“如果想要让新想法赢得决策者的关注和支持，只有通过令人难忘并有说服力的方式才能实现”，本书确实给出了令人称奇的方式方法。

本书开篇就很吸引人的眼球，给诸多企业的创新故事注入了生气，饶有趣味，或使人喜悦或令人惋惜。在不知不觉中，作者的观点，“好主意需要好的方式加以倡导”，开始变得那样的迷人且充满魅力。可见作者本人就是一位有效的倡导者。我猜，译者张静很有可能被她导师的倡导才能所折服。

很多人，都误认为好主意不被接受的原因，是组织及其经理人的惰性，有名的著作就是克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》和《困境与出路》，主张从组织层面上解决问题。本书以无可争辩的事实告诫人们，好主意不被接受的原因，首先在于原创者缺乏倡导能力。按照比尔·德雷顿的说法：“孕育一个想法与推销一个想法完全不同。”

那么如何来提高原创者的倡导能力呢？一般认为，有好主意的人往往没有这种类似推销的能力，所谓“术有专攻”。一个人要是“既会琢磨事，又会说服人”，那就是神仙。彼得·德鲁克就是这样认为的，很少有人具备这样的才能，既能推动事，又能推动人。因此，人们就把好主意推广与传播的责任赋予管理者。问题是，管理者真的有兴趣吗？要是原创者不懂得倡导还是白搭，好的主意还是落不了地。本书的主张，是每个人都需要倡导能力，并且倡导能力是可以学会的。管理者更需要具备倡导能力，以便把好主意推销给企业的决策者。就像德鲁克所说的那样，管理的有效性是可以学会的，管理的有效性是一种技能，与天赋或性格无关。本书中说道：“瑞士研究人员曾对全球范围内的多位高管进行调查，结果显示，98％的高级管理人员曾在组织内部推销自己的想法时遭遇困难和阻力。”

约翰·达利有理由也有能力告诉我们：“任何人，无论多大年纪，都可以学习如何有效地表达自己的想法。所有类型、所有背景的人都可以通过时间、阅历和本书所介绍的技巧成为成功的倡导者。即使是经验丰富的倡导者，在工作发生变动的时候，也应该继续打磨并进一步完善自己的倡导技能。”

当你接受上述观点，并下决心阅读本书的时候，你真的会被本书吸引，书中大量鲜活的故事，就像发生在你的身边，你会不由得感叹，要是早一天接触到这本书，人生或许会改写，变得更精彩更有价值。你甚至会这样想：也许我不是一个好主意的原创者，原创者往往是天才或上帝眷顾的人，500年才出一个，而不是一年出500个；但我完全可以成为一个执着的倡导者，成为懂得倡导好主意的人。

本书没有难以阅读的地方，有关提高倡导能力的要点及其框架也极为简约，一目了然。加之翻译者与编辑者的辛勤打磨，反复推敲，行文流畅且节奏明快，合乎中国人的语言习惯。接下来，敬请大家阅读。

中国人民大学教授包政

2015年1月16日