中国的传统管理哲学中有“内圣而外王”之说。所谓“内圣”就是做人，“外王”就是管人。显然．“内圣”是“外王”的前提和基础。没有“内圣”就不可能有“外王”。清朝康熙皇帝也说过：“江山之固。在德不在险。”这些古训都在强调领导者自身的做人修养在管理工作中的置要意义。

崔雪梅编著的《三分管人七分做人》在深度挖掘中国传统管理哲学的基础上。提出了一整套最适合中国人心理行为特征的管理模式，即“三分管人，七分做人”。这种管理模式以道、儒、法家思想为理论基础。强调管理就是修己安人的过程。要从个人的修身做人做起。领导者只有具备公正的态度、卓越的德行、个性的魅力、超凡的智慧、榜样的力量。才能拥有崇高的威望，博得团队忠诚的拥戴与支持。从而实施最有效的领导，使管理中的许多复杂问题化于无形。

《三分管人七分做人》由崔雪梅编著。

《三分管人七分做人》简介：

管理的本质就是以人为本。对于领导者来说，用职权管人不是本事。通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事。“不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事：自己有才能不是本事．让有才能的人为己所用才是本事。真正有魅力的领导。站在那里就是一种无声的号召。

超级领导者身上的那种气质和影响力。绝非掌握一些机械的管理方法和技巧就能达到的，而是在做人方面长期修炼的结果。管理之难奠过于管人，管人之难奠过于管心。领导者的人格魅力得到提升，自然会引发下属的认可与追随，许多管理上的问题也就迎刃而解。而对于下属来讲，领导者的做人之道、管人之法．也是他们最为瞩目的两大焦点。

“三分管人．七分做人”是管理的最高境界。是一套高深的谋略，更是一门学问。所有想在领导职位上待得长久的人．所有立志于凝聚人心、千一番事业的人．都必须掌握这一领导艺术。练就这种本事。

 第一章 治国者，先修其身

良好的气质本身就是一种领导力量

在自我批评中进步

反省任何过失，先从自身开始

认错从上级开始，表功从下级启动

不能做以私害公的糊涂事

不要随便显露你的情绪

情绪不稳定，则管理不稳定

守静致虚，不轻率决策

胸怀宽度决定事业高度

尊重下属，方能赢得下属的尊重

修己才能安人

君子谋道不谋食

“九思”是一门必修课

领导要为下属的过错承担责任

凡事苛刻是大忌

诚信是一笔无形的财富

让目标激励自己前行

正直助人成功

整洁得体的服装能够显示你的风度和自信

讲究风度美

正确运用韬晦策略

忍一时之气换来有利的局势

能忍小失，才会有大得

自信使人无坚不摧

坚韧是成功的基石

热忱可以滴水穿石

保持清醒，学会自控

正视失败才可以战胜自我

 第二章 人尽其才则百事兴

资产只是一个数字，人才是真正的财富

不要为声誉所惑

用最高的位置把最有本事的人留下来

注意那些口碑极好的普通人

在赛马中相马

从众多人才中选用自己最需要的

善于在市井之中寻找奇才

缺点不是弱点

把被别人踢出去的人“请”进公司

合适的人才能挽救企业

找准公司发动机，然后提供舞台

任人唯贤不唯亲

用人才不用庸才

不用“聪明人”

人才是事业的基石

信誉是衡量人才的首要标准

合适比优秀更重要

引进人才要注意“安全着陆”

在竞争中发掘人才

抛弃“优秀的人一进来就优秀”的想法

掌控那些能力比你强的下属

重视每一个人才

粘住你的核心人才

学会“识才”和“量才”

集属下之长，补自己之短

一个坑一个萝卜，而不是一个萝卜一个坑

用人须避开无中心与多中心

宁用愚人，不用小人

用合适的人，做合适的事

任人有道：“招财童子”与“拼命三郎”各司其职

物尽其用，人尽其才

优秀与否，要看放置的位子

创造价值的能力是最重要的胜任指标

既能善用人之长，又要善用人之短

善于用比自己更优秀的人

用好企业中的“二流人才”

为人才选好“座位”

高薪能激发员工的工作热情

优秀的人才是事业成功的关键

因人设事也是一条用人之道

用贤何惧亲

发掘有潜力的员工

以人为本，留住那些杰出的人才

人岗不匹配是人才资源的浪费

 第三章 无威难驭下

时刻让人知道你是“有身份”的人

轻易道歉，不见得是好事

要有鲜明的立场，不可迁就大多数

把自己的话留在后面

先“处其位”，而后才可能“谋其政”

不能以假象立真威

成为端起猎枪的猎手

谨言慎行，说一不二

小事也要严格要求

与下属保持适当距离

带头做出业绩，权威水到渠成

无私才能扬威

莫对个别下属另眼相看

好名声带来好威信

轻诺者寡信

利用情感树威信

浇树要浇根，带人要带心

积极挖掘下属的闪光点

让自己保持“竞技状态”

没有翘起尾巴的老虎

注重自己的仪表有助于树立威信

当众责罚可以有效树威信

关键问题要抓准

严格是为了让他进步

罚得人心服口服

杀鸡吓猴，震慑人心

话里有话显身份

有权威才会有服从

建立“权威的脉络”

有所为才能建立威信

冷面掌权，铁腕立威

赏罚分明，方显公平

触犯众怒的业务骨干也只好请他“下课”

坚决扼制“权臣”的影响力

强迫越轨者出局

坚决抛弃法不责众的思维定式

惩罚到位：稳、准、狠

对犯错的员工采取必要惩罚

 第四章 其身正，不令而行

先完善自己，管好自己才能带好队伍

找出自身独特的“卖点”，做自己的“品牌经理”

管出“雷锋”，自己先当“雷锋”

会吃亏的领导最能占便宜

一定要身先士卒

适当时候要“御驾亲征”

做任何事情都要用心

管理是一种让员工自愿跟从的能力

不懂不是错，不懂装懂才是错

“不言之教”：以身作则方能赢得拥戴

解决问题，最简单的方法就是“带头往下跳”

成功的领导不做领袖做榜样

非权力影响力激发最佳管理效能

绝不可严于律人，宽以待己一

身教胜过千言万语

管理有成效，要做领跑的狮子

有私心正常，做到不利用私心不寻常

自律才能管理好他人

以身作则，激起下属工作热情

下属的好心情，由你来决定

站着命令，不如干着指挥

以理服人，树立个人威望

赢得人心，仁义比金钱更有效

勇于承担责任，不揽功，不诿过

要勇于向下属说声“对不起”

把幽默当“礼物”送给下属

用你的微笑魔力征服下属

自己分内的事不能让下属去做

 第五章 上下同欲者胜

要能把握“到位感”

互相搭台，才能共同起跳

欣赏别人也要懂得技巧

让部下产生“自己人”意识

以别人的心甘情愿为前提

和谐管理绝不是讨好员工

被下属爱戴是卓有成效管理的开始

懂得互利才能留住人

柔性管理凝聚人心

人文关怀不可缺乏

用情感抓住下属“骚动的心”

学会用行动感动员工

让员工把公司当做家

如果你很快乐，就与员工分享

不要担心员工挑岗位

真诚感动一切

学会抓住员工的心

与员工分享管理

关心员工就像关心自己的家人

做为员工服务的领导者

荣耀面前，团队分享，团伙独享

“笼络”下属的技巧

容才留才，防止“跳槽”

让下属利益与公司利益紧密相关

同舟共济，患难见真情

同下属共享荣誉

努力营造员工的归属感

关心下属的家人

帮下属确定工作目标

引导下属奔向共同目的

 第六章 我无为而民自化

管头管脚，但不要从头管到脚

不要把自己变成下属的尾巴

不可迷恋冰冷的上下级关系

把表面的风光让给别人，把沉甸甸的利益留给自己

好的领导者如空气

别让员工因你的责备而如坐针毡

责备并不是最好的教育方式

让下属成为英雄是你的荣耀

聪明而懒惰的人往往是卓有成效的管人者

因势利导才能激发出下属的潜能

管人不如管心

三个臭皮匠赛过一个诸葛亮

最好的管理是没有管理

让员工实现自我管理

独断专行是领导者的大忌

在管理中实现“无为而治”

管理上切忌个人英雄主义

放下架子才能指挥别人

让下属参与管理工作

对待员工宜宽不宜严

好员工不是管出来的，而是赞出来的

 第七章 圣人执要，四方来效

只需下达目标，不必布置细节

大权独揽，小权分散

授权应避免“功能过剩”

妨碍下属就是妨碍自己

多大的权力就有多大的责任

让下属明确各自的任务

放位放权，不要干预下属工作

将责任转移给实际负责人

授权之后，仍应监督

既要授权，更要控权

监督监控要到位

放权不是放任自流

用而有度，授中有控

授权如同放风筝

政策制定要集权，执行可授权

战略上集权，管理上授权

有效的领导力来自充分授权

放权有利于开发员工潜能

把任务授权给合适的人

放权给最合适的人

信任是关键

没有能不能，只有愿不愿

不要给“逆向授权”可乘之机

给下属更多的决策权和责任

 第八章 沟通要行之有术

理解“上情”，理顺“下情”

既要雅的，也要俗的

既要明言，也要暗示

要放下架子，待人真诚

使意见在不同类型的成员之间畅通无阻

要善于听，还要善于想

不但要“言者无罪”，更要“言者有功”

下属的建议你可以不喜欢，但不能不倾听

笨人做工，聪明人做沟通

管理其实就是一个沟通的过程

从每天听取一条不同意见做起

样样工作离不开沟通

最好的备忘录只有一页

建立内部沟通系统

沟通三种：上行、下行与平行

沟通方法不拘一格

团体沟通：会议VS书面

沟通就是要光明磊落

没有任何一个想法不值得一听

群策群力，沟通无边界

沟通自下而上

在没有出现不同意见前，不作任何决策

从身体语言中捕捉沟通信息

上下级沟通要讲“礼”

掌握成功演讲的“魔术公式”

掌握控场技巧

让对方多开口

从相同的观点说起

坚定地说出你的观点

正确处理下属的抱怨

化解沟通中的人际障碍

批评下属要学会“看人下菜碟”

 第九章 不明察不能烛私

整肃下属先要严格考核

与成果相比，新进人员的努力过程更重要

与其精明，不如高明

充分利用下属纠纷的机会来考核他们

以明确态度纠正下属的错误

原则问题上不能做墙头草

善用“以下制下”之法

奖与罚都应以业绩考评为依据

绩效考核要服务于员工的成长

让绩效考核不再冷冰冰

正确看待下属没有完成任务的情况

强化纪律，赏罚分明

考核的基本原则是科学

无论赏罚都要做到有理有据

人性化考察消除员工恐惧

工作态度一定要纳入考核

尽量做到：多奖励，少惩罚

“从重”、“从轻”都不应该发生

绩效考核七部曲

对关键人物要用“无功即过”原则

把利益与效益挂钩

 第十章 去山中贼易，去心中贼难

处理员工之间的矛盾要先给矛盾分类

公正比公平重要

用全局观化解一切矛盾和分歧

求同存异，有矛盾及时协调

拉旗挡箭，重大矛盾必须转移

抓住重点，利用矛盾带动工作

像谋略大师一样权衡上下左右

尽可能与反对者找到共同点

唱完“黑脸”再唱“红脸”

提升团队效率从遏制扯皮开始

妥善处理冲突，转化为提升团队凝聚力的契机

管理的唯一使命是促进和谐

工作氛围也可转化为生产力

做足细节，让员工心情愉悦

将爱与宽容揉入团队建设

无论以何种方式离开，你都要感谢员工

解决团队冲突

群体冲突解决之道

化解部门之间的冲突

巧妙化解与上级的冲突

下属成员间冲突的解决方案

将冲突消灭在萌芽状态

撇开私人感情

巧用幽默化解冲突

冷静处理对己不利的谣言

失言之后巧解围

让有矛盾的下属和谐相处

处理矛盾冲突的技巧

处理矛盾冲突的五大方法

解决矛盾冲突的基本原则

无论下属怎样议论你，都要保持平常心

正确处理下属打“小报告”

对下属和周围的人主动示好

勇敢面对下属的正面攻击

严肃对待下属扰乱秩序

平等看待下属，一碗水端平

 第十一章 得人心之道，莫过于利人

避免开“空头支票”

适时奖励，以物质刺激人心

挖掘每个人的优点并加以赞赏

高明的激励“惠而不费”

让3个人做5个人的事，领4个人的薪水

求全责备是激励的大忌

最有效的激励法则：及时适度

给员工高薪时，企业成本最低

压力与奖励，两手都要抓

奖励领先者，刺激追随者，淘汰平庸者

满足并稍高于员工的期待

多数员工多数时候，需要以薪换心

激励一定是立体式多维度流动式的

攻心的实质在于让其感受到“与众不同”

员工就是家庭中不可缺少的一分子

公开、透明，才能被认同

赏罚并用，激发潜能

忠诚需要基本保障

多种激励方式整合运用

巧妙“吹捧”

高薪激发高效率

意料之外的惊喜最能激励人

学会为员工的进步喝彩

精神奖励不可缺

赞美一个，带动一片

不要奖励分外之事

 第十二章 法为民立，民以法存

制度的建立和完善应始终放在首位

制度生效靠的是执行力

人人守戒就会丛林无事

制度不是通用的，必须量身定做

管理者不能超越制度权威

制度为企业做大做强导航

完备管理制度的四大基石

软性的文化力量来自于对刚性制度的敬仰

死守是制度的坟墓

有效传承持续成功的密码

不能产生效益的制度就是摆设

纪律与温情要两手抓

西方管理制度兼顾东方情理

制度不是万能的，需要情感管理来补充

不要在人情上搞阴阳制度

伟大企业从伟大的制度开始

事易时移，变革创新

管理者重视不够是制度错位的第一大原因

法理第一，规则高于一切

制度约束应符合人性需求

制定制度必须遵守的十大原则

用制度管人的两项准则

执行规则，才有管理绩效

制定制度必须避免的八种现象

 第十三章 驭下必因人制宜

给调皮的“骆驼”压上重物

为争夺者设置迷障

安抚女强人要肯定她的工作

团结对自己有意见的员工

与“不好应付”的部属保持适当距离

理智应付对你过分殷勤的异性员工

驾驭反对者的五项基本原则

为自卑的下属配备“打气筒”

因势利导，应对难缠的下属

保持清醒，防范个别女下属的“温柔陷阱”

驾驭“刺头”员工

让下属中的“小人”听你的话

区别对待爱奉承的人

谨慎对待“舌头长”的下属

积极引导斤斤计较的下属

不要一味让着自命不凡的下属

号隋才狂傲者和谐相处

用事实去说服满腹牢骚的下属

不能要投机取巧的人

 第十四章 疑则勿用，用则勿疑

不信任部下，就会什么事都被蒙在鼓里

让下属觉得是他自己在作决定

适当给予下属自由

用人时疑虑是一种审慎态度

怀疑之后要有求证

论迹不论心

有限度地怀疑是防止授权失控的良方

不要重用告密者

暗中观察人的言行

用他，就要信任他

认错从上级开始，表功从下级启动

在某些企业中，常常发生这样的事：有了功劳归领导，有了过错则推给下属。这是很不好的现象。“现代管理之父”彼得·德鲁克说过，当自己分管的部门出现问题时，管理者不应推卸职责和埋怨，而应主动承担责任，从自身的管理中去找原因。

一个公司发奖金，谁拿的最多？领导。一个公司派人出国考察学习，谁去？领导。一个公司配车，谁开？还是领导。权利和义务永远是对等的，既然管理者得到的最多，那自然也应该承担更多的责任。

对于有智慧的管理者来说，在工作中出现过错时自己揽下来，而不是推到下属头上，恰恰是树立权威的机会。

一家建材公司的采购员在采购一批货物时犯了一个错误：将客户订购的产品颜色弄混了，结果造成上万元的损失，最后经理帮他补了这个窟窿。自知闯下大祸的采购员向经理递交了辞职信。经理问他：“我骂过你吗？”“没有。”“我跟老板说到你了吗？”“没有。”“一万多元的损失是你承担的吗？”“不是。”“我刚刚替你交完学费，你却要走，我不同意。”

采购员流下了眼泪。经理说：“把眼泪擦掉，有本事就把我那一万元赚回来再辞职，我马上就批。像个男人！这事就算了。”几年之后，这个采购员成了公司的副总经理。

管理者主动承担责任，不但可以稳定军心、保持士气，还有助于维护自身的威望。不诿过于下属的管理者，下属看到了他的高风亮节，更加愿意追随他。

在管理中，犯错和出现问题都不可怕，可怕的是否认和掩饰错误。愚蠢的管理者总是会尽力为自己的错误辩解，找各种各样的理由来证明这些过错与己无关，最简单的方式就是推给下属。明智的管理者则不然，他们会主动承认错误、承担责任，并努力改正。“认错从上级开始，表功从下级启动”，这才是优秀领导者应有的担当。在表彰功绩时，也不能“肥水不流外人田”，而应秉持客观公正的原则，首先统计出直接有功的人，再找到间接有功的人，最后再确定指挥有功的管理者，按顺序排列。

不能做以私害公的糊涂事

做领导久了，很容易把公事私事搅在一起，甚至发生以私害公的事情。这样做危害极大，不仅损害自己的形象和威严，而且私事也未必能保全。因私害公是两边都不讨好的管人大忌。

萧何与曹参是西汉初期的两位重要大臣。两人都曾是沛县小吏，萧何是主吏椽，曹参是狱椽，又同时参与了刘邦起兵。两人一文一武，一个运筹帷幄，支撑全局；一个披坚执锐，身经百战，同为大汉王朝的开国元勋。

刘邦消灭项羽，统一天下后，大行封赏。刘邦定萧何为首功，封他为酂侯，食邑最多。这时，包括曹参在内的许多功臣心里愤愤不平，私下里议论不休，他们说自己跟随刘邦辗转南北，身经百战，而萧何只不过安坐后方发发议论，做做文字工作而已，毫无战功，为什么他的食邑反而最多呢？

刘邦听说此事后，反问他们：“你们知道猎人吗？打猎的时候，追杀野兽的是猎狗，而指示行踪，放狗追兽的是人。如今诸位只是能猎获野兽，相当于猎狗的功劳。至于萧何，他能放出猎狗，指示追逐目标，那相当于猎人的功劳。况且你们只是一个人追随我，多的也不过带两三个家里人，而萧何却是全族好几十人跟随我，这些功劳怎么能抹杀呢？”众人听罢，都无言以答，默不作声。

分封诸侯之后，接着是排位次。战将们把曹参推出来，纷纷陈辞道：“平阳侯曹参跟随陛下南征北战，身受七十余处战伤，攻城略地，功劳最多，应排第一。”刘邦已经压过大家一次，重封了萧何，这次虽还想把萧何封为第一，却一时找不到理由。这时，关内侯鄂君出来说话：“在楚汉战争中，陛下有好几次都是全军溃败，只身逃脱，全靠萧何从关中派出军队来补充。有时，就是没有陛下的命令，萧何一次也派遣几万人，正好补充了陛下的急需。不仅是士兵，就是军粮也全靠萧何转漕关中，才保证了供应。这些都是创立汉家天下流传后世的大功劳，怎么能把像曹参等人只是一时的战功列在万世之功的前面呢！依臣之见，萧何应排第一，曹参第二。”鄂君的这番言论，正中刘邦下怀，于是顺水推舟，把萧何排为第一。这样，萧何位列众卿之首，被称为“开国第一侯”。

两次事件虽然都是刘邦决定的，但曹参、萧何之间的嫌隙也因此产生了。史称“(萧)何素不与曹参相能”，又称“参始微时，与萧何善，及为将相，有隙”。萧曹二人有“隙”的事，也传到了刘邦耳里，但曹参从未口出怨言。后来刘邦怀疑萧何在京有变，曾先后以隐晦的语言探询曹参对萧何的看法，曹参总是力陈萧何忠心耿耿免劳圣虑。刘邦听言，反疑他人传言他们二人有“隙”为无稽之谈！

萧何对曹参也同样“于私有隙，于公无怨”。萧何病重之时，惠帝前往探视，问道：“君即百岁后，谁可代君者？”萧何答道：“知臣莫如主。”惠帝问：“曹参何如？”萧何马上顿首道：“帝得之矣，臣死不恨矣！”完全抛弃个人恩怨，举荐曹参。而曹参为相后，也是不计个人恩怨，全部沿袭萧何成法，史称：“至何且死，所推贤惟参，参代何为汉相国，举事无所变更，一遵萧何约束。”这就是公私分明的宰相气度。P4-6

作为一个组织的领导者，拥有着一种特殊的资源：人。而对这种资源的管理存在着不同的层次。管理得好，它可以取之不尽、用之不竭；管理不好，它也可能一取即尽、一用即竭。那些只知用职权管人，而不知用人格影响人的领导，无论官位有多高、能力有多强、知识有多丰富，都无法取得下属的信任，更别说长期追随了；而一个无人与之同心同德的领导者，即便有再伟大的理想、再完美的计划，也只能是空中楼阁。相反，成功的领导者具备登高一呼、应者云集的号召力，具备利用各种人才、平衡各种力量的统筹能力，具备“用人长、容人短”、“胜不骄，败不馁”的胸怀和气度，具备应对各种困难、各种复杂局面的手段和技巧，他无论在哪里出现，都会成为众人瞩目的焦点，即使他不出声，也能令人毫无保留地对他产生信任感，人们愿意接受他的建议，在突发事件时愿意听从他的指导。

因此，对于领导者来说，用职权管人不是本事，通过人格服人才是本事；颐指气使不是本事，“不令而从”才是本事；用惩罚使人害怕不是本事，凭魅力赢得追随才是本事；自己有本事不是本事，让有本事的人为己所用才是本事。管理是一门学问，是一门艺术，更是一套高深的谋略。你不能因为自己是“官”就对人吆三喝四，又不能与他们称兄道弟失去威严；你不能玩弄权术，让人觉得你城府很深，又不能心中不藏事啥都往外说；你既不能疑神疑鬼又不能偏听偏信……作为领导，魔鬼手段与菩萨心肠应该兼备，二者之间应三七开，即“三分管人，七分做人”。

中国的传统管理哲学中有“内圣而外王”之说。所谓“内圣”就是做人，“外王”就是管人。显然，“内圣”是“外王”的前提和基础，没有“内圣”就不可能有“外王”。《大学》里有段经典的传世名言：“古之欲明德于天下者，先治其国；欲治其国者，先齐其家；欲齐其家者，先修其身。”孔子日：“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”清朝康熙皇帝也说过：“江山之固，在德不在险。”这些古训都强调领导者自身的道德修养在管理工作中的重要意义。领导最重要的权力来源是“德”。超级领导者身上的那种气质和影响力，绝非掌握一些机械的领导方法和技巧就能达到的，而是长期自我修炼的结果。真正有魅力的领导，站在那儿就是一种无声的号召。“三分管人，七分做人”是管理的最高境界，它是中国式管理哲学的逻辑，也是最适合中国人的本土管理思想。所有想在领导职位上待得长久的人，所有立志于凝聚人心、干一番事业的人，都必须练就这种本事。

从管理效果看，“三分管人，七分做人”也具有无比的优越性。俗话说：“一人红，红一点；大家红，红一片。”有的领导者能将自身潜力发挥得淋漓尽致，而成为业务上的顶尖高手，但他们却缺乏通过自己做人的魅力影响别人的能力，对下属的管理也只是利用职权进行生硬的约束，这种领导可称为“一人红，红一点”。而有的领导者虽然自己在业务上并不十分拔尖，却能通过自己做人的魅力使别人乃至整个团队的潜力发挥得淋漓尽致，他们就像一根火柴点燃一堆干柴一样，让自己带领的团队燃起熊熊之火，这种领导可称为“大家红，红一片”。如果前一种领导者可称为独当一面的将才的话，后一种领导者则可称为统领全局的帅才。“三分管人，七分做人”的管理理念正是要达到“大家红，红一片”的管理效果，它既是管理的方式和方法，更是管理的氛围和风气。实际上，“三分管人，七分做人”的管理理念在西方也得到了广泛的认同，西方企业界也普遍存在“主管亦明师”的现象。近年，位于美国加州的创造性领导研究中心做了一项调查，要求成功主管谈谈他们的“明师”。结果，大多数答案中的“明师”都是他们以前的上司。

本书在深度挖掘中国传统文化中的管理哲学基础上，围绕“治国者，先修其身”、“人尽其才则百事兴”、“我无为而民自化”、“得人心之道，莫过于利人”、“疑则勿用，用则勿疑”等核心理念，提出了一整套最适合中国人心理行为特性的管理模式，即“三分管人，七分做人”。这种管理模式以道、儒、法家思想为理论基础，强调管理就是修己安人的过程，主张从个人的修身做人做起，然后才有资格来从事管理，领导者只有具备公正的态度、卓越的德行、个性的魅力、超凡的智慧、榜样的力量、丰富的情感，才能拥有崇高的威望，获得下属由衷的崇敬和钦佩，博得团队忠诚的拥戴与支持，从而实施最有效的领导，使管理中的许多复杂问题化于无形。