《无印良品的改革(无印良品缘何复苏)》是第一本深入探讨无印良品的经营哲学与品牌消费的读本。

当面临企业危机时，作为风靡全球的设计品牌“无印良品”，是如何重组企业，推行革新，从而印证“无印神话”。本书对无印良品的改革过程进行了总结，揭开导致业绩下滑的根本原因，并详细介绍了无印良品采取的一系列改革措施和所取得的成效。从中能看到无印良品将崇尚自然、简朴生活的企业文化和科学的经营管理有机结合、促进发展的成功模式。本书由渡边米英著。

具有典型日本美学气质的设计品牌无印良品，曾以辉煌的业绩缔造出“无印神话”，其简朴的理念和高质感的产品深得消费者之心。进入21世纪，其经历了一次从业绩急剧下滑到通过一系列改革实现复苏的过程。《无印良品的改革(无印良品缘何复苏)》对无印良品的改革过程进行了总结，揭开导致业绩下滑的根本原因，并详细介绍了无印良品采取的一系列改革措施和所取得的成效。从中能看到无印良品将崇尚自然、简朴生活的企业文化和科学的经营管理有机结合、促进发展的成功模式。

在物质生活过剩的时代，人们渐渐忘却和忽视在日常生活中本该珍视的东西。通过“物”来实现什么样的生活方式，良品计划又如何利用这一美学理念来塑造“无印良品”的精神文化与品牌形象，从而缔造出“无印神话”，《无印良品的改革(无印良品缘何复苏)》将为此揭开“无印良品”所不为人知的另一面。本书由渡边米英著。

序言 新“无印神话”的开端

无品牌的品牌：“无印良品”

业绩突然下滑五年后，呈V字上扬，奇迹般创最高值

从服饰杂货入手，无印良品进行全面复苏

生活用品部也掀起了改革的浪潮

“脱离单纯依靠感性”的经营理念，促进企业复活

第1章 无印良品的诞生及其迅速发展

无印良品诞生的“时代必然性”

“因为合理，所以便宜”无印良品的闪亮登场

深入探究生活美学的顾问团队

契机：独立青山店的开张

从西友分离，独立的良品计划株式会社诞生

厌倦成为“西武集团的宣传工具”——木内的危机感

独立后径直出资构建信息系统

第2章 从一帆风顺到遭遇挫折

不断成长的“无印神话”

开店邀请纷至沓来，卖场日益大型化

商品实力无法适应卖场大型化的步伐

将事业扩展至伦敦、巴黎以及亚洲

在欧洲曾被高度评价的“MUJI”……

扩大战略的背后暗藏的“失控”

顾客也远离无印良品了吗？

第3章 致使无印良品走向凋零的八大原因

无印良品由盛而衰的原因何在？

独特的发展模式实则暗藏破绽

设立1000坪大型店铺的神话逐渐破灭

第4章 改革从服饰开始

一扫堆积如山的存货

法国分社的店铺数量在一年内减半

实现结构改革的关键词是“可视化、计算、行动”

通过“经营改革项目”而掌控库存

与山本耀司公司合作，为商品注入新鲜血液

以“简单规则”推动公司运转

第5章 商品生产方式的进步

探索新的商品生产方式

利用网络与观察住宅的方式开发新商品

“全球?无印”——来自世界顶级设计师的匿名设计

“发现?无印”——发掘全世界的优良日用品

重建总部与店铺间信赖关系的四项改善措施

防止滞销商品增多的库存控制方法

第6章 实施新的开店战略

从岛村学来的开发店铺之道

具备开店条件的城市共有150座

用一年时间完成的“开店标准手册”

因岛村集团会长的良言，开店讨论会也面貌一新

挑战地方的小商业圈市场

欧洲的开店战略也有了重大转变

进入中国，在与冒牌无印店的官司中胜诉

无印良品再次进入中国香港，成为年轻一代的热捧品牌

终于在纽约开设了第一家店铺

第7章 大幅度压缩成本的“30%委员会”

“完成工作，提升效率，提高商品生产率”

监察室的效率一举提高到原来的8倍

重新考虑店面业绩

减少商品附带标签的种类

无印良品的经费结构

物流中心摇身变为“通过型”

支援改革的信息系统

两年内将信息系统经费率控制在1%以下

第8章 改变卖场员工的工作

改变店铺工作的“瘦身项目”

简单而强大的武器——店铺工作指南

地方诞生的“畅销商品搜索队”

“一品入魂”、“天下一品”、“幸运单品”…

“销售人员才是主角”

尾章 良品计划的未来与今后的课题

“无印便利店”即将登场？

再次挑战“饮食”领域

扩展粉丝群体的目标战略

利用电视广告塑造品牌新形象

收购家居公司，住宅事业备受期待

良品计划收购IDéE后的产品

后记

参考 无印良品的沿革

1980年12月，无印良品作为大型超市西友的自创品牌（Privat Brand）问世了。刚起步时，无印良品出售的商品只有40种，其中包括9种生活用品和31种食品。此时，无印良品除了在西友的食品、日用品卖场设专柜以外，还将商品摆进了西武百货商店的14家店铺以及全家便利店的6家店铺的卖场里。

1978年12月，全世界爆发了第二次石油危机，受此影响，“全球经济委靡不振”，日本的个人消费市场也陷入严重的大萧条之中。在两次石油危机的打击下，日本长时期以来持续的经济高度发展期也拉下了帷幕。在此背景下，市场出现了物价高涨，生产相对过剩的现象，消费的实质也随之发生了巨大变化。

而消费者正是从这一时期开始，对商品的价值和价格开始精打细算。数年前，人们还附和着“顾客是上帝”的宣传口号来讴歌大量消费文化，此时，这些人出现了180度大转弯，开始讲究“商品的实质价值”。

这种消费动向很快地波及生活用品市场，各大超市不得不尽快构建能够确保销售业绩的经营战略。此时，消费者开始对商品价值和价格平衡要求越来越高，而商家能否提供给消费者“优质且价格便宜的商品”变成了企业生死存亡的关键。

在这一时期，各大超市为了开展竞争而开始开发自有品牌。但是，大多数商家只着眼于价格“便宜”，尽管对外宣传各种各样的品牌开发言论，但其自有品牌商品除了价格低廉，都无法彰显其有特点的附加价值。

在这些自有品牌商品中，西友的无印良品算是起步较晚的品牌。在此之前，大荣百货（DAIEI）开发自有品牌“无品牌”（No Brand）比无印良品早了两年之久，并于1978年8月带着13种食品首次亮相。其后，大荣又在自有品牌中添加了日用品，两年后推出了以日用百货为主的“储蓄”(SAVINGS)品牌。到了1984年，大荣整合了以上两个自有品牌，推出了全新的“SAVINGS”。

虽然无印良品起步的时间稍晚一些，但也因为如此，为无印良品争取了足够的时间来提炼开发理念，使得其自有品牌在根本上与同行的竞争对手有着明显的不同。究其根本，无印良品很明确地将“便宜”和“高质量”这两个容易相互矛盾的要素结合在了一起，创造出了独一无二的自有品牌商品。

20世纪60年代，连锁店凭借“价廉物美”的理念，在大众消费市场中迅速发展。经过近二十年的时间，市场和消费者都发生了变化，而正因为如此，连锁店才需要更加努力，继续向顾客提供“价廉物美”的商品。当时西武流通集团（后来改名为西武集团）的代表人堤清二，也许认识到了消费时代的转变，于是命令西友开发新的自有品牌商品。而开发出来的商品必须满足“提高商品的品质”、“降低商品的价格”这两个条件。  于是，在面向具体的开发阶段时，西武投入了大量时间去思考如何建立“满足消费者需求”、“追逐考究的商品”这两个理念，同时确定商品开发的方向。最终，西武设立的目标便是要创造出品质不低于商场中销售的民族品牌，同时价格低于民族品牌三成。

伴随着“因为合理，所以便宜”这一冲击性广告标语，无印良品的40种商品展现在了人们面前。另外，广告海报上写着如下内容：

不依赖品牌和包装来选择商品。这不仅与热情的生活方式相结合，也是一种重要的态度。

和广告标语相同，可以说这段广告内容实际上也极具冲击性。换句话说，无印良品在登场伊始就埋下了用理念冲击消费大众的“生活态度”（也就是生活方式）的伏笔。而无印良品提出不依赖品牌和包装的生活方式，可以说是站在了当时逐渐蔓延的“品牌热”的对立面。

无巧不成书，这一年，一桥大学法学部四年级学生田中康夫发表了小说《像是水晶》。小说的主人公是一个在东京生活的女大学生，同时兼职时装模特。因为小说里面列举了诸多品牌名称并附加注释，故被称为“品牌小说”，同时成了一种社会现象。这部小说预见到社会上的品牌热，但无印良品却走向了与之相对的时代前端。

当时民族品牌势头正猛，其制造商对市场的控制能力更是不言而喻。很多人认为，西友之所以提出“反品牌”(Anti-brand)理念，亦是对民族品牌制造商的反击。事实上，流通革命的历史，在某一方面来说也可以看成是连锁店和民族品牌制造商之间的商战历史。

民族品牌从生产到流通的整个过程中总是会产生许多不必要的浪费。而最终消费者不得不为这些无谓的支出埋单。省去民族品牌所做无用功，提供质量不低于民族品牌，价格上却便宜三成的商品，这就是“因为合理，所以便宜”这一宣传语产生的背景。

无印良品的商品开发及生产的基本理念有三点，即选择优质原材料，不断改良生产工序，商品采取简约包装。按照理念，无印良品努力实现生产工序及包装的合理化，降低不必要的浪费，以低廉的价格提供优质商品。这才是无印良品“价廉”的真意所在。

无印良品在商品的包装上，标明了价格低廉的“理由”。其中，无印良品的初期代表商品——“香菇片”就是一个很好的例子。无印良品的“香菇片”是形状不同及大小不一的袋装香菇。与之相比，通常摆放在超市等店里的香菇都是事先在生产过程中挑选出形状及大小都一致的香菇，然后用袋包装好。而事实上，不管香菇被切成片还是变成其他形状，香菇仍然是香菇。人们为了美观而挑选香菇，但是最后在烹饪的过程中却切碎香菇，也就是说，香菇的形状并不是那么重要。而制造商要挑选香菇的话，就必然将这道工序的成本加到销售价格上。正因为省略了这些工序，降低了成本，无印良品的“香菇片”才便宜。与此同时，无印良品还推出了名为“香菇片笑了”的广告，其广告语也抓住了消费者的心，“香菇片”一跃成为大受欢迎的热门商品。P18-23

从JR有乐町车站的京桥口出站，朝东京站方向略行几步，“无印良品”的招牌便映入眼帘，招牌以暗红色做底，上面印着“无印良品”四个白色大字，也许这对于人们来说是再熟悉不过的Logo了。此店为“无印良品有乐町店”，于2001年11月开张后，一直作为“无印良品”向大众宣传的一个据点，发展至今。

店铺分为上、下两层，面积约为900坪(约2979平方米)，此店可谓是无印良品店铺中的佼佼者，每年所创造的营业额大约为40亿日元。

事实上，在东京证券交易所一部上市的良品计划株式会社才是无印良品的创造者，也是良品计划旗下专门销售原创产品的店铺。截至2007年7月4日，良品计划在全球范围内已经开设了多达391家店铺，其中，国内324家店铺，国外67家店铺。另外，国内店铺的55%，即177家店铺是良品计划的直营店，其余则是西友百货公司里的店内专柜和授权店(加盟店)。

不仅如此，有乐町店、京都的Platz店与大阪的难波店并列为该公司旗下规模最大的直营店。有乐町店是一家主要负责向社会大众宣传无印良品的店铺，因此该店几乎汇集了无印良品所经营的全部商品，与此同时提供全面周到的服务。也就是说，只要进入有乐町店，就可以全面了解无印良品的“发展现状”。

进入店铺后左手边是“MUJI+INFILL木之家”的样板房，顺着电梯来到二楼，展现在眼前的便是无印良品的女装。模特身上展示的服装风格以简约为主，颜色也采用了独特的自然色，每件单品的价格大概在2650日元(含税)左右，因此较为畅销。

进入店铺之后我们就会发现，店铺的举架一般比较高，装修也遵循着简约风格，加之店内流淌着让人轻松的背景音乐，这就组成了独一无二的“无印世界”。追溯到二十六年前，无印良品以“因为合理，所以便宜”的冲击性口号成功作为西友百货的原创商品展现在世人面前，从此，这个独特的世界便拉开了帷幕。

无印良品通过省去民族品牌(Nation Brand)的种种资源浪费降低成本，一直以合理的价格提供着优质的商品，这也是“无品牌的品牌”(No Brand)的由来。无印良品一贯秉承这一理念，坚持从消费者的角度出发为消费者提供商品，由此在人们心中树立了“无印良品”独树一帜的形象。

走进女装区，便能在儿童装、男装、服装布料三个区域挑选称心如意的商品；逆时针走则进入眼镜区和食品区。卖场的中央空间陈列着服装配饰、办公用品以及保健美容产品。

笔者来到无印良品参观是在一个平日的下午，尽管如此，店内的顾客也不算少。服饰以及保健美容卖场以30岁左右的女性顾客居多，她们饶有兴趣地时而浏览店内商品，时而取下商品细看。此时正有一对夫妇推着婴儿车乘上电梯，手中拿着印有无印良品logo的纸袋。

上到三层的生活用品区，会看到三三两两的大学生模样的男性顾客，可能是来购买单身生活所需的日常用品吧。在室内用品卖场，也时常看到坐在沙发上体验产品舒适度的年轻情侣。

除此之外，三层还展示一些室内装饰用的小商品，每件商品旁边都摆放着标注原料特征的卡片，清楚明了地告诉消费者其材料以及用途。这样的商品在区域内摆放整齐，不知不觉间又营造了一个独特的空间。另外，此楼层的一角还展示着冰箱、洗衣机等“白色家电”，颜色正如其名，全部为白色。

回过头来下到二层，右手边的玻璃窗内是“无印餐厅”(Meal MUJI)。虽然餐厅内桌子数量达100张，出乎意料的是很难找到一张空桌。餐厅内以女性顾客居多，但也不乏独自享受午餐的中年男性。

由于有乐町店位于城市中心，因此来店购物的顾客也呈现多样层次，可以说这里吸引了男女老少前来购物。仔细观察店内的顾客你会发现，这些人的穿着并不显眼出位，而是生活在大城市中普普通通的人。不难看出，他们大多数是无印良品的常客，拥有比较稳定的生活观念。

在厨房用品卖场，有一位看上去颇有职业女性风范的顾客，于是我走上前问她是否经常来无印良品，她回答道：

“是的。这些日杂物品只是看看就令人心情愉快，平时换季的时候我也会来这里买衣服。实际上我也买优衣库的衣服，但是由于细节设计上没有特点，所以只是作为内搭穿在里面。与此相比，无印的每一件服装都很有风格，所以我很喜欢。在我还上高中的时候就经常过来购物了，但不知从何时起，无印的商品和店铺失去了特色，觉得失望之后有段时间就没有过来了。但是，从三四年前无印又变得非常吸引人，因此我很高兴又来购物。”

自无印的粉丝重新回归以来，有乐町店内的顾客经常是接踵而至。

……

自从1983年10月“无印良品美国村”开业以来，笔者就作为一名消费者，一直追随这一具有独特魅力的品牌。笔者还依稀记得当时购买无印良品的商品时，有一丝紧张感又伴随着一种自我意识，而这种感觉到今天都没有改变。只要一进入卖场，无印良品便会成功地让消费者感受到其提供的商品所营造出的高品质生活。笔者认为，像这样的品牌店，至少在日用品领域里是绝对找不到第二家了。

从无印良品突然陷入业绩低迷，到努力通过企业内部结构改革重新异军突起这一连串的“复活剧”都被笔者记录在此书中。从内容上来看，笔者对松井忠三社长以及其他部门高级管理人员的采访是本书的主要内容，其中也加入了一些笔者自己的看法。

在采访过程中，笔者曾问过松井忠三社长这样一个问题：“您经常向员工讲的一句话是什么？”他的回答让笔者印象深刻，是“进化”、“实行”以及“组织化”。事实上，无印良品的理念和感性完全凌驾于时代之上，在创业开始后近二十年时间里，即使没有考虑进化和重改组织结构，也一样保持着骄人的销售业绩。然而，时代终究追赶了上来，甚至在有些地方已经超过了无印良品当时的理念。为了让企业理念以及感性重新获得生机，无印良品“实行”了“组织化”并促使企业不断向前“进化”的时候，却整体地走上了一味扩大经营规模的路线。

要想使公司的组织构造更加有效地发挥功能，工作在现场的高级管理人员必须具备优秀的管理能力。笔者在此关注的是像“畅销商品搜索队”这样的重点销售战略。此战略是以当时任区域经理的田中满销售部部长为中心，卖场的众多店长通过实践做出的创意之一。可以说，在困境中，企业内仍然保留了一部分具有激活卖场能力的管理者以及高效的企业内部组织。并且，总部对这些管理者和内部组织给予了高度评价，并将优秀之处扩展到了整个公司，总部的这种灵活性也实在值得称赞。

只要保持好无印良品本身的经营环境，那么，无论何时良品计划都有能力靠自己东山再起。

最后，我再次向接受了两次长时间采访的松井社长，以及给予采访配合的良品计划各位先生表示由衷的感谢！此外，笔者在收集资料的过程中，还给枚田正章和小塚文成两位具体负责人添了不少麻烦，在此谨致谢意。另外，我的朋友西武代表董事月泉博也对作品提出了很多重要建议。最后，商业界出版部的西冈克先生在本书出版前做了极其细致的工作，对西冈克先生所表现出的能力和耐性，本人在此献上诚挚的谢意！

渡边米英