史蒂芬·柯维编著的《高效能人士的领导准则(史蒂芬·柯维管理经典)》全面地阐述柯维领导学的实质和精髓，提供建立以原则为核心的领导力模式的方法和行动技巧，打造杰出领导者和优秀组织！本书不仅对管理有很好的指导意义，而且对于读者生活也很有借鉴意义。

史蒂芬·柯维编著的《高效能人士的领导准则(史蒂芬·柯维管理经典)》讲述了：如何以原则为核心，思考、沟通、管理下属和解决问题？

如何做到可控的授权？面对重重危机和压力，如何平衡工作和生活的关系？

怎样在员工存在对立情绪的时候，将全面质量管理原则和不断改进原则内化并贯彻到底？

怎样在压力之下释放自我及他人的创造力、才能和能量？怎样以豁达的心态去看待他人的成功？

《高效能人士的领导准则(史蒂芬·柯维管理经典)》详细剖析了人们在管理和生活上常有的盲点--忘记了最本质最核心的问题是什么；在解决问题的时候，忽略最根本的关键因素而关注于那些最突出的部分；即使找对了问题的关键因素，也会因为忽略了自己的原则而采用错误的方法。以“原则领导”为核心，从领导者个人管理、权力结构及演变的分析、领导者领导素质养成、打造高效组织及领导者人际关系经营和公共关系处理等几个方面，全面地阐述柯维领导学的实质和精髓，提供建立以原则为核心的领导力模式的方法和行动技巧，打造杰出领导者和优秀组织！

前言 以原则为核心的方法

第一部分 高效能领导者的素质

 第一章 以原则为中心的领导特征

 第二章 重温高效能人士的七个习惯

 第三章 三大决心

第二部分 高效能人士的自我领导

 第四章 培养最重要的人格

 第五章 改变从现在开始

 第六章 循序渐进

 第七章 七大陋习

 第八章 用道德指引自我

 第九章 以原则为中心的权利

第三部分 提高人际效能的方法

 第十章 提高沟通的技巧

 第十一章 提高影响力的方法

 第十二章 幸福生活的八个准则

 第十三章 让孩子成为冠军

第四部分 管理和组织发展中的领导准则

 第十四章 培养知足心态

 第十五章 解决长期问题

 第十六章 改变管理模式

第五部分 PCL在领导行为中的应用

 第十七章 PCL模式

 第十八章 授权的六个条件

 第十九章 满足预期

 第二十章 组织管理与自我监管

 第二十一章 邀请别人讨论问题

 第二十二章 利用相关人员信息系统

 第二十三章 人尽其才

 第二十四章 左脑管理，右脑领导

第六部分 在全面质量管理中应用领导原则

 第二十五章 全面质量的原则

 第二十六章 全面质量领导

 第二十七章 七个习惯和戴明的14个要点

第七部分 适应和变革

 第二十八章 变“沼泽”为“绿洲”

 第二十九章 公司宪法

 第三十章 通用使命宣言

 第三十一章 以原则为核心的学习环境

后记 临溪而渔

柯维箴言

我一直主张自然的、循序渐进的个人发展方式。我认为，无论是减肥还是高级技能培训，任何产品或计划，如果宣称具有“速成、简便、免费”的特点，就很可能不是以正确的原则为基础的。但是几乎所有的广告都使用这类词汇，为的是引诱我们购买。难怪我们之中许多人也热衷于各种浮躁的个人发展方案。

在这一部分中，我想说明真正的人格和技能成长过程实际上和自然法则有着密切的关系。认识到这一点，我们就有力量打破陈规、克服旧习惯和改变固有的模式，使自己变得高尚并提高人际交往效率。

显然，我们并非不食人间烟火。我们出生在家庭之中并在社会中长大；我们会上学以及成为各类组织的成员。一旦开始工作，我们就会发现，我们所做的工作要求我们经常地和有效地与他人沟通。如果我们没有学会有效的处理人际关系的原则，我们的成长就会迟缓或陷于停顿。

因此在这一章里，我还要讨论建立和维护信任所需要的态度、技巧和策略。实际上，我们一旦变得相对独立，我们面对的挑战就是如何与他人建立互相依存的关系。为了做到这一点，我们在努力主动和有效地工作时，一定要运用换位思考和协作增效的方法。

走出困境

历史那些上最有意义的突破，都是通过打破旧的思维方式、旧的范例或旧的模式而得来的。以原则为核心领导方法就是一种突破性思维，目的是帮助人们走出现代生活中的典型困境：

·面对压力和危机，怎样才能在工作与家庭、自我实现与职业追求之间保持一种智慧的能动的平衡？

·如何化繁为简？

·如何在突发情况导致计划失效时正确应对？

·如何用理性的看待人性弱点？

·如何用尊重和发现的眼光看待他人，并从他们身上学到对我们有用的东西。

·如何在避免失控的条件下，根据个人能力和自信程度进行授权。

·如何才能在鼓励变革的同时避免损失。

·在一个互相尊重的多元化的团队中，如何才能发挥自己的作用。

·想要保持学习和成长，应该从何处下手？

P21-22

以原则为核心的方法

在我组织的研讨会上，我经常邀请与会人员描述他们最棘手的的问题。这些问题往往无法经由简单方法解决，比如：

面对重重危机和压力之中，如何平衡生活和工作的的关系？

怎样以豁达的心态去看待他人的成功？

如何做到可控的授权？

怎样在员工存在对立情绪的时候将全面质量管理原则和不断改进原则内化。

也许在你面对生活和工作的挑战时，你曾经问过自己这些问题。本书将帮助你更好的领悟有效领导的基本原则。

“授人以鱼，不如授之以渔，授人以鱼只救一时之急，授人以渔则可解一生之需。”

当你领悟了这些基本原则，你就有能力自己解决这类难题，否则就只能靠碰运气和或摸着石头过河的方法来面对这些生活和工作中的难题。

我所写的《高效能人士的七个习惯》出版以来，我曾经和很多尝试改变自己生活和工作状态的优秀人士共过事。可是由于缺乏合理有效的方法，许多人尝试改善人际关系和追逐希望的梦想都没有成功。

这些导致失败的方法正好与高效能人士的七个习惯相反，我那位担任硕士研究生导师的哥哥约翰·柯维将此称为“无效能人士的七个习惯”：

·消极被动：抱怨一切

·盲目工作

·只关心琐事

·患得患失

·依赖他人

·赢不了就妥协。

·惧怕变化，拖延改善。

高效能人士在成长过程中（maturity continuum）往往会比普通人更快取得成功，而低效能人士在“反成长”的过程中通常也比普通人更块品尝到失败的滋味。也就是说，高效能人士的成长过程是依照“成熟模式图”的轨迹，从“以来期”到“独立期”再到“合作期”。

怎样才能改掉这些无效能的习惯并以新的习惯取而代之呢？你我如何才能摆脱过去的羁绊，在个人生活和工作中，重新塑造自我。

这就是本书的宗旨所在。我在前三部分将讨论如何将有效的原则运用于高效能领导者个人和人际关系，后面四个部分则讨论这些原则在管理和组织上的运用。

看待问题的角度

首先我们先探讨一些在我们的个人生活和工作中都会面对的问题，之后我会给出一些以原则为核心的建议。

·有些人用高尚的目的做为暴力手段的借口。他们说“公事公办”，有时“道德”和“原则”必须为了利润而牺牲。他们认为个人生活质量与工作质量无关。他们还认为由于组织内部的政治和社会环境以及外界破碎的市场，即使滥用人际关系也会能达到目标。

·有位职业橄榄球队的主教练告诉我，有些球员不愿在赛季之外付出努力。他说：“球员们来到训练营地，一个个动作走样，他们竟然以为这样可以骗得过我和自然法则，认为随便组个队，就能在比赛中发挥出色”

·每当我在研讨会上提出这个问题--“绝大多数员工的能力、创造力、天赋、进取精神和机智远远超过现在工作之所需，有多少人同意这个观点？”近99％的人同意这个说法。换言之，我们都承认，我们拥有的最伟大的资源被浪费掉了，低劣的人力资源管理对我们的基础造成了破坏。

·我们心目中的英雄通常就是有钱人，当这样的英雄如演员、艺人、运动员或其他专业人士暗示我们可以随心所欲的按照自己的方式生活，我们就会盲从；如果社会规范又肯定他们的所作所为时，我们对此就更深信不疑。

·有些父母并未对为子女付出心血，有时在公众面前装装样子，但私下里却又吼又叫又摔门。他们居然还会惊讶于自己的小孩靠吸毒、酗酒、乱搞性关系来填补生活的空虚。

·我问一位公司高层，是否可以动员全部员工用六个月的时间写一份企业宗旨报告，他说：“你不了解我们，这点事一个周末就能搞定。”有许多人都试图在周末完成某些事情，比如在周末重建婚姻关系，与子女重建已疏离的关系，或改变企业文化。但罗马不是一夜建成的。

· 许多父母在面对青春期子女时很主观片面，因为在情绪上他们也很在意子女是否接纳他们，于是双方就形成一种共谋关系，即彼此利用对方的弱点证实自己的观点，并为自己的无能为力辩护。

·在管理上，每件事都被量化。因此7月份属于执行人员，12月份就属于管理者。每年年底，数字都会被修饰。这些原本应该是准确和客观的数字，已经红所周知的被建立在主观的假设之上。

·对于只会以“老生常谈”的逗笑故事刺激听众的讲演者，大多数人都会嗤之以鼻。他们要听的是实质性的内容。他们需要的不只是镇痛剂或邦迪，他们希望的是能从根本上解决他们的问题以及获得长远的效果。

·在一次培训课上，我从一群资深主管谈话中了解到，他们并不情愿来上课，是老总强迫他们这里呆坐四天，聆听一堆抽象的理论的。这些人正是家长式依赖文化的一部分，将培训当成支出，而不是一种投资；他们的公司仍缺乏人本的理念。

·在学校里，我们要求学生回答我们讲授的内容，并以教材为标准测验学生。学生们则研究这些规则，参加晚会和拖延功课，然后用集中复习的方式取得毕业证。他们认为生活的其他事都可以同样地走捷径。

一些无效能的习惯来自于整个社会浮躁的氛围，在学校中，很多人依靠这种突击式的方式成功的通过测试。但如果这是哎一个农场里呢？试想你能不能两周不给奶牛挤奶，之后疯狂的“补课”？你能想象春天不播种，夏天不耕耘灌溉而仅仅依靠秋天异常努力地劳作取得好收成吗？在农业上我们会嘲笑这种做法，但在学术领域，我们却经常放弃良好的教育，只是为了得到工作职位所要求的学位和学分。

享用一生

跟我合作过的一家大型餐厅组织希望使他们的管理方式符合“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔，供人终身之食。”的思想。

这家公司拥有几百家分店，每一家都有自己的经理。这些经理似乎在经营规模庞大的餐厅和招聘大批职员方面拥有全部权力和责任，但其实只是分区经理的助手而已。

涉及招聘及其他经营活动的几乎一切重大决策都由高他们一级的分区经理做出。每次遇到问题，他们都得跑到分区经理那里去要“鱼”。由于分区经理只主管几家餐厅，而他们本身也要接受地区经理的监督管理，因此他们疲于解决问题，或者说陷入危机管理模式。

这种运作方式在大多数人心目中勾画出一条独一无二的仕途。一开始在最底层，最终熬到餐厅经理，然后一步一步得到提升。一般来说，一个人在组织中的地位越高，出差的时候就越多。而经理人员出差的时候越多，它所带来的婚姻和家庭问题也就越多。当他们爬上事业巅峰时，就会意识到自己上错了船。他们做的不是自己喜欢做的事情，过的不是自己想过的生活。但这就是成功的代价。

此外，各餐厅的管理依据往往是公司的规章制度而非顾客的需要和愿望，因为经理们没有权限也没有积极性去开发和运用自己的判断、智谋和创意来解决或预防问题。虽然几乎每一次的经营管理会议都在讨论“客户关系”，但事实上整个体系都是以方法为导向，而不是以结果或消费者为导向。经理们一心考虑的是公司政治，以至于许多决策都是按照政治或社会标准做出的。

引人注目的是，尽管如此，同竞争对手相比，这家公司的经营状况还算不错，然而公司上下都明白，他们肯定还能做得更好。

在跟他们一起对这个问题进行了一番探讨之后，我们达成共识，认为应当把经营活动下放，把决策的权力和责任交给尽可能低的基层，同时加强餐厅经理的职责。我们还认识到，要使下放措施切实可行并产生利润，就必须开展更多的管理培训和培养。

这个变化过程步履维艰，一直持续了若干年。各个经理的重要性再次得到肯定，这不仅表现为公司会议和文件中的高度评价，也表现为公司增强了规划、培训和职业咨询方面的投入。此外，补偿制度进行了调整，对手下员工进行培训的经理可以得到奖励。

不久大家便发现，真正的经营活动下放需要各个级别的经理人员具备新的技能。由于取消了各个级别的部门经济管理和管理费用，分区经理开始监督管理大约二十家餐厅而不是五六家，因此他们根本不可能再参与日常经营决策。现在，餐厅经理负责决策，他们需要接受培训、学会决策和承担起餐厅经营管理的全部责任。

这一权力下放措施的附带效应是缔造了一条双轨仕途：一个是传统的晋升，另一个是让餐厅经理在小圈子内获得地位和认可并从经济上鼓励他们把餐厅经营得更好、培养餐厅内部员工接管公司的其他餐厅。顺便提一句，第二个方案对餐厅经理的吸引力减少了公司员工出现婚姻和家庭问题的数目。

在公司上层，高级管理人员不再指示、控制、动员、评估--这些是他们以前一直疲于应付的事务。他们的精力转向培训和培养、咨询和指导。从本质上讲，他们开始训练经理人员“钓鱼”而不再每天给他们一条“鱼”。

这就使他们能够脱开身，更多地着眼于规划、组织和培养人才--这些职责在危机管理法的日子里被忽视了。

权力下放的最大益处大概是，它除掉了一批在授权、沟通和培养人才方面能力不济而只追求仕途和报酬的高层人物。

当这些人被调离时，许多人对这种举措的影响深感担忧。让一些人感到惊讶的是，这件事不仅进行得十分顺利，而且营造了奋发向上、激情满怀的氛围。不到三天，公司便基本上重新组织起来，不久，所有人都看到了领导班子的质量与素养。人们受命承担起更多的责任，在如何运用正确的原则方面接受了培训，在工作中人人平等。

然而，从个人的角度来说，这一转变不容易，也不简单。它会让人经历内心的苦苦挣扎，需要进行人员调整，给各个级别的人都带来一定痛苦。但所有人都知道，从长远来看，无论对个人还是对组织，这样做都是上策。同时，最高管理层坚定不移地支持这一策略，因此，它奏效了。

事实上，随着对公司前景的展望传遍--几乎完全靠的是潜移默化--整个组织，公司内部形成了一股强烈的使命感。随着人们之间不断传递的各种新的信息证实上述展望，公司的文化逐渐改变。

这种意义深远的结果是按正确原则进行管理和领导自然而然带来的。

多年来，我一直信奉以下理念：

“授人以鱼，供人一食之需；授人以渔。供人终身之食。”

这是一条古老的格言，却从不过时。事实上，我们目前正在培训中运用这一原则。我们的目标始终是教会高层管理人员如何自力更生“临溪而渔”。

小溪代表着你和你的组织所处的环境——不断变化的市场状况。你也许会从许多溪流——公司网络、母公司、市场、政府和社区——中钓鱼。有许多水流和小溪影响着你所在组织的成功。如果战略、体系和共同准则与溪流是协调一致的，那么，你的组织取得成功的可能性就会比较大。

规则一和规则二

表面上看，小溪是容易应付的，的确，基本原理一学就会。但是，跟钓鱼一样，掌握精细要点可能需要一生的时间。

在教高层管理人员临溪而渔时，我常常提到一个简单的经验法则，我称之为“规则一和规则二”。基本意思是，组织的共同准则或称管理原则应当是首要考虑——这是规则一。规则二是指其他一切——战略、结构、体制、技巧和作风——都是衍生物，换言之，它们应当追随核心准则和小溪的现实情况而不能与之抵触。

在上面的以原则为核心的领导作风(PCL)格局图上我们可以看到，共同准则处于核心位置，而且要视溪流而定。要理解衍生物，就不得不追根求源。事实上，对共同准则(使命、职责和目标)有着明确概念的高级管理人员更能敢于研究溪流，因为他们拥有一些从不更改的东西——他们的价值体系和原则。他们敢于研究溪流，因为他们的安全感不是来自规章制度，而是来自他们的价值体系。

如果我们期盼得到幸福和美好的未来，我们应该力求将柯维关于在工作场所创建更有意义的关系和和谐思想运用在工商业、家庭或其他方面。我真正相信，他在《高效能人士的领导准则》一书中所强调的价值观是开拓一种全面品质环境的基础。

——沃尔玛公司创始人 萨姆·沃尔顿

这个世界迫切需要在态度和价值观方面来一次模式改变。史蒂芬·柯维给了我们一张蓝图，按照这张蓝图，可以创造一个更好的人际关系和商业、政治环境，并实现根本性的改变。我们所需要的是——行动！

——凯瑟琳·克莱耶，美国有线电视新闻公司节目主持人

戴明和朱兰的著作对全面品质管理有巨大的影响，但是他们给出的仅仅是碎片——是“物”的部分；而柯维带来的是“人”的部分——是把碎片粘在一起的胶水，这种方式超越了“物”，通过加强人的能力造成一种指导性的影响。

——威拉德·朱尔，西屋集团全面品质经理

领导力始于家庭，存在于心灵深处。柯维不仅为我们绘制了蓝图，逐步引导我们释放每个人内在的领导力，还强有力地号召我们付诸行动。通过向更高层次的精神觉醒发展，我们有能力改变我们的生活及世界本身。这是一本富有远见、鼓舞人心、迫切需要的书。

——威廉·科恩　 前美国国防部长

这本书不仅对管理有很好的指导意义，而且对于读者生活也很有借鉴意义。所讲的问题很有针对性，非常好的一本书，这是柯维博士三部曲的最后一部，超值。柯维先生的精华溶于其中。

——三剑客