由赵伟编著的《不要让自己过得太舒服(王石的万科管理之道)》讲述了王石的管理之道，王石是当代中国房地产的企业家，万科帝国的缔造者和掌门人。万科“大佬”王石活得极其潇洒，作为一家上市公司的董事长，他一年中有近1/3的时间在外登山、跳伞、玩极限运动等，因此有股民批评他“不务正业”。王石却反击说：“如果一旦王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”这就是王石，创立并领导着一家优秀的地产公司，但他本人并非公司的所有者。”、“富三代”，不一定能实现长辈们的期望，“富不过三代”现象已经成为家族式企业未来发展的瓶颈。

赵伟编著的《不要让自己过得太舒服(王石的万科管理之道)》深刻还原和剖析了中国第一房地产品牌万科在发展过程中的关键性时间点，以及王石在这些关键点都做了什么、说了什么。本书还将呈现了王石是如何以自己建设性的经营模式来掌舵整个万科帝国的。王石不赞同做工头一样的董事长，他善于分权，善于培养人才。

书中将呈现这个睿智的房地产“大佬”是如何做到人才培养的，是如何放开手去进行企业管理的。王石坚信，一个有文化的企业是不容易被打垮的，所以，要注重企业文化的培养。王石的品牌文化战略让万科在房地产的道路上越走越远，越走越强。王石是如何把万科从一个小贸易公司打造成年销售额超过1700亿元的房地产龙头企业的？王石的个人魅力有哪些？王石又是怎样进行日常管理的？相信本书会给您最完美的答案。

Part 1 保持学习的姿态

 1．引入先进的企业制度

 2．抓住团队转型的时机

 3．输出企业文化

Part 2 客户不是上帝，是衣食父母

 1．被投诉是一种成长

 2．超越客户的期望

 3．用诚信留住客户

Part 3 稳步发展，谨慎前行

 1．稳打稳扎，保持发展的节奏

 2．领头羊时刻保持清醒

 3．潜伏在短线利益里的危险

Part 4 态度决定企业高度

 1．10元捐款事件：勇于承认错误

 2．1亿元捐款：弥补企业形象

 3．多次道歉：说对不起不丢面子

Part 5 精神管理更重要

 1．不要投机成本管理

 2．绩效主义毁掉了企业的精神

 3．不要搞工头式管理

Part 6 常规是用来打破的

 1．制造创新的能量

 2．舍得割去昨天的成功

 3．以新应变，转危为安

Part 7 推翻过去，更新现在

 1．不做无道之君

 2．什么是企业家

 3．关键时刻敢拍板

Part 8 彰显管理者的魅力

 1．敢于挑战的性格

 2．在乎员工，不要喧宾夺主

 3．保持追求梦想的激情

Part 9 企业发展必须人才至上

 1．给员工足够的发展空间

 2．让离职员工更有价值

 3．从实际物质上激励员工

Part 10 思想的高度决定企业的未来

 1．企业与员工都需要平衡利益

 2．优秀的管理靠的是制度

 3．企业管理的拿来主义

Part 11 关键时刻，在艰难中塑造自我

 1．审视自身存在的问题

 2．是你的职业，你就得负责任

 3．坚持你的专业性

Part 12 把管理复杂问题简单化

 1．让员工有存在感

 2．培养“二代”管理力量

 3．一切从简

Part 13 管理力就是企业竞争力

 1．企业生死在成本管理

 2．尊重市场经济的规则

 3．学习日本人的管理模式

Part 14 站在大地上才能仰望星空

 1．干好不是你最爱干的事

 2．客观衡量企业，从实际出发

 3．伟大企业都是熬出来的

Part 15 脚踏实地的品牌之道

 1．有所为，有所不为

 2．保持自己的价值观

 3．做企业，做出自己的风格

Part 16 万科的企业文化

 1．明确企业的生命线

 2．保证质量是一种共识

 3．失察、失职，就是不负责任

Part 12 把管理复杂问题简单化

1.让员工有存在感

在万科，我们强调每一位员工在人格上平等，公司尊重而且必须维护他们的人格尊严。

尊重人，使得万科形成了和谐而富有激情的工作氛围，会聚了一批批优秀的人才。这支优秀的专业团队怀着远大的理想，引领万科不断进步。

尊重人，意味着平等、理解、信任、宽容。公司对每位员工都有严格的要求，为每位员工提供公平的回报，并为公司职员提供充分的发展空间。

尊重人，意味着坚守高尚的职业道德，坚守阳光照亮的体制，以及对健康丰富的人生的执着追求。万科坚信，一个健康的公司是同规范化、同每位有着美好的生活理想和坚定的职业道德的员工密不可分的。

——摘自王石2004年新春致辞

背景分析

在相当长一段时期内，万科员工的工作是繁重的，很多员工需要长时间加班，大量的时间被工作占用，私人生活受到了严重的影响，有家庭的员工不能照顾家庭，单身的员工没有时间约会。所以，万科员工私底下把万科的这种文化称为“光棍文化”。

此时，王石似乎也发现了万科存在这种现象，一次，他在万科论坛——“王石Online”里探寻员工心声，无意中发现一位万科职员的太太对万科进行投诉，这位太太投诉说她丈夫的时间几乎被加班全部占用了。不单单是晚上，几乎所有的周末、节假日她丈夫都要去加班，工作压力非常大，并且每天回家后都非常疲惫。

看到这样的帖子，王石立即回帖表明态度。他说加班太多严重损害了该员工的权益，这与万科提倡的“健康丰盛的人生”宗旨是不相符的，也是不符合万科以人为本的经营理念的。此次回帖，王石还表示一定从尊重员工的角度出发，尽可能地缩减加班的时间。回帖之后，王石就要求相关部门制定了限制职员加班时间的规定。万科的做法体现出其以人为本、尊重员工的企业文化。

拓展透析

IBM公司提出的口号是“尊重个人”，如果员工在公司不能受到尊重，他们也就很难认同公司的管理理念及企业文化。作为管理者，更应该身体力行，把尊重员工落到实处，而不只是停留在口头上。

在IBM的种种措施中，良好的沟通机制是独具特色的。IBM的管理者深知，尊重员工首先是尊重员工的言行，管理者应该最大限度地与员工进行平等的沟通，而不是对员工的言行不闻不问。让员工在上级面前自由地发表自己的意见和看法，这一点非常重要。

对上级而言，IBM公司规定上级一定要深入基层。IBM的管理者经常深入基层，他们以亲切的态度了解基层员工的愿望、不满和目标，从而提高士气。IBM的管理者还极为注意批评员工的方式，确保批评正确，不乱批评，更不为了批评而批评，且批评之后一定要提出解决办法，使员工能够改正，并重建信心。

对下级而言，IBM公司鼓励员工及时向上级，甚至向公司总裁陈述。这样，在公司内部就形成了良好的民主气氛，不仅解决了具体问题，还增进了团结。公司还设立了意见箱，拓宽沟通渠道。员工对工作有意见和建议，可以通过意见箱与各部门主管直接联系。意见箱由专人负责，对于切实可行的建议，给予提建议者以重奖。

通过多种形式的沟通，让员工认识到自己在公司中的价值，是IBM成功的重要因素之一，因为对于公司来说，最可怕的事情就是员工缺乏工作热情。

“员工是我们最宝贵的财富”，“我们要使员工与公司一起成长”，类似的话被很多的公司写进自己的手册里、宣传刊物中、网站上，但也仅仅是标榜一下而已。IBM能真正把“尊重员工”这种信念溶入IBM的血液当中，强调管理要以人为中心，充分尊重员工的价值，重视人的需求的多样性，运用共同的价值观、信念、和谐的人际关系等成功地激发了员工的工作热情，并持续地保持他们高昂的士气，使员工的个人价值得到充分发挥的同时，也成就了自身的辉煌。

每个人都有自尊心，都希望被人尊重，企业员工更是如此。身为企业的管理者，只有尊重员工，员工才能更好地尊重你，配合你的工作。那么，如何尊重员工呢？企业管理者可参考以下几点建议：

1．不要对员工颐指气使。

“小王，给我倒杯水”、“小张，给我去马经理那儿拿个文件”……在工作中，有不少管理者就是这样随意使唤自己的员工。面对这样的管理者，员工心里会怎么想呢？他们心中肯定充满了不满，觉得自己没有得到应有的尊重，从而对管理者产生抵触情绪。这样他们还怎么可能会把百分之百的精力投入到工作中呢？

2．礼貌用语多多益善。

当你将一项工作交给员工时，请不要用发号施令的口气，真诚恳切的口吻才是你的上上之选。在现实超过你对他们的期望时，员工们会得到最大的满足，当他们真的做到这一点时，用一句简单的“谢谢，我真的非常感谢”就足够了。

3．要感谢员工的建议。

作为管理者，倾听员工的建议时，要专心致志，确定你真的了解他们在说什么，让他们觉得自己受到尊重与重视。拒绝员工建议时，一定要将理由说清楚，措辞要委婉，并且要感谢他提出意见。

4．聆听员工的心声。

在日常工作中，注意聆听员工的心声是尊重员工、团结员工、调动员工工作积极性最有效的方法，也是成功的管理者明智的做法。对于犯错误的员工，管理者同样要采用聆听的方法，给他们解释的机会，而不是一味地去责怪他们。这样，处理起问题来会方便得多，员工也会乐于接受。

2.培养“二代”管理力量

从第一代管理层向第二代管理层交班的过程，万科已经顺利完成，现在万科已经成立20周年，这将是管理层更新换代的转折点，在这个转折点，以王石为核心的第一代管理层将被以郁亮为核心的第二代管理层全面代替。现在的万科，在新生代要提倡创新，但是过去雷厉风行的作风也要坚持。这不仅仅代表着个人的风格，同时也是万科需要传承的宝贵传统。

——王石在万科20周年庆典会上的讲话

背景分析

2004年，万科集团万科20周年新闻发布会在北京举行。出席新闻发布会的有万科集团最高管理层董事长王石、董事总经理郁亮、副总经理丁长峰和张纪文，等等。在这次会议上，王石宣布退居幕后，把管理大权交到郁亮手中，这预示着万科从第一代管理者到第二代管理者的权力交接已经完成。

这次发布会后，王石逐步退居幕后。而这次权力的交接，对万科来说具有长远的意义。在这次发布会上，王石宣布在今后的日子里不会过多干涉管理操作，但仍然参与万科管理层事务。同时，王石还表示，如今万科已经考虑如何培养第三代管理层。

万科从第一代管理层到第二代管理层的交接是成功的，这在之后万科的发展中可以看出。其实，王石并没有培养接班人，这一点他也亲口承认。从万科的发展可以看出，职业经理人文化是万科独特的文化模式，王石一直在培养优秀的职业经理人，甚至把自己也当作职业经理人。王石一直都在完善万科的职业经理人队伍建设，经过不断地探索和努力，万科建立了一支作风优良、素质技能过硬的职业经理人团队，而郁亮就是优秀的职业经理人之一。正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队，万科最终实现了管理权的顺利交接；也正是因为有了优秀的第二代职业经理人团队，万科才能茁壮成长，获得年销售额破千亿的佳绩。

拓展透析

在中国，“富不过三代”是一种讽刺，也是一种现实。如今，私营企业面临的一大困境就是这句古话所涉及的接班人问题。特别是对于家族企业来说，家族企业创业者白手起家，打下江山后大多希望将自己的子女培养成自己的接班人。然而，在优越条件下成长起来的“富二代

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