区域经理将面临自己职业生涯里比较关键的一步，做得好能晋升，做不好就只能“下放”了。

逸马连锁标准化执行辅导中心编著的《区域经理纵横之道》以追求实战性为目标，力求为广大区域经理或即将成为区域经理的人员提供最具体的指南，不求理论，但求实际，让区域业绩通过实实在在的工作来达成。

如何开疆拓土抢占地盘？

如何打造区域精兵强将？

如何得到总部认可实现晋升？

区域经理就像封疆大吏一样独当一面。然而，上有总部指挥，需时刻唯马首是瞻；下有市场变局，需随机应变；外有强敌环伺，虎视眈眈；内有庞杂部门，管理困难。

逸马连锁标准化执行辅导中心编著的《区域经理纵横之道》从区域经理的实际工作出发，重点分析其所面对的各方复杂矛盾，帮助区域经理理清繁琐的任务，全力解决突出问题，使其成为卓越的区域指挥官。

《区域经理纵横之道》采用“案例再现+案例解读+专家建议”的方式，强调实战实用，对区域经理重要工作中的突出问题进行再现，并一解答。本书是区域经理走马上任、开疆拓土的必读指南。

总序

前言

第1部分 区域经理VS总部：管理、沟通与执行

　上任之初缺业绩，拓展局面压力大

　总部有策略，区域不能总脱节

　要让马儿跑，先让马吃草

　区域经理的晋升之路

　用人不疑，疑人不用，总部如何用我不疑？

　经营≠销售

　价格总是拉动销售的头匹马？

第2部分 区域经理VS竞争对手： 开疆扩土，抢占市场

　开疆扩土

　市场细分

　市场扩张

　促销战

　品牌战

　人才战

　服务为王

　异业联盟

　从竞争到共赢

第3部分 区域经理VS加盟商：市场拓展与关系维护

　拓展加盟，打响市场头炮

　招商谈判，赢取加盟商的信任

　合理铺货，扩大市场份额

　从旁助力，提高加盟商的主动性

　督促执行，提升加盟商的经营能力

　深层合作，迈向共赢

第4部分 区域经理VS店长：店长培养与门店督导

　店长培养：打造终端销售生力军

　贯标行动：推动门店运营标准化

　消除分歧：顺利实施督导计划

　影子顾客：促进门店运营规范化

　强化执行：加强门店执行力的打造

　店员培训：提升门店队伍的素质

第5部分 区域经理VS拓展团队：团队打造与团队建设

　打造一支稳定的团队

　打造一支团结的团队

　打造一支规范的团队

　打造一支充满战斗力的团队

　打造团队的尖兵

第6部分 区域经理VS自我：不同角色间的轻松转换

　区域执行官：总部命令的践行者

　开拓者：分析市场，宏观规划

　管理者：把控市场，实现区域的良好运营

　教练：给予员工必要的训练

　将军：建设和打造区域团队

附录 逸马顾问与双轨服务

上任之初缺业绩，拓展局面压力大

总部质疑：区域经理迅速设置了，成本也上去了，为什么销售额却无明显增长？

案例回顾

冯超是某区域性品牌z在A地的区域经理。

品牌z是一种膨化食品，原来在河北地区经营了几年，在河北省内及周边地区，有了一定的品牌知名度。鉴于在本土市场的表现比较优秀，z品牌开始计划开拓南方市场。z品牌初期选择在武汉和南昌建立了分部，作为前期开拓的试探。通过开展针对性的促销活动，还是达到了一定的效果，市场有了一定反响。

冯超就是在这个时候被派出去作为长沙的区域经理。由于前面的成功案例，刚一上任，公司便提出了销售要求。但当地同类产品竞争非常大，而且具体情况与前面两个成功试点的区域有较大的区别，经过一段时间的发展，冯超所在的A地市场虽然有一定的突破，但是发展势头不是很明显，与原来总部对该地区的期望形成了较大的落差。冯超压力非常大，为了迅速抢占更多的市场份额，提升业绩，冯超甚至不惜从同行业的公司那里想办法挖人，由于一些细节问题没有及时处理好，对公司品牌产生了不好的影响。

由于进驻该区域时间不长，竞争太大，再加上其他种种问题，冯超所在的区域销售额没有明显上去，公司品牌推广计划又面临重重困难，冯超处在了非常为难的境地．

案例解读

作为一方区域诸侯，区域经理的工作内容就是要对区域内的销售业绩增长负责，同时负责公司总部政策的落实。当然，总部设置分部的目的就是为了扩大市场和提高业绩，所以寄希望于区域经理一上台就能快速改变该区域的销售情况。

然而任何产品与品牌在一个区域销量的提升，都是一个先谋略、再扩张的不断实现的过程，区域经理在实际工作中可能会深刻地体会到这一点，这种客观情况与总部快速改变区域现状、占领市场的高期望产生了一定的差距。

区域经理面对总部的这种要求，需要客观而长远地把握，而不应该只是片面地考虑销售额的发展和扩张。只有做好前期的准备和铺垫工作，后面的局面才能更顺利地打开。用一个词来形容就是要“淡定”，在“淡定”中谋求长远、健康的发展。因而，区域经理应通过对区域市场的调查，结合总部的发展战略，考虑现有的资源，来制定合理有效的发展策略。

专家建议

企业雄心勃勃。要在全国市场大肆扩展，区域机构首当其冲，成为冲锋陷阵的主力。总部设置区域机构的目的是为了实现销售的增长与品牌的发展，区域经理走马上任后，面临新环境、新局面以及总部的新任务、新目标，既要目光长远，有战略恩秃星，又要想办法尽快开拓局面。

区域经理新上任后，最重要的工作是什么？当然是开拓市场。更准确地说，是为了开拓市场做铺垫。

自审——SWOT分析法

在开拓市场之前，区域经理首先要进行的是自审——了解公司的内部情况。所谓知己知彼，首先是知“己”，倘若自己的情况都不是很了解，我们如何出去作战！

●我们的产品如何，竞争优势在哪？

●我们的团队怎么样——是否稳定、规范、团结，是否具备强大的作战能力？

●我们公司的总体策略方向是什么？

对于这些，都应该有清晰明了的认识。只有先摸清自己的情况，才能更好地走出去。

SWOT分析法

我们可以运用SWOT分析法对外部和内部资源进行对比。从中找到我们的优势与劣势，机会与威胁。其中，s代表strength(优势)、W代表Weakness(弱势)、0代表Opportunity(机会)、T代表Threot(威胁)。SWOT分析法的基本步骤一般包括如下内容。

(1)确定组织环境中对企业和营销目标具有影响的重要因素。

(2)根据这些因素来分析对企业形成最大潜在机会及威胁的程度，并进行排列，然后根据排列制定企业的SWOT调查分析表。

(3)根据调查表项目的调查结果进行分析，鉴别其中的优势、劣势、机会和威胁。有时也可以采用打分制，然后从中摸索出自己的核心竞争力。

摸路——终端调研至关重要

万事皆有门道，区域市场有区域市场的门道。要占领一个区域。需要先了解这个地方的地形地势、风土人情等，方可实现控制与融合。否则，即便你强势介入，最后还是门外汉。区域市场扩张尤其耍融合当地的情况，所以耍先摸路。

摸路兢是认识、分析区域市场。要从哪些方面去认识和把握区域市场呢？

●区域内的社会环境与人口分布情况。

●区域市场的经济情况、商圈特征。

●区域市场的消费人群、消费习性及消费特征(包括区域人群

经济水平、消费习惯、不同年龄层次的消费特点、不同性别

的消费偏好等)。

●其他可能影响品牌区域推广的因素。P2-4

区域经理将面临自己职业生涯里比较关键的一步，做得好能晋升，做不好就只能“下放”了。无论是从总部分派出去做区域经理，还是从下面系统晋升到区域经理，或者是“空降”的区域经理，面临的都将是一个新区域、新环境。有经验、有资历、对所任职区域早有把握自然最好，倘若还需要再进一步摸索，则更有必要对区域经常性的突出问题提前把握和了解。

区域经理是这样一群人，他们既要拥有“望远镜”，又要拥有“放大镜”。拥有“望远镜”，才能充分地把握区域甚至全国的情况，有大局观，执行总部政策并让政策与区域情况充分融合，从而实现区域发展和公司总体的发展：拥有“放大镜”，才能看到区域里存在的实实在在的问题和情况，把握区域细节，在细分市场中游刃有余，从而在竞争中赢得胜利。

区域经理是这样一群人，他们面对的人员群体非常复杂，上面是总部管理层，下面是分部下属、门店人员，还有竞争对手、加盟商、区域政府人员、其他机构人员等。如何处理好与各方沟通中的具体问题是区域经理成败与否的关键。所以对区域经理的能力要求非常综合，需要同时具备管理能力、执行能力、领导能力、人际交往能力、销售能力、分析能力等。同时，区域经理还要面临一个重要的角色——自我。如何认识自我身份，提升自我能力，从而实现自我价值，对区域经理本身而言至关重要。

本书采取独特的角度，从区域经理所面临的多种人群出发，分别挖掘在与不同人群沟通与交流中的突出问题与棘手难题，并一一进行分析与解决。

本书以追求实战性为目标，力求为广大区域经理或即将成为区域经理的人员提供最具体的指南，不求理论，但求实际，让区域业绩通过实实在在的工作来达成。

本书得以顺利出版，全程执行顾问刘森老师付出了辛苦的努力，周海彦老师对本书的写作进行了细致的指导，在此一并表示感谢，同时感谢参与本书指导的王欣、胡兰花等各位老师。由于时间仓促，尽管付出了很大努力，但本书不足之处在所难免，敬请广大读者批评指正。

逸马顾问