爱马仕如何建立牢不可破的家族文化、拔得奢侈品行业头筹？非家族高管如何帮助乐高进行代际传承？“家族信仰”如何激励庄臣成为跨国集团？

世界最权威家族企业奖、IMD-隆奥达亨杰出家族企业奖，九大获奖家族真实案例。

《代代卓越(全球杰出家族企业的成长智慧)》中，家族企业继承人、瑞士洛桑国际管理学院教授乔基姆·施瓦茨深入剖析家族与企业的“双赢”之道。

家族企业是最复杂的企业形态。家族是以感情为基础的，而企业的需求趋于理性，二者间的联系和差别成为造成多种冲突与问题的根源。尤其是在代际交接时，下一代家族成员领导力和兴趣的不确定性使企业变得不堪一击。那些最为成功、绵延数代的家族企业是如何在代际更替时解决这些难题的呢？所有家族企业能否从中得到经验和教训呢？

乔基姆·施瓦茨所著的《代代卓越(全球杰出家族企业的成长智慧)》在对全球杰出家族企业进行了长达九年研究的基础上写成。这些获奖的家族企业已历经三代至七代，成功处理了所有家族企业都会面对的复杂性与矛盾性，因为他们深知家族、所有权、企业和个人的真实需求，而且拥有强有力的业务战略，自始至终地同时满足这四者的需求。《代代卓越(全球杰出家族企业的成长智慧)》能够为所有家族企业提供全新的、切合实际的指引。

中文版序

前言

与众不同的奖项

序言

致谢

导言

第1章 获奖家族企业概览

 乐高集团(LEGO)

 爱马仕集团(Hermes)

 蓓格集团(Puig)

 汉高集团(Henkel)

 杰尼亚集团(Zegna)

 莫瑞佳潘集团(Murugappa)

 庄臣集团(SC Johnson)

 邦尼集团(Bonnier)

 百味来集团(Barilla)

第2章 家族企业多代经营面临的威胁

 家族企业的三种基本类型

 家族是企业生存的威胁吗？

 企业延续所面临的最大威胁——跨代交接

 这对家族企业的下一代领导者来说意味着什么？

 失败的风险显而易见

 下一代领导者面临的真正挑战是什么？

第3章 认识到领导家族企业所面临的挑战

 他们想要什么？

 上述建议告诉我们什么？

 主动作出改变

 传承要循序渐进，不可急于求成

 领导权阶段模型

第4章 智慧成长战略

 智慧成长战略：个人的成长

 智慧成长战略：在企业中角色的成长

 智慧成长战略：企业的成长

第5章 结论

附录A 家族企业：快速发展的重要学科

附录B 杰出家族企业奖

 杰出家族企业奖获奖名单(1996—2004年)

附录C IMD杰出家族企业奖获奖家族案例

 乐高集团

 爱马仕集团

 蓓格集团

 汉高集团

 杰尼亚集团

 莫瑞佳潘集团

 庄臣公司

 邦尼集团

 百味来集团

参考文献

第1章 获奖家族企业概览

一年一度的杰出家族企业奖创立于1996年，由瑞士洛桑国际管理学院和隆奥达亨银行共同颁发，该奖项表彰的是能够将家族与企业二者的利益相结合，并且对世界经济有重要贡献的家族企业。另外，这个奖项也将呈现杰出家族企业的最佳实践，以供读者学习、借鉴。

以下为1996年到2004年所有获奖者的简介(更多相关内容请参见附录C)，企业的简介和附录中的扩展性阅读材料是基于获奖年度发表的文章整理而成的。乐高集团(LEGO)

1996年瑞士洛桑国际管理学院杰出家族企业奖获得者

乐高集团成立于1932年，拥有近9 000名员工，遍布世界各地。乐高集团成功地将家族与企业的利益结合起来，在推动企业成长的同时满足了各阶层利益相关者的需求。

20世纪30年代的经济大萧条引发了灾难性的金融危机，乐高集团的创始人奥勒·克尔克·克里斯蒂森(Ole Kirk Christiansen)也未能幸免，他的木制加工厂接不到订单，几近破产。而后克里斯蒂森意识到人们没有经济能力建造房屋，于是他对自己的产品进行了重新定位，开始生产折梯、熨衣板和木制玩具。工艺精湛、质量上乘的玩具一经面世，便大受欢迎(商标“LEGO”来源于丹麦语“LegGodt”，意思是启发创意潜能的游戏)，克里斯蒂森的公司继而开发了新的玩具产品，就这样，为使公司幸存下去而创立的多元化产业——玩具，最终变成了为整个乐高集团带来丰厚利润的主营业务。

受经济大萧条的影响，公司也曾面临财政问题，再加上创业伊始的管理瓶颈，克里斯蒂森家族此后一直谨慎地打理财务。对员工和经销商负责是他们的社会责任，这与企业文化有着密不可分的联系。乐高公司积极履行财务职责，在业界享有良好的声誉。

乐高创始人之子歌德弗雷德·克里克-克里斯蒂森(GodtfredKirk Christiansen)自12岁起便在公司工作，18岁时开始设计新玩具，24岁时成为父亲的得力助手，负责公司新产品的研发、销售和财务工作。

1949年，克里斯蒂森抓住战后商机，投资制备了一部注塑机，进入了塑胶时代。随后，公司推出了广受欢迎的塑料积木，掀起了一场玩具革命，同时也让乐高迅速发展壮大起来。1955年，歌德弗雷德察觉到儿童玩具市场仍有很大发展空间，便推出了以积木玩具为主打产品的“乐高游戏系列”，此系列推出数十套玩具，内有建筑物、树木、汽车和路牌等可以互相拼合的组件，将乐高塑料玩具的组合创造能力推上高峰。6块8颗凸起的相同颜色的长方体乐高积木，可以砌出多少个不同的组合？答案是102 981 500个。乐高为儿童创造能力的开发带来无限可能。乐高每年都会将上百套新的玩具组合投放市场，同时淘汰掉同等数目的过时玩具。乐高集团的六个新产品研发中心分布于丹麦、美国和日本这三个以创意闻名的国家，不断为玩具市场提供新的元素、游戏主题和组合。

乐高集团不断拓宽和丰富自己的产品线①，逐渐推进国际化过，程，他们的产品分销网络从邻国挪威扩展到了整个欧洲，并在世界各地建立了全资子公司。20世纪70年代早期，乐高已发展成为享誉世界的高端玩具品牌。

履行社会责任，成为良好的企业公民是乐高集团的行事原则，公司所有的企业活动都不能脱离这个指导原则。众所周知，乐高以对年轻人智力开发、身心发展的投入著称。乐高集团设立了一项价值100万丹麦克朗的国际性奖金，以表彰为儿童的福利、成长或教育做出杰出贡献的个人或团体。

歌德弗雷德·克里克·克里斯蒂森的儿子克杰尔德·克里克·克里斯蒂森(Kjeld Kirk Kristiansen)想象力丰富，能创造出多种式样的玩具组合，因此歌德弗雷德将小克杰尔德视作新产品研发的灵感来源。高中毕业后，克杰尔德在乐高位于德国的子公司工作过一段时间，而后进人大学攻读商业学士学位和工商管理硕士学位。

克杰尔德担任乐高集团总裁满15年之际，因长期病痛的折磨，临时决定休假疗养。在疗养期间，克杰尔德意识到，尽管乐高集团40多年来不断发展壮大，但是全球化进程、信息技术和多媒体革命以及随之而来的新生活方式都使市场发生了翻天覆地的巨大变化，因此企业的管理方式也必须改弦更张、与时俱进。一回到工作岗位，克杰尔德便在乐高集团颁布并实施了新的管理方案，改变员工的态度，约束他们的行为，同时为公司的不断创新奠定基础。

P1-3

中国是一个让人着迷的国度——尤其当你的视角聚焦于私有企业时。令人难以置信的高速增长、对私有财富创造的开明与包容，都见证了企业家阶层的崛起。现在或者不久的将来，白手起家的第一代企业家都将面临继承问题。四十岁至七十岁的企业家们都在思索，如何将一手创立的企业延续下去？第二代是否有兴趣、同时也有能力将企业传承下去？第二代将担任怎样的角色——像上一代那样成为积极的管理者，还是只作为股东，将责任、权力分配给非家族成员的职业经理人？或者第一代企业家直接追赶上市的潮流，逐渐稀释家族在企业中的股份，直至完全退出？

在过去的几年里，我曾有机会多次与中国第一代和第二代企业家深入交流。在日新月异的宏观、微观经济环境以及复杂的政治格局中，他们精力旺盛、思维敏捷、聪明睿智、善于捕捉机遇，给我留下了极为深刻的印象。但是我也时常发现家族成员之间，尤其是第一代与第二代之间关系紧张、缺乏有效的深度沟通，这常常是由于两代人缺乏时间和耐心来感同身受地理解彼此真正关心的问题、担忧和需求造成的。彼此间缺乏理解与感知，在这种情况下想要建立家族企业共同的愿景，清楚地定义所有权和企业战略，实属不易。

对于中国企业家和家族企业的长远发展而言，下一个十年至关重要。他们必须努力超越企业的创始一代，在复杂多变的外部环境中，开创新的未来。

近二十年来的国际家族企业研究表明，企业从第一代过渡到第二代的失败几率居高不下。现在我们对于家族企业传承的基本问题有了更为透彻的认识，能够更加顺畅地解决这些非常具有挑战性的问题。本书深入分析了全球领先的家族企业如何应对挑战，成功地完成交接过程。

我衷心地希望中国企业家和家族，尤其是下一代，能够从这些真知灼见中获益。

乔基姆·施瓦茨