查尔斯·汉迪，欧洲最伟大的管理思想大师，被英国《金融时报》称为欧洲屈指可数的“管理哲学家”，如果说德鲁克是管理学之父，那么查尔斯·汉迪就是当之无愧的“管理哲学之父”。

《空雨衣》是查尔斯·汉迪经典作品的最新版本，在书中查尔斯·汉迪探讨了我们应如何去管理现实中的悖论，以及如何将“空雨衣”填满。

查尔斯·汉迪管理思想的一大特色，就是注重不同管理文化的有机融合，在当今时代，人越来越成为组织、机器、电脑和工资的奴隶，查尔斯·汉迪这种以人为本、文化共融的管理思想理论，无疑具有振聋发聩的时代意义。

查尔斯·汉迪的作品是管理者必读的经典，《空雨衣》是典藏大师查尔斯·汉迪套系中必不可少的一本，值得每一位管理爱好者收藏。

《空雨衣》是与德鲁克比肩的“管理哲学之父”查尔斯·汉迪经典作品的最新版本。

我们并非天生要当有名无实的“空雨衣”：薪水名册上的编号，经济学或社会学研究中的“原始材料”，某分政府报告中的“统计数字”。社会与组织形态的变革会对组织中的人，尤其是那些努力工作的核心人员，产生什么样的影响呢？他们是否会像作者在《空雨衣》一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢？

在《空雨衣》中，查尔斯·汉迪为我们理清头绪，无论组织与个人，应该如何去管理现实中的悖论，以及如何将“空雨衣”填满。

序言

第一部分 迷思

　第1章 我们在哪儿

　第2章 当代九大悖论

第二部分 平衡悖论的三种方法

　第3章 S型曲线：持续成长的秘方

　第4章 甜甜圈原理：核心与边界之间

　第5章 中国式契约：双赢的战略

第三部分 穿越悖论的八条蹊径

　第6章 双重公民身份

　第7章 逆向授权的艺术

　第8章 超越利润

　第9章 新型企业

　第10章 虚拟办公室

　第11章 人生四季之美

　第12章 学习型社会

　第13章 建立公平的计分卡

第四部分 找寻人生的意义

　第14章 延续感

　第15章 联结感

　第16章 方向感

后记 黑暗中的火焰

这类悖论在各国的职场中接连出现。索尼公司前总裁盛田昭夫曾指出，日本人每年平均工作时数多达2159小时，而德国人平均每人只工作1546小时，其他国家则介于日德之间。日本人目前每人每年比德国人多工作15周(以每周40小时计算)。盛田认为，日本年轻人不会容忍这种工作差异长久存在，尤其是那些最近陆续加入日本企业的高学历年轻女性。现在，东京妇女平均只生育1．1个小孩，这个生育率只达到要维持日本目前人口数所需生育率的一半。日本人已没有足够的时间兼顾工作与育儿，大家都在期待，这样的工作传统会改变。否则，长此以往，日本的工作人口将会越来越老龄化，且生产力日减。老一辈日本人仍对盛田的看法存疑，但民意调查显示，高达87％的受访者希望改变。

对德国人来说，他们的挑战主要是继续使德国人1小时的工作绩效，抵得上日本人1小时20分钟的绩效。德国人若想维持竞争优势，一定得办到这一点。即使日本人开始松懈，德国人仍需费很大的劲才可达到此目标。

一位德国朋友对我说：“过去，上班的意义是去某个地方，而非做某件事。我们过去无法保持高工作效率，因为手边经常找不到需要的零件或工具。这无所谓，反正客户对我们的拖延习以为常，而我们做好做坏拿到的薪水都一样。”也许是因为看见我一脸惊讶，他接着补充到：“我并不是说那套制度是对的，或认为它可长久，可是在那段日子里，我们的确有许多时间和精力与家人(family)和朋友(friend)相处，共度节日(festival)、同享欢乐(fun)。但如今……”他苦笑着说：“似乎生活中只有利润(profit)、绩效(performance)、报酬(pay)和生产力(pro-ductivity)。有时，我宁愿拥有4F！要4P有何用？”

我们每个人或多或少都遭遇过类似日本人与德国人所面临的悖论。为了讨生活而工作，虽然辛苦但目标明确易懂。今天许多人很幸运，不需要为生存而工作。可是问题来了，工作不是为了生存，那该是为了什么？一连串问题被提出，各色各样的答案也蜂拥而至。政治领袖、企业、学校、医院、监狱，当然还包括我们自己，都在寻找问题的答案。

重新界定“生存”的定义是解决这个问题的办法之一。我们可将求生存定义为：对个人、企业、国家而言，能和他们的“左邻右舍”并驾齐驱。可是，假如我们太认真，又将引发无休无止、没有赢家的竞争。因为在同一产业里，只能有一个真正的龙头；在世界经济大势中，也只有一个国家能做真正的霸主；我们永远找得到比我们更富有、更成功的邻居。竞争本身固然是健康的，甚至也许是必要的，但世上一定要有比“赢”更重要的东西，否则大多数人都注定当输家。

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想到我的书即将在中国这片有着悠久历史和美好未来的土地上出版，我感到非常激动。回顾30年的写作生涯，我发现我的书勾勒出了我心目中西方经济商业革命的进程。我感到中国现在也正处在这样一种商业革命之中，但其速度却要比西方快得多。在这30年里，我写书的目的已经发生了改变，从回答工作、生活和管理中的“是什么”这个问题转而思索“我们如何才能做得更好”，最近又在探讨“我们为何要这样做”。在现今的中国，这些问题想必也都是需要解答的。

我写的第一本书出版于1976年，我给书取名为《组织的概念》。因为那时我认为(并且现在仍然认为)，大多数在组织里工作的人并不理解什么是组织，或者组织是如何运转的。这样所造成的后果就使得人们工作得不开心，也没有效率，而且往往会失败。在我看来，有时候组织会成为禁锢人类灵魂的监狱。我自己在组织中工作时就经常会有这种体验。

我的第一本书成为了标准的教科书，全球销量已经达到100万册，而且在30年后的今天仍是很多大学和企业的教学用书。这就告诉我，国家可能有兴衰起落，但人们的希望、恐惧和动机却没有太大的改变，无论他们身在何处都是如此。世界会改变。但人性不会，而我的书写的就是人与人之间的关系。

不过组织却是会变的，这主要是由于技术的发展允许人们用不同的方式来安排工作，并且只需按一下按钮就可以跨越千山万水实现协同配合。我们不再需要把所有相关人员都集中在同一时间、同一地点来完成工作，这个显而易见的事实改变了管理者的一切。你无法直接看到你的员工并与他们面对面交谈，所以你就必须加倍努力地思考如何组织、控制他们的工作，以及如何给他们报酬。

我想，我们可能必须重新思考组织的本质。买下人们的时间然后有效地对其加以利用，这是一种明智的做法吗？如果技术的发展允许人们在远离主要组织的较小单位中完成工作，那我们何不直接购买他们生产出来的产品和提供的服务，而让他们自己去安排自己的时间呢？这样就能省去很多琐碎的监督工作，省去对下属的监视，况且他们当中的很多人还都离得很远。组织能够节省办公空间、养老金和其他福利，以及用于管理的时间。总之，我们可以把很多为我们工作的人和群体看成是供应商而非雇员，这样可能对双方都有利。

这些在现在看来是显而易见的事情，但在1980年可并非如此，因此我开始写第二本书《非理性的时代》。我想要告诉那些在组织中工作的人们，为什么他们在思考如何组织、协调、沟通工作时，可能需要进行“颠覆性”的思考，并且需要非理性的和革命性的思维。在这本书中我谈到了三叶草组织(Shamrock Organization)，这种组织由三类工作者组成：核心人员、外包人员和自雇工作者。我认为后两种工作者应该把自己看成拥有独特的顾客组合和项目组合的“组合式工作者”，所以他们并不完全依赖于某一种收入来源。

像我所有的书一样，这本书对于那个时代的欧洲和美国来说也是超前的。当时的人们还没有为独立谋生做好准备，而组织也不信任独立工作者。但是，慢慢地，世界改变了。把所有人都招进组织里来所需的费用太高。我的想法和我发明的概念逐渐流行开来。但现在我又开始担忧组织所面临的新压力了：保持全球竞争力、不断扩大的组织规模，每天24小时每周7天的工作、不断地对“人力资源”提出更多要求。这会对组织中的人，尤其是那些努力工作的核心人员，产生什么样的影响呢？他们是否会像我在《空雨衣》一书中所说的，遇到变成“空雨衣”的危险呢？我在明尼阿波利斯市的一个雕塑公园里看到一尊雕像，那是一件无人穿着的空雨衣。那天上午，我参观了一家大型跨国公司的总部。穿行在一排又一排的桌子、一间又一间的办公室之间，我感到那里的人们正处于为了他们的角色而牺牲掉自己个性的危险之中，也许他们只是些无名的“角色扮演者”。

我觉得是时候了，我要说，组织对社会的影响令我感到担忧。我认为，我们正生活在一个黑暗的森林里，为周遭的事情感到困惑。我们好像比从前更努力地工作，并且也变得更富裕，但却比以往更不快乐。生产力是提高了，但这通常意味着是更少的人在付出更多的劳动。对于那些不再被需要的人们来说，这并不是一件值得高兴的事情：而对于那些要比以往更加努力工作的人们来说，也经常不是什么好事。人类的寿命更长了，拥有的时间也比以前更充裕了，但我们却不知道应该如何打发这些时间，特别是一旦组织不再需要我们工作时，我们就会更加不知所措。这世界太让人困惑了。

为了和更多的读者分享我的思想，现在我是两份杂志的专栏作家。我也在组织之外活动，以反思这个社会和我们在日常生活中所面临的各种问题。我正开始成为我自谓的社会哲学家。

《超越确定性》就是一本此类文章和一些其他著述的合集。我觉得整本书的篇幅可能有些过长，但那些由闪现人类思想火花的短文所汇集而成的书，对于忙碌的人们来说可能更方便。

他们可以把书放在案头或者床头，时不时地拿起来翻看。我发现，尽管我已不在教室里讲课，但骨子里我还是个教师。好的教师只管讲故事、提问题，而寻找答案则是学生们自己应该做的事情。教师只能指点方向，给出建议。

在《饥饿的灵魂》一书中，我指出了虽已找到关于经济增长问题的部分答案，但却不确定对此能够做些什么的社会所面临的困境。在非洲，人们说渴望分为两种：渺小的和伟大的。渺小的渴望，是指渴望获取维系生命所需的东西：必需的商品和服务，以及购买这些东西所需的金钱，这些是我们每个人都需要的。而伟大的渴望，则是追寻一个问题的答案：“生命的意义是什么？”所以这本书的副书名是“个人与组织的希望与追寻”。

在这本书中，我分析了资本主义能否不追求提高道德观而继续存在下去，以及市场是否也有其局限性。在个人层面上，我苦思冥想的是认同感、宗教、社区和教育方面的事情。这些问题还没有答案，只有不断产生的新问题和一些想法。随着一个国家变得越来越富强。它就必须认真思考自己的前进方向；而对于所有衣食无忧的人来说。则必须探究人生究竟意味着什么。

与此同时，英国政府也在担忧自己对于管理者的教育是否已经达到了可能达到的最佳水平。我受托领导一个小组来对比研究英国和其他几个国家(美国、德国、法国和日本)对管理者的教育方式的各自不同特点。研究成果报告结集成为一本很有趣的书——《经理人制造>(Making Managers)，它的意义在于，证明了对于管理者或领导人的培养方法，各国没有一个公认的最佳方法，但都认为应该把实践经验同正规学习结合起来。在做这份研究报告的过程中，我发现过去英国的管理者所获得的管理教育是在军队服役(当时所有男性都要服义务兵役)，或作为会计接受培训时得到的，这两种教育方式都不完全适合商业企业和政府组织。正是这本书促成了英国商学院的大发展。

英国广播公司(BBC)要求我在《大师论大师：汉迪解读13位管理大师》一书中总结世界顶尖管理思想家的工作和思想。只有这一次，我没有再提出我自己的想法，而是设法介绍他人的理论和思想。这是一项很有用的训练。太多的时候，我们这些作家都是师心自用，路子越走越窄，很少会停下来看一看其他人的研究方向。实际上，我一直都是一个他人思想的阐释者，我所做的只是使他们的想法更契合当今普通人的工作。

其实，在写我的自传——《思想者：查尔斯·汉迪自传》的过程中，我认识到自己后来所写的很多作品，都极大地受到我在大学时研究过的亚里士多德的影响。回首过往，我发现原来自己所学到的东西中，有那么多是来自于我在生活中所遇到的事情，而非正规的学习课程。但是要想从中学到东西，仅仅经历过这些事情还不够，还必须要对自己的经历加以思考。在我们繁忙的生活中，有太多时候根本没有思考的余裕。这将成为我下一本书的焦点。  我希望我的新读者们会喜欢我的思想、我的故事和我的感想，并且能从中受益。

如果说彼得·德鲁克使管理登上大雅之堂，汤姆·彼得斯将其推而广之，那么查尔斯·汉迪则赋予了管理所缺失的哲学的优雅和雄辩。

——领导力大师 沃伦·本尼斯

汉迪的著作深得我心。组织的基本模式将如何发展，工作生涯的未来将会怎样，对于这些重要问题他都给出了深入浅出的精辟回答。阅读他的著作是我生命的里程碑，他的观点深深震撼了我。

——管理大师 汤姆·彼得斯

汉迪总是如此的优雅，他是管理领域真正的大家，在世界众多的管理思想家中堪称翘楚。

——《从优秀到卓越》《基业常青》作者 吉姆·柯林斯

汉迪的写作风格别具特色：亲切、有趣，而且完全没有读不懂的专业术语。书中涉及的话题极其广泛、出人意料。我们虽然已经意识到了很多的问题，而汉迪早已在寻求这些问题的答案。

——《金融时报》