《聚焦(决定你企业的未来定位理论从营销到战略的里程碑修订版)》作者艾·里斯。　　

终结“定位”理论的最致命营销法则定位之父、全球最顶尖的营销战略家艾·里斯“定位”理论四大著作之一，最权威的企业战略专业教材。

《聚焦(决定你企业的未来定位理论从营销到战略的里程碑修订版)》作者艾·里斯，本书是定位理论发展历程中一本极其重要的著作。

《聚焦(决定你企业的未来定位理论从营销到战略的里程碑修订版)》以太阳和激光的例子，简单而令人震撼地提出聚焦的概念，同时又以大量的数据和实践案例说明聚焦为何对于企业和品牌而言至关重要。他指出，只要存在竞争，就没有任何企业能够100%地赢得某个市场，所以必须聚焦。　　

更为重要的是，结合“企业如何实现聚焦”这一命题，本书提供了系统的操作方法和指引，同时预见性地指出实施聚焦可能遇到的困难和阻力。艾·里斯强调，聚焦必然涉及牺牲——放弃现有市场的一部分、一些版本的产品，或者一些分销渠道，虽然这种战略违反多数企业管理者的思维逻辑。　　

本书出版以来，书中所列举的大量正反面例子都得到了实践的验证：例如美国三大汽车生产商中通用和克莱斯勒破产，福特则依靠聚焦，推行“一个福特”的战略，得以幸免。　　

本书提供了在任何商学院也学不到的战略思想，值得每一个追求卓越的中国企业家细细品读。

前言

柯林斯2005商业精华版序

原  序

01． 失去聚焦的美国企业

导致公司失去聚焦的两个原因是：多元化发展和品牌延伸。

02． 全球化的动力

当我们在全球范围真正实现自由贸易的时候，世界上每家公司就必须走专业化道路才能生存。

03． 市场分化的动力

无论公司因为什么原因扩大产品线，都会输给通过分化而不是融合实现精准聚焦的竞争对手。

04． 企业领域的积极信号

在融合、联盟与合并的喧嚣背后，一些深谋远虑的商业领袖正悄悄地开始让他们的公司进入聚焦状态。

05． 零售业的积极信号

在几乎每个品类中，零售商们都在精准聚焦，以期获得更大的市场份额。

06． 两瓶可乐的故事

缺乏聚焦的百事可乐公司年收入达285亿美元，可口可乐公司年收入为162亿美元，然而，以股票市场价值来衡量，可口可乐公司市值930亿美元，是百事可乐市值（440亿美元）的两倍多。

07． 质量定律

商业世界的真正动力不是质量，而是对质量的认知。

08． 找到你的字眼

品类中销量最大的品牌基本在顾客心里代表这个品类，即在潜在顾客心里，代表品类的字眼属于品类中销量最大的品牌。

09． 缩小经营范围

不一定要发明什么东西才能在顾客心里拥有字眼，缩小经营范围有时也可以达到同样目的。

10． 应对转变

应对转变的五种方法是：（1）一脚踏两船。（2）两脚踏新船。（3）留在旧船。（4）两脚踏上新船并改名。（5）分乘两条船，名称也分开。第一种是最流行也是效果最差的。

11． 分而治之

对于许多尾大不掉、效率低下和管理不善的公司而言，分拆是一种合理的对策。

12． 建立多梯级聚焦

为了保持单一聚焦，公司应该考虑在产品系列上增加新的梯级，而不是在一个梯级上增加产品类型。

13． 化混沌为有序

领先企业应该领先，而且应该朝着一个有利于行业多数企业而不仅仅是有利于自己的方向先行一步。

14． 跨越产品代沟

跨越产品代沟必须做好四项基础工作：尽早行动，开发全新的产品，新产品要有新品牌，果断行动。

15． 长期聚焦十五要点

有助于企业开发行之有效的长期聚焦战略，也可以帮你判断什么样的聚焦战略才会管用。

据著名行业杂志《新产品新闻》(New Product News)报道，1994年在美国超市和药店货架上新增的消费商品达20076种，比前一年多14％。大约90％的新产品都是延伸品牌。

也许是一种巧合，但著名的营销顾问凯文-克兰西(Kevin Clancy)指出，在这些新产品推出的两年以后，只有10％仍然在市场上销售。

如今，超市的大部分利润并非来自向消费者出售商品，而是来自给生产商提供各种服务。为了榨取更多收入，超市和连锁杂货店普遍在所谓“渠道促销”名义下。设计出各种各样富有创意的名目，包括展示、推广、广告、打折等，来向生产商收费。

最新的一种收费名目叫做上架费。大概就是将新产品放到零售商货架上的费用。即使是适度规模的全国新产品发布活动，也要花费200万美元上架费。此外，如果新产品不好卖，零售商有时还要索取“下架费”，也就是将产品撤下货架的费用。

品牌延伸使生产商和零售商都失去聚焦。一家超市的货架上就有240种镇痛剂，顾客不需要那么多止痛药，它们只会让那些上货和整理货架的人头痛不已。

多数新产品都是延伸品牌。多数新产品都不成功。当下次有人建议第N种延伸品牌时，管理层应该记住这两个永恒的事实。

品牌延伸的短暂辉煌

虽然有非常明确的证据表明品牌延伸行不通．但公司管理层为什么还是坚信不疑呢？原因是虽然品牌延伸长期而言注定失败，但在短期之内却可能成功。

但是，你不能仅仅从短期效果来衡量成功。米勒酿酒公司(Miller)每一次的品牌延伸都被认为是成功的。首先是米勒淡啤，后来是米勒纯生和米勒纯生淡啤。当然，还有后来的米勒珍藏、米是以百威普通啤酒销量下降为代价换来的。

例如，在1988到1994年的六年间，百威淡啤的销量增长了500万桶，而百威普通啤酒的销量则减少了。700万桶，而且普通啤酒销量可能会继续下滑。

趋势是当今商业社会最强大的动力，但趋势这种东西最难捉摸，也容易错过。品牌延伸肯定会扼杀品牌的良好势头。库尔斯酿制了一种名叫基玛(Zima)的奇妙麦芽饮料。到1994年，这个品牌已经占据了2％的啤酒市场份额。

后来，库尔斯又推出了金基玛。因为基玛带有杜松子酒口味．很受女士青睐。公司想吸引男性顾客，因此推出带有波旁威士忌和苏打口味的金基玛。祝它好运。

现在，金基玛已经不复存在，而原来的基玛品牌市场份额还不到l％。

管理者经常走入误区，认为顾客需要更多口味、更多品种和更多选择。也就是说，更多延伸品牌。奇怪的是，比起总销量上升的品类，你会在总销量下滑的品类中发现更多的品牌延伸现象。

啤酒、咖啡和香烟是三个产品销量持续下滑的品类。其中的延伸品牌也最多。（有十多种不同的万宝路(Marl．boro)。）

例如，在过去十三年，有十一年的人均啤酒消费下滑。如果一个品类的顾客越来越少，为什么要增加品牌去满足他们呢？合乎逻辑的建议是要减少品牌。

但这是顾客的逻辑。生产商有另一套逻辑。生产商断定，因为销量减少．所以需要更多品牌才能保持或增加销量。如果一个品类的总销量上升，就有机会推出新品牌，但生产商的逻辑是不需要。

结果．在不需要更多产品的市场领域充斥着延伸品牌，而在需要新产品的市场领域却缺少新品牌。真是怪事。  几年前，斯特林制药公司在全国药店发动了更疯狂的品牌延伸行动。当时斯特林是伊士曼柯达的制药分公司。拜尔牌(Bayer)阿司匹林是斯特林制药公司的大品牌，但是阿司匹林正在被醋氨酚【泰诺牌(rI'ylen01)】和布洛芬【艾德维尔牌(Advil)】取代。

于是，斯特林启动了一项耗资1．16亿美元的广告和营销计划，推出了五种“不含阿司匹林”的拜尔精选系列产品，包括头痛止痛药、常规止痛药、夜用止痛药、鼻塞止痛药和痛经止痛药。所有产品的主要成分都是醋氨酚或布洛芬。

结局很惨。拜尔精选推出第一年的收人为2600万美元，仅占止痛药市场总收入25亿美元的l％强。更糟糕的是，常规拜尔阿司匹林的销量每年下滑10％。如果生产商说它们的“精选”产品都“不含阿司匹林”，你还会买拜尔牌阿司匹林吗？

管理人员也可能因为对公司和品牌极度忠诚而失去判断力。否则，百事可乐公司怎么会无视百事轻怡(Pepsi Light)和百事咖啡(Pepsi AM)的失败，继续推出中卡百事(Pepsi Max)、无糖百事(Pepsi XL)和水晶百事（Crystal Pepsi）呢？

市场上延伸品牌泛滥的另一个原因，是许多公司认为延伸品牌比推出新品牌成本低。不，一位应该对此深有体会的CEO，米勒酿酒公司的约翰．麦克唐纳(John MacDonough)说：“推出延伸品牌与推出新品牌成本一样。”P21-P23