被数字指标压得喘不过气，因管理部下和应对棘手对象而备受艰辛，在与上司和其他部门协调时感到筋疲力尽，由于业务量超负荷而缺乏自由时间。

田岛弓子的这本《中层管理者的沟通技巧》中汇集了解决上述“职场四重压力”的创意方法！

微软公司原营销部长首次对外公开的独家宝典！通过4种交流机制+18个即效短语推进工作顺利展开！

可以毫不夸张地说，中层管理者的工作，就=交流。由于交流是每个人都可以掌握的技术，因此，我们可以实现交流的机制化。

公司的中层管理者其实处于一种相当尴尬的境地，上有老板下有员工。既要听从上司的命令又不能得罪部下，如果你是中层管理者，你该怎么办呢？

如果你是中层管理者，对于公司中有些趾高气扬的员工，你该以何种方式与其交流，或者你的上司是一位喜欢“朝令夕改”的人，你该怎么办？

田岛弓子的这本《中层管理者的沟通技巧》就是你的宝典。所谓中层管理者的沟通，指的并不是单纯的与人之间的沟通。而是以工作为目的的沟通。该书收录了58种沟通技巧，包括日常的问候、措辞、邮件的回复方法以及与上司和员工的交流方法等。《中层管理者的沟通技巧》还将告诉你如何在5秒钟内将计划付诸行动，如何独立处理棘手的问题以及如何在紧急情况下随机应变！

序言

PART 1 越是看似怯懦的人越能胜任“课长”这个职务

 01 越是“不想做、不自信、不积极”这种“三不的无为上司”，越具备理想管理者的素质4

 02 与强硬的领导能力相比，更重要的是圆滑的管理能力9

 03 作为业务型管理者的经验是自我成长的“第二阶段”11

 04 沟通交流是创造业绩的商业技巧15

 05 只要区区5秒就可以改善沟通交流的局面17

 06 沟通交流是可以机制化的19

 07 交流的秘密武器①：从善于等待对方开口到善于引导对方开口22

 08 交流的秘密武器②：观察力25

 09 交流的秘密武器③：集线型协调力27

 10 交流的秘密武器④：事先准备+营造场合29

PART 2 短短5秒就可以完成的沟通技巧！效果立竿见影的“零首付”短语

 11 “早上好”——应该主动打招呼的是上司而不是部下38

 12 “最近过得怎么样”——营造部下随时找你吐露心声的氛围40

 13 “现在恐怕不行，但是，下午3点以后可以抽出5分钟的时间”——即使在忙得不可开交的情况下，也要向对方传递自己“准备倾听”的信息43

 14 “好消息，还是坏消息？”——可以装作若无其事地实时了解坏消息45

 15 “最了解客户们意图的非你们莫属，放手去干吧！”——调动部下的积极性，帮助其树立主人翁意识47

 16 “你是怎么赢得客户认可的呢？”——公布部下的成绩，对其成功流程进行评价49

 17 目光炯炯地对部下说“嗯，很有意思，接下去呢？”——掌握通过附和引导对方开口的能力51

 18 “最近怎么了，这一点都不像真正的你”——在不损伤对方人格的同时，委婉地对部下提出批评52

 19 “因为事态紧急，如果有什么情况，请随时联系我”——一举多得的失败公关撒手锏54

 20 一边叹气，一边说“这下麻烦了……”——摆出弱者的姿态，激发部下的自尊心56

 21 “不好意思，能占用大家5分钟时间，过来集合一下吗？”——通过即时集中传达信息，加深自己与部下的信任关系58

 22 “欢迎回来，您辛苦了！”——给上司提供一个“和自己沟通的契机”60

 23 “头儿，……”——在向上司诉苦时用来缓和气氛的表现62

 24 “最近有什么新想法吗？”——年长的部下是非常优秀的“军师”64

 25 “打扰您了，我遇到了个难题”——在请求专家帮助时有效的交流方式66

 26 “谢谢+不愧是”——在沟通结束时，充分发挥称赞和回礼的双重作用68

 27 “我们这边的××给您添麻烦了吗？”——协调公司内部矛盾时抢占先机的实效用语70

 28 猫拳、熊猫肘、马蹄踢——充分利用愤怒情感三阶段的作用——用含蓄的方式有效地表达愤怒的情感72

PART 3 实现交流的机制化75

 29 交流实用日记法①：列出交流中必做事项的清单78

 30 交流实用日记法②：每天为部下预留30分钟的日程安排81

 31 交流实用日记法③：在自己的日记中记录部下的截止日期84

 32 应预先在电脑上公开自己的日程安排88

 33 可以通过“寒暄”的方式提醒部下注意截止日期92

 34 应形成截止日期前两天进行汇报的机制93

 35 应形成实现目标后的“奖励”机制95

 36 尽量有意识地多使用对方喜欢运用的语言习惯97

 37 不管多么忙，都不要对别人说“别理我，烦着呢”之类的话99

 38 交流的场所并不只局限在会议室中100

 39 通过邮件的机制化，可以将工作绩效提高两倍以上104

PART 4 针对“精明”和难缠对象的“交流问题解决法”

 40 真正提高“信鸽”型员工能力的是“解开对方迷惑”的沟通交流112

 41 用逻辑之盾回应傲慢之矛116

 42 与年长部下和谐相处的秘诀就是“温和地以理服人”118

 43 “从双方的折中点入手”与其他部门接触121

 44 切忌与“别人的部下”直接接触124

 45 在对待难缠的对象时，要显得格外谦卑，“有时甚至要让人觉得低声下气”126

 46 在一对一谈话时，有时吵一吵也无妨128

 47 对待第一印象感觉难以相处的人，要迎合对方的“专业意识”（真诚地博取对方的好感）130

 48 提案最重要的就是时机132

 49 针对“朝令夕改”型上司的指示，最好能拖两三天再执行134

 50 “斑马型管理者”也可以熟练运用的“拒绝交流”137

 51 与魔鬼上司融洽相处的四大秘诀139

PART 5 针对业务型管理者的实际疑难问题解答

 52 在外界的投诉激增时，应该果断地批评部下146

 53 避免“日常小错”酿成大祸的交流方法148

 54 偶尔也要展露自己强势的一面150

 55 在向对方抱怨时，要将心比心，以诚动人152

 56 积极防御的“冷静交流法”153

 57 在遭到上司批评后，应该立即道歉并积极改正156

 58 即使不是自己的错，也应该先说一声“对不起”158

专题

 外企内的生存智慧①：勇敢地尝试用自己并不擅长的英语去交流161

 外企内的生存智慧②：认真地模仿对方的语言风格162

 外企内的生存智慧③：编写英文邮件的三要素：文风简洁、数字翔实、直切要害164

 外企内的生存智慧④：灵活运用“帮助工具”167

结尾语 朝着成为未来时代优秀业务型管理者的目标不断前进169

参考文献171

我个人总持有一种观点：作为上次，在对待下属时，不应该将注意力放在指导上，而应该多尊重他们的个人意见。

在取得巨大的成果时，人们往往是自发行动的。从我自身的经验来看，与按照上级命令被动地去工作的人相比，靠个人积极性争取到超级大合同的人要更多一些。这充分说明，个人的主观能动性要比被动施压更为有效。

从这个角度来看，我们发现“斑马型管理者”身上具备了许多作为上司应有的特性。

这正如在学术界，被奉为“天才”的人们一般具有跨越性思维，他们可以在瞬间凭感性解决问题，不需要任何具体的方法。但是，这类人往往不适合做教师。在体育界，与那些身体素质出类拔萃的超级明星们相比，“勤奋型”的选手将来往往会成为更为优秀的教练。

可以说，在商界情况也基本相同。

一方面，狮子型管理者往往具有指挥下属的能力。然而，在激发员工积极性、锻炼员工技术的方面，斑马型管理者无疑更具优势。之所以会这样，是因为狮子型管理者自身非常优秀，他们无法理解作为失败者的下属的感受。对于下属来说，优秀的上司反而会成为一种压力。

另一方面，虽然斑马型管理者往往缺乏领导能力，但是，正因为他们非常平凡，才能从失败中汲取经验；正因为他们不是天才，才能从不断的错误中总结教训，从而受益终生。也正因为他们曾经犯过下属们正在经历的错误，所以才能站在下属的立场上，为他们提供宝贵的建议。

实际上，人们总能通过工作过程中的直接经验学到许多知识。也就是说，在下属遭遇挫折失败时，那善于总结自身失败经验并尊重下属的上司，往往更能促进他们的成长和进步。

正是基于这一原因，我才产生了本节开头时的观点。

在与下属沟通时，“洞察力”是非常重要的。只有具备敏锐的洞察力，才能了解“下属正在从事什么工作”、“正在为什么事情烦恼”。今后，在与价值观和交流方式不同或者存在代沟的下属相处时，这种技术将成为最为必要的素质。

就这一点来看， “狮子型管理者”的能力也要相对弱一些。一般来说，他们的个人能力越强，给下属造成的压力就越大。因此，对下属而言，向他们袒露心声或者表明自己的困难，就等于“影响上司对自己的评价”，这是一件非常恐怖的事情。也就是说，下属们会背上沉重的心理包袱，不管管理者们多么迫切地想了解他们，总是无法发现其真实想法。

相反，“斑马型管理者”则可以根据自身的经验，尽早发现下属可能“出现问题”的征兆和苗头。因为斑马并不具备狮子的尖牙和利爪，所以，对它们而言，来自草原的信息就是最为重要的武器。由于自己缺乏自信，搜集信息就显得至关重要了。因此，它们自然可以练就敏锐的“洞察力”。

作为业务型管理者，同样要在一线工作，因此就不免要经历“失败”。这样，他们就可以根据自己的失败经验，倾听下属们的烦恼，采取适当的方式与他们顺畅地展开沟通和交流。

通过分享失败经验，可以激起下属的共鸣，从而“与下属构建信任关系”。因此，我认为，敢于向对方展现“并不完美的真实自我”的诚恳态度是构建彼此信任关系的第一步。

我希望读者朋友们能明确一点，作为食草动物的斑马，也可以胜任，更恰当点说，应该是可以成为优秀的“业务型管理者”。P9-11

致在“数字指标”、“部下管理”、“受夹板气”和“高强度业务量”等“职场四重压力”困扰中不懈奋斗的中层管理人员。

作为后进经理的生存宝典

在我17年的职业生涯中，有10年以上是从事业务管理工作的。坦率地说，在我进入管理层之初，内心并没有因为擢升而狂喜，反而充满了不安和彷徨，总是怀疑自己是否能充分发挥领导才能，带领团队取得成功。

由于我从事的是营销业务，因此，必然会面临数字指标的压力。首先，要完成自己的数字指标，同时，还要在此基础上实现整个团队的数字目标。作为管理人员，还必须承担起培养员工的重任。当然，也免不了要同上司和其他部门打交道。此外，随着业务量的增加，自己可支配的时间也会越来越少……这些都是一线管理人员必须要面对的“四重压力”。

在这些压力面前，我一度丧失了自信。

我想此刻在读这本书的朋友们也一定会有同感。这是每位菜鸟经理经常遇到的尴尬局面，一方面感到羞怯，另一方面又缺乏自信。

不知道是不是因为我的工作单位是个外资企业，我的周围聚集了一大批个性十足的同事，比如受成果至上主义熏陶只关心个人利益和发展的团队成员、年龄比自己大并且经验比自己丰富的部下、不擅长团队合作的部下，等等。不仅如此，还要应付价值观与自己相左的上司……

当时，我非常害怕在部下面前被上司批评(现在，即使上司这么做，我也可以理解，并欣然接受)，或者出现其他部门成员拒绝与自己合作的局面。

可以说，在我的心目中，管理者这一职业是非常可怕的。

然而，就是我这样一个后进的管理者，却可以在中层管理者的岗位上生存下来，并且率领团队取得优异的成绩，甚至还荣获过微软公司的“总裁奖”。

·中间管理层必备的“集线器型管理能力”

那么，为什么像我这样一个后进的怯懦型管理者却能够带领团队取得如此优异的成绩呢？

这是因为怯懦型管理者拥有属于自己的“撒手锏”的缘故。

所谓撒手锏，是指“集线器型管理能力”。

如果打个比方的话，可以说怯懦的管理者就像斑马型管理者。这类管理者与具有强势领袖气质的狮子型管理者是截然不同的。

乍看起来，这类管理者像温顺的食草动物一样，但是，他们却具有敏锐的洞察力，总能．及时发现团队内部出现的问题。虽然他们不擅长表达自己的主张，但是却乐于倾听其他人的发言，能够将对立的意见汇总到一起，进行综合分析，充当上司和部下间的缓冲器……也就是说，斑马型管理者可以充分发挥特有的“协调能力”，成功地将整个团队紧密地融合在一起。

这一点和网络集线器的功能非常相似。在网络中，集线器的作用就是将多个计算机连接在一起。

作为一名管理者，重要的不是坚持自己的主张，而是要细致地观察团队成员的状况，将不同个性的个体紧密地凝聚在一起，并且要妥善处理与其他部门的关系，营造和谐的工作氛围。

此外，有时还要充当上司和部下之间的“翻译”，向双方阐述彼此的意见和要求。

如果中间管理层能够充分发挥集线器的功能，工作就会变得更加流畅，整个团队就可以像一个巨大的网络一样正常运转，充分发挥自己的功能。

在集线器型管理方式下，部下并不是“指挥”的对象，而是合作的“伙伴”。同样，项目成员也不是“竞争对手”，而是亲密的“团队同仁”。

因此，管理者们必须彻底摒弃传统的高高在上的理念，转变“让员工觉得上司是绝对强者”的思想。  ……

看着团队成员们一个个面带兴奋和自豪的表情从总裁手中领奖时，我的内心充满了喜悦，可以说，这是我在工薪阶层生涯中最为辉煌的记忆。同时，在我的心中，也由衷地感谢那些推举我们荣获团队“总裁奖”的上司们，谢谢他们对我们的“嘉奖”和“勉励”。

此前，我也有过类似的经历。因此，在这里我衷心希望饱受业务忙碌之苦的中层管理人员们能够通过本书认识到交流的重要性，放开心胸直面挑战，积极构建与部下的关系网，通过“交流”这一“工作能力的基础”，至少解决与自身业务工作相关的一种问题或烦恼，达到调动员工积极性，取得显著成果的目的。与此同时，倘若大家能够以此为契机，发现业务管理工作的乐趣。作为作者，我将感到不胜荣幸。

闲言少述，下面，我们来切人本文的正题。