这本书是基于作者及其咨询伙伴就目前企业界成本管理问题的系统思考，同时集合了他们团队多年咨询培训的心得体会写成的。全书共分十章，每一章反映了企业成本管理中的一个大问题，而每一个问题的背后都隐藏着一个基本的成本管理关键原则。现在，你可以从这十大关键原则的角度展开，系统地思考自身在成本管理过程中存在的得与失。

本书针对企业成本管理中过分简单的节约思维、周而复始的成本控制等多种错误做法，结合实践案例总结了十项关键原则，鲜明地指出了企业成本管理中广泛存在的误区，并提出了系统化解决的对策。

本书可以指导管理者全面深入地剖析企业成本管理的得与失，有效规避各类成本管理问题的发生，真正发挥优化企业效益的作用，从根本上提升企业的市场竞争力，对于企业领导、财务师、管理培训师等相关人员都是难得的实用读本。

丛书序 在动荡中前行

前 言 成本管理的十项关键原则及其实践

第一章 成本控制的假象——什么是成本管理的魂与根

短视的成本运动

成本的“迷魂阵”

艰难的决策考验

成本管理是什么？

问题，还是机会？

机会聚焦成本法

一次组织运作的革命

第二章 做企业，就是过日子？——企业何以一步步掉进成本陷阱

效益是如何下滑的

节流！还是节流！

过日子式的思维

迷信看得见的支出

跳出来，看世界

有效的资源约束

在发展中降低成本

行动力的保障

用资源约束规划成本

第三章 资源分散的苦果——资源必须集中于发展性成果区

站在未来看现在

不自觉的资源分散

战略目标足够清晰吗？

“产品”本身的困惑

独立存在的市场

难以控制的渠道

今天的生计：收入的考量

抓住大象：资源的考量

未来的前景何在？

集中于发展性领先优势

第四章 头痛医脚的冲动——盲日地控制成本，反而制造成本

同样努力，不同效果

缘何总是被细节迷惑

切除脂肪，结果切了肝

一方面降低，另一方面提高

成本会计法的误导

合理的成本结构

识别关键的成本点

避免局部最优化

成本流：从上游到顺客

第五章 无所作为的浪费——以成果控制为基点的内部整顿

资源是如何被浪费的？

无所作为的等待

停滞：空置的成本

没有结果的努力

毫无意义的投入

做正确的事和正确做事

考虑支出的成果回报

为提升效益配置人员

从浪费中挖掘发展潜力

第六章 奔跑中的长短脚——质量和效率的成本平衡通路

失衡：无处不在的成本障碍

管理人员的偏执

质量设计人员的谬误

生产人员的意识误区

选择投入还是收缩？

投入过大与过小一样危险

外在资源的拉动力

以客户导向为中心原则

要么重塑环境，要么努力适应

第七章 规模扩大还是缩小？——增量效益的核算规则和发展平衡

比效率更重要的问题

开发中的产品

多余的产品

失败的产品

需要补救的产品

增量分析的要素

单位投人产出比

产品的生命周期

第八章 资源支持的陷阱——支持性成本控制的必要与不必要

什么是支持性成本

重新认识成本竞争力

资源最大化原则

成果目标如何衡量

考虑时间成本

哪些是非正常支出？

优先考虑的事项

系统规则：基于目标的约束

结构性的完美平衡

第九章 结构膨胀的灾难——成本控制的结构性变革

膨胀的惯性定律

陷入问题之中

修修补补为什么无益

从惯性中走出来

降低高额成本的必要措施

优势原理：基于核心能力

聚焦原理：基于资源集成

精简原理：基于管理简化

第十章 不自觉的放任——成本意识的养成是基石

大企业的毛病

全员成本意识

成本意识的三大支柱

资源设计：总体约束

成本监控的“投入一成果”比

有意识的干扰

将改善思想融人管理中

激发价值成果的创造力

后记

短视的成本运动

相对于过去“歌舞升平”的数十年而言，由2008年爆发的全球金融风暴所引发的实体经济危机，对中国大多数实体经济企业的管理者来说至少是一次成本管理的警醒，相当于让管理者经受了一场成本意识的重新认识，特别是民营私有企业，而且更多地集中在制造业产业链上。

在这场风暴中，无数的企业突然间强烈地感受到，过去的浪费无处不在——缩减支出、减少浪费，成为风靡一时的口号，到今天仍不绝于耳。诸多摇摇欲坠的企业在成本降低方面的紧迫感可见一斑。当然，那些没有濒临破产的企业，也在缓慢地调整，以应对可能的变化——危机感显然是普遍存在的。需要尤其关注其中一个问题：尽管过去很长一段时间里，众多企业都强调成本管理，但在一件产品的最终成本核算时，他们总是发现成本非但没有得到真正意义上的降低，有些情况下反而更高。

这就是我们现在面临的问题：大多数企业的成本管理措施看起来有效，实际上对企业的发展没有多大用处。

有一家中型软件工程公司，几百人的软件开发团队中，每一位成员都是过去几年时间公司花大价钱招聘和培训的，他们是公司的财富。正是因为这样一支团队，这家公司享有高质量软件服务的盛誉。但是，成本居高不下是个大问题。对软件公司来说，人员工资支出是这家公司经营中最大的成本区，这一点似乎是显而易见的。因而对这家企业来说，降低成本的直接办法似乎就是降低工资或砍掉人员。

但是，我们通过调查分析发现，影响这家企业成本的关键因素并不是企业的人员工资。由于这家企业在过去一直崇尚质量管理并且从技术起步，市场开发并没有得到足够的资源支持和科学规划。企业80％的客户，几乎都是小型企业，这些小型企业耗费了众多的维护成本，而且令企业深陷成本泥潭之中。而在这个行业中，大客户的软件需求占了整个市场成交量的2/3，但企业根本无法集中精力进行大客户开发。所以，尽管企业看起来订单饱满，但是经过分析，很容易就能发现这些劳动真正创造出来的利润成果少得可怜。

对这家企业来说，客户资源的结构性失衡是引发成本上升的深层原因，也是最关键的原凶。结构性失衡——包括质量与效率的失衡、内部与外部的失衡、产品开发与市场渠道的失衡等，是众多企业成本直线上升的主要原因之一，只不过体现方式、被察觉的难易度不同而已，这一点我们在后面将有深入的讨论。就上面这家企业的情况而言，最糟糕的成本管理措施也许就是裁员——这将严重地影响企业的未来发展前景，将丧失壮大的机会，并导致企业萎缩。基于同样的原因，如果这家企业的工资水平没有保持合理的竞争力，人才的流失也会造成同样的结果。他们唯一需要做的是客户进行等级分布，并设计科学合理的客户服务和开发计划，通过大力整顿将大部分市场资源向上游客户倾斜——有些客户流失是必要的，客户本身也需要适应优胜劣汰的成长规律，而且这也是健全成本流的关键点。

从上面的事例来看，一些常见的成本管理做法并不会真正给企业的发展带来帮助，有时候还会存在着非常严重的误导，例如号召“全员节省办公费用”。办公运营成本确实是一项非常大的成本支出，但是，刻意地强调办公运营成本，往往会人为地引导管理者和组织成员放松对隐蔽成本浪费的关注和控制——这种方式确实增强了组织成员的成本意识，但他们对很多成本盲区仍然缺乏科学的成本控制意识、思路和方法，因此也不能从根本上解决企业的成本问题。

企业的成本可能表现在各个不同的领域，有的能够从财务表上看出来，有的却不行。尽管企业管理者特别是直接负责人，对企业的成本上升现象深恶痛绝，但是如果只是凭着直觉或者自己的喜好来控制成本，而不是认真地识别出来什么是真正需要支付的成本，那么就将无从下手。在这种情况下，即使我们作出了某些成本管理决策，也极有可能是短视的、片面的，也许就像暂时治好春天的感冒一样，在周而复始中带给你短暂的自我安慰。

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在动荡中前行

这套书关注的是“基本要素”的有效性管理“误区”。

所谓“基本要素”，即企业成长、发展必须具备的或者必须管理好的某些事项，包括企业成功经营所需要的战略导向、资源支持、生产效能、成本、团队等，这些都是事实上的关键元素。包括你手上翻阅的这本书所讨论的儿女题，也是基本要素中的一个重要构成，这些要素必须分别得到不同的、有效的管理。

所谓“误区”，足管理经常犯下的错误，是原本不应该做或不能做的事情。我们不打算重复过去的老论渊，告诉你这些基本要素怎么管理。我们想告诉你的是，在基本要素的哪些关键点上你最容易犯什么样的错误，并导致管理成效的恶化，以及怎样避免这些错误的发生。

当下企业中的大多数管理者从事的都是基本要素的管理工作。但是迄今为止，管理者对于基本要素的管理意识和行为，仍然极不理想。大部分管理者甚至经营者都普遍认为基本要素是自然而然具备的。所以，他们在日复一日的管理中对基本要素的意识差距和行为懈怠，就会逐渐演化成为企业经营中潜在的、巨大的风险。

事实上，企业成长最大的挑战也许不是社会经济的动荡、政策的变迁、竞争的威胁，甚至也不是行业经济发展水平的下降，更大的可能是基本要素中隐藏的恶化——管理结构不自觉地臃肿，成本无意识地上升，资金链越来越脆弱，生产秩序逐渐变得混乱，某些过去引以为傲的能力优势逐步丧失，并危及原来的竞争地位。当一家企业经历一段长期的相对平静之后，基本要素总是会在常规活动中出现一些意想不到的问题，并给企业的发展带来危险。

因此，只有企业的基本要素自始至终得到一贯的、指向统一而且有效的管理，企业才淡得上二健康、持久的发展。如果碰巧，企业处在一个经济前景难以确定的动荡环境下，就会变得极端脆弱而不堪一击，而我们眼下和未来都可能面临类似的环境考验。

衰败的先兆：基本要素恶化

反思不同企业在经济危机中的表现和原因，是中围企业经营实践者应该严肃对待的一件事情。但今天，我们对这场半个多世纪以来最严重的经济危机的认识还远远不足，更不用说明白企业在危机中应该学到什么，或者认识到企业生存和发展真正需要的是什么了。

人们说，迈向成功道路的第一步是承认自己存在问题，并对此进行纠正。我们这套书想明确传达的一个信息是：任何一场突如其来的打击，都不是企业消亡的原因，真正的原因在于企业基本要素的恶化，以至于无法承受打击——这场危机中或成功或失败的企业可以作为这一观点的正反例证。把原因仅仅归结于外部环境的影响，对于我们提升经营管理水平是不利的，也是不全面的。

事实上，在这套书的研究过程中，我们接触了大量在经济危机中有着不同反应的企业，并深入调查了它们在危机前后的不同经济效益表现。在这些企业中，有的企业尽管能够靠再投资或过度借贷维持，但其过去的失败意味着企业已经形同消亡；另外一些企业，则在经济危机中抓住机会壮大了自己。两种截然不同的结果，归根结底是由于企业在基本要素上的管理水平差异。

所以，企业无论规模大小或是成败如何，都应当在基本要素的管理水平和管理问题上进行认真的分析研究和经验总结，并在此摹础上强化企业的生存能力和发展优势。

针对动荡环境的调整

存动荡的经济环境中——显然，我们正面临这样的现实和趋势——针对基本要素的管理要求将发生重大而深刻的改变。例如，昨天我们在人员问题上首先关注的是生产率问题，而今天我们首先要解决的可能是人员的创造力问题；昨天我们关注的组织结构特征可能是稳定，今天我们可能要在稳定的基础上再造灵活性。

不同环境下，对基本要素的管理需求也是不同的，这是管理活动的特殊性。而在一个动荡的经济环境中，满足基本要素的特殊性需求将压倒它的一般性需求，成为决胜未来的核心条件。

因而，本套丛书中所讨论的问题，既涉及我们过去在管理实践中犯下的错误，也包括当下和未来经济环境下必须做到和做好的某些核心要求，关键词是“必须”。实际上，无论是企业的高层管理者，还是一般管理者，都应该对企业的生存负责，而生存的前提是适应环境的变化。一成不变的管理实践是不存在的，管理的存在正是为了解决复杂多变的实践需求。

在丛书中，《大误区》一书详尽地分析了当下及未来经济发展趋势中企业管理的优先任务，其他每一本书都是对某一个基本要素的系统说明，例如成本、质量、财务、薪酬等。但是，有一种观点显而易见，一切基本要素的管理都应该服从于企业的市场战略。如果我们脱离市场战略讨论管理应该做什么和怎么做，实际上毫无意义。而今天这样的剧变环境，对于企业的战略形式和有效性的要求将完全区别于过去十多年的平静时期。凶此，我们对基本要素的管理，也必须适应整个企业战略的特殊变化，以系统的、指向明确的经营管理方式应对环境的考验。就这一点，我们在各个主题的具体内容中都有较为深入的讨论。

最后要说明的是，本套丛书是在一个特殊的环境下出版的，这种环境既包括生存发展的考验，也包含着充满机遇的市场特征。因而，始终贯穿本书的一个主题是：正视我们的现实，抛弃那些“我们就应该这样”的常规惯例，着力探索出一条在不确定的动荡环境中有效规避问题、抓住机遇的发展道路。因此，“在动荡中前行”这句话正是本套丛书所弘扬的宗旨！

闻悉本书即将出版，不胜感慨。这本书从最初的调查研究到中途的设计与写作，再到随后的审阅出版，经历了一个艰难而辛苦的过程，但同时也是一个自我学习的过程。这样说的原因在于，在过去的一段时间里，围绕这本书的研究与写作，我们获得了大量的帮助，包括资料收集论证上的协助，具体写作过程中的指导，以及心智上的点拨。

在这里，特别感谢王霁教授和黎红雷教授在思想上给予的指导，正是两位老师的指导，使这本书在思想上更趋成熟，也更符合当下的现实需要。

尚需特别说明的是，本书的创作融入了团队的智慧，我们团队中的大部分人都参与了这本书的撰写或资料调查、收集和分析工作。这些人包括：孙健、洪少生、戴宇剑、杨靖、洪少萍、李瑞文、秦术琼、宋松红、谭海燕、谭汉贵、王晓荣、杨兵、杨选成、袁雪萍、孙东风、孙科柳、孙丽、石强、汤明旺、顾斌、米兰、刘启明、程丽平、李京静、路光等。

在此，对以上人员衷心地表示谢意！

作  者

2010年6月于北京