全球品牌500强、世界“品牌教父”——宝洁的品牌管理真相。

是什么理念成就了今日的宝洁帝国？是什么基因奠定了宝洁品牌的全球地位？是什么力量让宝洁独占日化世界的半壁江山？

本书作者选取了大量关于宝洁公司品牌理念、品牌管理的实际案例，从品牌理念、品牌开发、品牌维护、品牌战略等多个角度对宝洁的经营之道进行详细的阐述，对“宝洁为什么这么做”的问题加以点评，不但让读者知道“我们的差距在哪里”，更主要的是让读者知道“我们该怎么做”，这对中国企业的经营管理和品牌运作具有非常实用的指导作用。

宝洁公司有着一百七十余年的历史，从默默无闻到举足轻重，从制造商到品牌之王。宝洁，无疑是当代日化帝国的王者。

成功的公司必然有很多值得我们学习的地方，那我们从宝洁那里学什么呢？本书作者选取了大量关于宝洁公司品牌理念、品牌管理的实际案例，从品牌理念、品牌开发、品牌维护、品牌战略等多个角度对宝洁的经营之道进行详细的阐述，对“宝洁为什么这么做”的问题加以点评，不但让读者知道“我们的差距在哪里”，更主要的是让读者知道“我们该怎么做”，这对中国企业的经营管理和品牌运作具有非常实用的指导作用。

序言一 

序言二 

前言 

第一章 因为宝洁这样做，所以其他人跟着做 

 第一节 宝洁传奇：品牌从“烙印”开始

 第二节 关注溢价里的“勾”或“叉”

 第三节 品牌传承要诀——不要优秀，只留及格

 第四节 烧钱并不是好办法

第二章 宝洁关键品牌理念背后的故事 

 第一节 关键是要让更多的人感觉到舒服

 第二节 品牌是一整套承诺

 第三节 让别人记住你的四个原则

 第四节 不是所有的商品都需要品牌

第三章 宝洁产品理念解析 

 第一节 定价的大学问

 第二节 决定优劣的七类消费者研究

 第三节 布局竞争优势

第四章 宝洁品牌形成之路 

 第一节 品牌元素周期表

 第二节 测评Logo的隐藏基因

 第三节 新产品上市，老办法流通

第五章 宝洁品牌维护之法  

 第一节 拒绝美化——突破广告极限

 第二节 被中国企业长期忽视的市场部

 第三节 得终端者得天下

 第四节 这个部门，为客户量身定做忠诚

第六章 宝洁独门秘笈——同样的产品，不同的品牌 

 第一节 瞬间增强一倍的“品牌左手打右手”

 第二节 “问到底”极难做到——精准掌握消费者需求

第七章 无远虑，必近忧——宝洁品牌战略趋势研究 

 第一节 适合品牌生长的组织架构形式

 第二节 忘记产品，记住灵魂

 第三节 让员工成为“品牌的人”

第八章 品牌经营模拟沙盘 

 第一节 市场调研与品牌规划

 第二节 产品上市跟踪

 第三节 维护品牌的工具

 第四节 品牌经营战略

一百七十多年前，美国中部俄亥俄州重要的工商业城市辛辛那提被人们称为“猪都”，是美国最著名的贩猪中心，甚至在城市的街道上都有许多猪群。这个奇怪的城市有一半以上的人口与猪有关，他们从事着养猪、杀猪、贩猪、皮革制造、肉类加工以及各种“原料为猪”的经营活动。

最原始的“宝洁”，就是利用猪的油脂制作蜡烛和肥皂的小作坊。当然，这个小作坊并不叫做“宝洁公司”，因为它实在太小了，只是一对连襟兄弟为了维持生计而开设的加工点。谁也没有想到，一百七十多年后的今天，这个“小作坊”成了世界顶级的“大企业”，它的产品备受世人瞩目。2008年，宝洁公司的全球销售收入高达835亿美元，净利润为120亿美元，全球消费者每天使用宝洁品牌产品30亿次……

是什么力量使宝洁公司占据了日化世界的半壁江山？

这一切，其实源于一个不起眼的事件、一个不经意的举措。值得研究的是，宝洁公司如何透过现象发现本质，创造了自己的日化帝国。

当时的传媒业并不发达，信息不能被广泛地传播到世界各地，所以市场竞争还处于相对平稳阶段，平稳到没有商品拥有自己独立的商标。大家认为所有辛辛那提生产的肥皂统一都叫肥皂，所有的猪肉也都是猪肉，如果一个家伙跳出来说：“杰克养的猪是喝红酒长大的，所以杰克的猪比别的猪值钱！”那么人们一定认为杰克是个疯子。

每天，辛辛那提的码头上都有来自各地的商贩送来运走各种货物，供应商将包装好的产品凌乱地堆放在货场，等待客户的挑选。当时的“宝洁”已经形成了一定的生产规模，但总为一个问题所苦恼，那就是产品从质量到包装都是差不多的，如何让前来采购的客商在上百堆货物中迅速、准确地找到自己家的产品呢？

这是一个“伟大”的问题，相当于正在思考苹果为什么会落到地面上。因为现代所有的营销理念、经营理念、品牌理念都在试图回答一个问题。就是“如何让别人找到我。并且记住我？”

宝洁采用的解决方法很简单，就是在覆盖货物的帆布上画一个记号。再繁琐一点，就是在每个包装盒上印刷一个标志，这样就和其他厂家区分开来，从而使销售更为便捷。

随后，产生了一个很奇怪的现象，印刷了标志的货物通常比别的货物销量大！有些客商会不由自主地走到带标志的货物堆前，然后询问是哪个厂家生产的，这个过程完全是下意识的行为。再到后来，为了增加销量，几乎所有的生产商都为自己的产品画上了独特的标志，货运码头又重新陷入了另一种和原来性质相同的混乱之中。

牛顿曾经问了自己一个看上去很愚蠢的问题：“为什么苹果熟了要落到地上，而不是飘到天上去？”宝洁也在问自己一个类似的问题：“标志促进了销量。其背后真正的‘引力’是什么？”

因为当时的“宝洁公司”比其他生产商更加关注“为什么标志会带来销量”的问题，也就是“商标”的作用，进而拓展至品牌研究领域，所以宝洁领先于全球企业最先孵化出品牌管理的思想，这也是奠定宝洁公司全球“品牌教父”地位的伟大探索。

凡是可以用物质度量的成就，都不是什么大成就。

一个公司的真正实力不在于能生产什么产品，也不在于它拥有怎样领先的技术，更不在于它的股票市值，它的最核心的生命力是“为什么”全球只有它可以拥有先进的技术、完美的人才以及无懈可击的产品。

这才是透过表面现象研究本质的做法，这种做法才能让人们发现真正的问题在哪里。

所以说，如果你关心宝洁旗下拥有多少套品牌，这些品牌占领了全球超市多大面积的货架空间，宝洁每年赚多少钱，或者再深入一点，关注宝洁的销售怎么做、研发怎么做、财务怎么做等，得到的启发一定有限，因为这些都是表面现象，都是可以被效仿的，宝洁公司真正值得学习的地方不是“做什么”，而是“为什么会这么做”。

这就是决定宝洁公司未来成就的软实力，包括它的文化氛围、经营理念等，当然，最重要的是它的品牌力量。企业如果能成功地复制宝洁的经营理念和做事方法，就有可能成为所在行业的“宝洁”！

在宝洁公司刚刚创办的年代里，除了顶级奢侈品，大多数商品没有自己的商标，更谈不上品牌的概念。通过一次偶然的事件，辛辛那提货运码头上的众多生产商不约而同地发现了一个奇怪的现象，这就是“印上标志的货物比没有标志的货物更受欢迎，尽管货物的品质是相同的”。

于是，大家就纷纷效仿这种做法，这是个很简单的做法，在自己的产品包装上画上一个图案——一朵花或者一个西瓜，然后等着生意上门。然而，这只是一种初级的做法，相当于有一天看见一只兔子撞在树桩上死掉了，然后就天天守在树桩旁边等一样。

只有有心人才会去想“为什么兔子会撞到树桩上”的问题。只有通过研究与思考，才会发现兔子奔跑线路选择的秘密，或者发现怎样更合理地排布树桩才会增加兔子撞击的几率，再或者形成一套驱赶兔子撞树桩的操作流程。

发现一种现象合理存在并不神奇，神奇的是合理地让现象持续存在。全世界优秀的经营团体，都有自己独特的秘密武器，他们其实就是在不同程度上让一种有利的情况持续存在。于是，宝洁经营的神话才分为不同的版本，在各个行业演绎着企业经营的神奇。P3-5

“Made In China，”到底救了中国，还是害了中国？

我们一直以来都自诩为“世界工厂”，并骄傲地宣称自己是制造业大国。而事实上，中国的大部分工厂都在艰难的生存环境中备受煎熬。

全球制造业主要集中在北美、欧洲和东亚三大地区，在东亚制造行业圈，基本上以中、日、韩三国为主要代表。20世纪90年代以来，中国的制造经济突飞猛进，在世界制造业领域所占的比重从1990年的3％增加到2007年的13．2％，成为继美国之后的全球第二大制造业国家。

但是，一个很奇怪的现象是，在2009年度全球500强的前200名却没有一家中国的制造企业，而欧美、日、韩的制造型企业却名列前茅，丰田汽车、通用电气、大众汽车、三星电子，都在前100名之内。

为什么一个制造业大国，却没有强大的制造型企业呢？

其实，“制造业”这个概念并不是像大多数人所认识的那么简单。这个产业链分为设计、生产、物流、仓储、终端零售、服务等众多环节，而中国所谓的“制造业”，绝大多数只是制造产业链中的某一环节，还是其中最不起眼、最不赚钱且最费时费力的那个环节——生产。

举个例子来说，中国的玩具工厂常年向美国OEM加工玩具产品。一件玩具的生产成本大约是90美分，出厂价格是l美元，毛利润只有10％。而经过运输、仓储、渠道营销等环节之后，最终在沃尔玛的零售价格是10美元。这说明在玩具制造业产业链中，生产仅仅占到零售价格的一成，绝大部分利润被锁定在产业链上游，中国的企业只是在为欧美等发达国家打工而已！

如何才能向产业链的上游延伸？

这是中国企业在改革开放之后，一直寻求解决的最关键问题，而“经营品牌”是解决这一问题的必由之路！

全世界70％的鞋几乎都是在中国生产的。耐克运动鞋的出厂价格大约是15美元，耐克公司将这些运动鞋贴上商标之后再卖给中国的消费者，零售价格就会达到200美元甚至更多。

这就是品牌的力量！

反观有些中国企业的品牌溢价能力，实在是低得可怜。中国的家电在北美很畅销，但是，中国液晶电视所有品牌的总利润还没有索尼液晶电视一个品牌的多。中国企业经营品牌的能力不容乐观。

这与很多人对品牌的认识有关，他们还停留在“广告宣传，促进销量”的初级水平，其实这只是得到了品牌经营的“形”，而远未得到其“神”。我们可以注意到，可口可乐在体育竞赛中的巨额广告投入，它已成为大部分夏季奥运会的最大广告赞助商。我们可以问这样的问题：“这是最经济的经营行为吗？这家饮料公司真正的目的是什么？”

扩大销量显然不是可口可乐追求的最终目标，0．3美元一罐的饮料，如要抵平动辄数亿美元的赞助费，实在是力所不及。那么可口可乐公司能得到什么？——那就是炎炎夏日里，体育带来无限的激情，更带来冰爽的可口可乐的畅销。

只要有体育，有激情，就有——可口可乐；有体育，有激情，就有——可口可乐……这种反复的强化就是为了让人产生行为的习惯。如果你每吃一次意大利托斯卡纳牛排前，必喝一杯甜酒开胃，重复一百次之后，当你看见甜酒时，就必然会想起精致的牛排大餐。这才是可口可乐真正的广告目的——奥运赞助商只是餐前的甜酒，塑造品牌精神价值才是最后的大餐！

由此可见，品牌经营可以分为下图所示的三个档次：

世界顶级品牌，无一不是通过一种行为，将特殊的品牌精神灌注到产品中。江诗丹顿的高贵、奔驰汽车的豪华、麦当劳的标准等，人们在提起这些品牌名称之后，都会不由自主地联想到品牌的精神价值——给消费者一种怎样的承诺。

而非著名品牌，大多在功能需求上做文章。只告诉消费者“我的品牌有什么功能，能满足你某种需要”。这是一种很笨的做法，无法让消费者确立这个品牌与那个品牌之间的清晰界限。在功能相近的市场中，同样是电脑，我们为什么选择IBM而不是其他品牌？

好一点的品牌都很重视差异化竞争，也就是塑造品牌形象壁垒。这相当于对品牌无形资产的投资——今天存，明天取，越积累越厚重。

我们之所以还是生产大国，而无法通过整个制造产业链获取更多的经营利润，不是生产技术不过硬，也不是科技不够发达，更不是产能过剩、经营环境不好，最根本的原因在于没有认真研究过“品牌”。

中国有世界上最认真苦干的企业员工，可以生产出质量一流的鞋子和玩具，但却只能用廉价劳动换取不公平的“外汇储备”，这已经成为制约中国经济持续发展的瓶颈。

因此，中国的企业必须学会如何经营品牌，如何将自己的制造实力、营销经验以及资源优势转化为核心竞争能力。这是中国企业需要向“全球品牌教父”宝洁学习的地方，也是这本书的主要内容。谁先走出这一步，谁就是未来市场的王者！

华坚

Baruch College，City University Of New York

(纽约城市大学巴鲁克学院) 金融学教授

王磊先生对市场营销策略、企业经营有着独到而深刻的理解，与他的每次交流，都令我受益匪浅。

——美的生活电器副总裁 陈小平

“品牌量化”对大多数中国企业管理者而言绝对是个全新的概念。通过为企业建立以量化管理为核心的科学管理体系，从而改变企业的经营模式，使企业真正实现基业长青的企业价值观，这是王磊先生始终为之努力的方向。开卷有益，多年困扰企业管理者的问题，在这本书里终于找到了答案，书中众多的管理办法让人茅塞顿开！

——九阳股份有限公司副总裁 蔡默

多年来与不少咨询公司合作，夸克的王磊先生给我印象最深刻。他对管理体系理解的深刻性、完整性令人惊叹，对营销管理体系所有环节透彻到位的理解令人叹服，他既精通管理体系又精通品牌营销操作，前所未见。借鉴人类进化理论而独创的组织进化论，对民营企业管理升级。突破成长瓶颈无疑是一座航标。

——流行美企业管理咨询有限公司董事长 赖建雄

量化管理是品牌从成功到卓越的必经之路，也是中国企业集体面临的困境。王磊先生的新作触动了中国企业成长的痛处，它使我们更加意识到，能够持久的公司是那些把经营“运气”成功转变为经营“能力”的公司。这本优秀的著作将使我们知道如何将量化管理付诸行动，并从根本上改变公司的前景。

——《X-IN》超级品牌杂志创办人、董事总经理 朱星海

品牌管理现今被越来越多的国内企业所重视，如何通过科学的品牌管理，提高品牌的溢价能力，积累丰厚的品牌资产？品牌量化管理无疑为企业品牌之路提供了理论基础、实用方法和操作流程，为企业品牌成长指明了方向。

——意大利DOKENI（广州市裕盛隆贸易有限公司）总经理 郑雪芬