特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪两位大师继《企业文化》之后联袂推出的又一畅销巨作《新企业文化（重获工作场所的活力珍藏版跟大师学管理）（精）》，引领企业走出文化危机。许多企业的文化正在遭受破坏，企业失去了活力，员工对企业的忠诚被抛到九霄云外，企业内到处弥漫着对公司管理层的冷嘲热讽，个人利益成为人们最高的行动指导原则，员工都在回忆那些“往日的美好时光”。宝洁、惠普、波音等企业都经历过失去企业文化的深刻教训和反省。该是重振企业文化的危机时刻了。

特伦斯·迪尔、艾伦·肯尼迪两位大师联袂推出的巨作《企业文化》对全球管理界产生了巨大影响。近20年后他们再次联手推出《新企业文化（重获工作场所的活力珍藏版跟大师学管理）（精）》，通过大量生动且极富感染力的企业案例和故事，展现了企业文化在20世纪八九十年代给企业带来的巨大影响，强有力地验证了企业文化的重要性，清晰阐述了重获企文化的途径，帮助我们做好准备应对21世纪的挑战。

第1部分 企业文化和绩效

 第1章 企业文化显著影响绩效

一些属于“事后聪明”的证据

文化和长期经营业绩

愿景公司的财务成功

与企业环境步调一致

领导和适应力

文化管理中的迷思和现实

第2部分 危机中的企业文化

 第2章 股东价值和短效主义吞食企业文化

股东价值：CEO的“可乐瓶”

杠杆收购：王者诞生

“养家糊口”的管理层

看得见的部分：盈利

看不见的部分：短效管理

短效主义的文化效果

 第3章 精简规模和企业再造切除企业文化

从改善运营到企业再造

成本削减：一只咆哮的猛兽

精简规模的诱惑力

企业再造：闹剧还是拯救

精简规模的人力成本

精简规模的文化影响

精简规模的未来影响

 第4章 合同外包截断企业文化

公司为什么进行合同外包

当代合同外包的范围

在合同外包游戏中鹿死谁手

一个案例研究：英国的民事服务

合同外包的影响：文化疏离

 第5章 兼并狂潮淹没企业文化

兼并案例的增长

为什么兼并交易如此之多

华尔街垂青合并

合并与文化

前面的道路上还有什么

 第6章 电脑隔绝企业文化

今天谁用以及谁不用电脑

电脑对蓝领工作的影响

电脑对白领工作的影响

白领工作性质的改变

电脑的文化影响

 第7章 全球化扰乱企业文化

全球化的简要历史

全球化对劳动力市场的影响

工作中的文化差异

工作场所中的文化

学会在一个全球化的世界里生活

 第8章 劫后余生的企业文化

悬崖边上的企业文化

始终坚持：英国电信公司的故事

从深渊中回来：大陆航空公司

其他绝大多数公司的现实

第3部分 重建强大的企业文化

 第9章 训练文化领导力：管理者的挑战

“你必须要有信念”

消除恐惧

创造信念的伞形体系

把信念转化成行为：行动的伦理准则

说到做到，言行一致

 第1O章 把破碎的文化重新拼装起来

对文化复兴进行组织与管理

描述现有的亚文化

鼓励亚文化的繁荣发展

加强较弱的亚文化

把亚文化编织在一起

达美公司的文化复兴事件

测量进度

 第11章 激发动力

工作与娱乐

让会议令人难忘

当正式交流遇上非正式交流

英雄人物

庆祝成功

玩耍

幽默

管理你的“乐商”

 第12章 确保优异的工作绩效

雇用合适的人

奖励合适的人

晋升合适的人

提供合适的(金钱)激励

通过组织让员工发挥最大效用

设立绩效标准

跟踪绩效表现

你的员工政策如何体现企业文化

 第13章 重获工作场所的活力

让人们想要工作

准备在全球化的世界中生活

在工作中建立学习环境

领导和适应力

关于文化和经营业绩之间的关系，还有另外一种结果会产生：适应力。科特和赫斯克特在第3项研究中把全部精力集中在表1－－2中21家公司中的17家公司上，仔细考察这些似乎能够非常敏捷地适应商业环境变化的公司。他们使用的主要方法是，对经验丰富的行业分析专家进行有关该公司的深度访谈和问卷调查。在访谈中，他们努力去抓住这些适应力强的公司的本质特征（思想开放，风险导向，创业精神），以及与此对比，那些适应力差的公司的本质特征（被动应对，厌恶风险，缺乏创造性）。虽然他们为了支持自己的范式而引用的一些例子在某种程度上尚待进一步证实，但他们的主要结论还是相当有意思的。

其中最有意思的发现与适应力强的公司中领导所扮演的角色有关，这一点值得那些想要作出卓越贡献的高层管理者关注。在经验丰富的行业分析专家评价这17家公司时，科特和赫斯克特请他们回答这样一个问题，“文化在多大程度上强调和重视公司管理者的卓越领导才干？”（在七级评分量表中，1表示完全不重视领导才干，7表示高度重视领导才干。）高绩效公司在领导力的这个七级量表中平均得分为6，而低绩效公司的平均得分只有3．9，这一结果并不令人吃惊。这是一个相当明显的差异了，尤其是在问题本身相当模糊的情况下。

这些发现显然与我们的文化观点相当一致。之所以存在强有力的企业文化，是因为高级管理层在过去所做的事情上展现出来的领导力。这种领导力与领袖魅力无关，但对于塑造一个处于文化中心位置的核心价值观的生动而有形的榜样来说十分重要。核心价值观是世代相传的不朽思想。有时候，领导层必须作出艰难的决策，但是这些决策必须与一整套有凝聚力的价值体系保持一致。外围的行为和活动可以变化无常，但核心价值信念要始终如一。这样才能够在适应不断变化的环境的同时，仍然保持一种很强的公司身份认同。

领导力提供了成功适应的关键影响因素。但是领导力通向何处？一些权威人士，例如汤姆·彼得斯就是其中最著名的一位，主张领导力应该关注客户以及他们的需要。其他人的观点得到的支持相对少一些，他们将企业家精神视为能够成功地长期适应环境的关键。科特和赫斯克特提出了一种更加平衡的处方（它照顾了双方的想法）。

每一种企业环境都包括许多不同的群体，而每一个群体都拥有自己狭隘的利益。股东想从他们的投资中获得高回报；顾客要求获得高质量的产品和服务；社区希望当地公司提供资金以支持学校和当地的慈善事业；员工要求获得良好的工作环境、公正的报酬、足够的培训以及有意义的工作。在快速变化的环境中，企业文化很容易失去平衡，在青睐某个群体的同时忽视了其他群体的利益。例如，为了设法使股东满意，航空公司有时候会增加飞机上的座位，降低食品的质量，绞尽脑汁维持低廉的工资水平，削减公司的慈善捐献。虽然这些行为能够使股东在短期内高兴，但从长远来看，公司将承受疏远顾客、员工和当地社区的风险。

科特和赫斯克特发现，成功的公司会始终监控着它的关键利益群体，一旦发现任何一个群体未能获得优质服务时，会立刻作出调整。两位作者询问熟悉这些公司的行业分析专家，“企业文化在多大程度上重视它的顾客、股东和员工？”然后要求他们把每家公司列入七级量表中（1表示不重视；7表示高度重视）。表1－3简要总结了这些结果。

P14－P15

如果说《企业文化》（中国人民大学出版社，2014）一书带给你的是在文化天地自由驰骋、激情澎湃的感觉，那么。阅读完两位作者近20年后的又一力作《新企业文化》，则是另一番滋味在心头。经历了20世纪八九十年代裁员、兼并、合同外包、企业再造的洗礼与重创之后，劫后余生的企业文化大多已是体无完肤了。大多数公司在收获了短期效益的回报后，已经开始在偿还因牺牲了长期利益而带来的惨重代价。

美国的经验与教训在进入我国时，常常有一段时间的迟滞。今天，结构重组、流程再造、精简规模、战略联盟这些技术手段，正在被中国企业奉为管理的金科玉律，我们希望清醒而冷静的管理者在追随这些时代潮流之前，先看一看应用这些所谓金科玉律的前车之鉴。在追求短期效益的背后，牺牲的往往是企业的灵魂，是那些承载着企业精神和价值理念的“公司记忆”。

乱世出英雄。这也是一个造就英雄的时代。英国电信公司在瓦兰斯的带领下，历经人员精简和结构重组之后，不仅得到了留任员工的认同，也获得了离开员工的认同；大陆航空公司在贝休恩的带领下，从濒于破产的边缘成为全美最佳的营运公司。这些传奇故事向当今的管理者展现了领袖的作用。在混乱的环境中塑造一种可行的企业文化要求领导者的目光要能够双重聚焦：一只目艮睛盯着那些必要的改变，另一只眼睛盯着保持传统和文化的凝聚力。

两位作者以一贯的诙谐笔调，轻松地讲着故事，给我们揭示了购并狂潮中不同文化的碰撞和妥协。当你读到莲花公司被IBM收购，莲花的员工都谨慎地一改往日的休闲装扮，为迎接IBM总裁的到来纷纷穿西装打领带，但是，他们看到的却是约翰‘汤姆森身着T恤和牛仔裤出现在他们面前，你自己也不禁有一种身临其境的哑然失笑。

作者还大胆地倡议，在重整企业文化的过程中，让工作成为一种快乐，所以，管理者不仅要有“智商”、“情商”、“财商”，还要有“乐商”。快乐是一种标签，它让人意识到自己很享受这份工作，这份工作对自己意义重大。虽然娱乐不是工作的全部，但辛苦也同样不是。

翻译大师的作品无疑是一种享受。在翻译的过程中，我们常常觉得自己置身于与大师的对话当中，乐此而不疲，虽苦而不觉。同时，翻译经典作品也是一种挑战。大师博学多才、视野开阔、引经据典，而译者才疏学浅，翻译不当之处在所难免，敬请各位读者不吝赐教。

感谢老朋友于波对我们的信任、支持和包容，把这一艰巨的任务交给我们。感谢本书责任编辑的辛勤劳动。参与翻译本书初稿的还有王兵、蒲瑶、王寅珊、李刚、罗红艳，在此一并致谢。

孙健敏李原