取得成功的方法是75％～80％靠领导，其余20％～25％靠管理，而不能反过来。

领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系；在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。

领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。

领导与管理最根本的区别就是会导致变革。

约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。2008年，哈佛商业评论中文网将科特教授评为对中国当代商业思想和实践有着广泛影响的6位哈佛思想领袖之一。

本书主要介绍了领导变革之父约翰·科特关于领导、管理、变革的理论。

约翰·科特（John P.Kotter）1947年出生于美国圣地亚哥，早年先后就读于麻省理工学院及哈佛大学，1972年开始执教于哈佛商学院，1980年，年仅33的科特成为哈佛商学院的终身教授，他和“竞争战略之父”迈克尔·波特是哈佛历史上此项殊荣最年轻的得主。

约翰·科特是举世闻名的领导力专家，世界顶级企业领导与变革领域最权威的代言人。他的核心思想是领导与变革。出版过《领导究竟应该做什么》、《领导变革》、《企业文化与经营业绩》、《变革的力量：领导与管理的差异》、《权力与影响》、《组织动态学》，等等。因改革哈佛商学院研究生课程设计而获得埃克森奖；因提出企业领导的新观点而获JSK奖；因撰写最佳哈佛商业评论文章而两次获麦肯锡奖；因著作《松下领导学》而获《财经时代》的全球商务书籍奖。

本书可以让你与国际大师近距离交流，从而领悟大师的真知灼见，让你视野开阔、确立远景。约翰·科特教授充满影响力而且及时有用的观点，将大大有助于我们对领导力的把握和评价。

第一章 变，以制胜

关注纷乱的世界，变中求胜／／003

打破成规，跟紧时代步伐才能成功／／005

高额利润，高明企业不变的追求／／007

快速应变，强者永远是强者／／009

培养危机意识，赢得市场竞争／／011

拉近距离，满足客户最直接的需求／／013

后退一步，是为了前进十步／／015

抓住对手的盲区，疾速崛起／／017

迎接不断挑战的秘诀唯有创新／／019

电子商务，改变传统的速成商道／／021

第二章 愈思维，愈力量

明天的早餐在哪里／／027

让思维的触角向四面八方扩散／／029

盲人怎样买剪刀／／031

水面下的冰山远比看到的大得多／／032

这双手太突出了，应该砍掉／／034

像堆积木一样变换组合／／036

巧策妙算，赢得博弈的胜利／／038

谋略至上——智慧的较量／／040

首先是跟上时代，然后是超越／／042

第三章 没有信息，就没有财富

信息越全面，决策越高效／／047

像兰德公司那样做咨询信息／／049

从一无所有到亿万富豪／／051

备好你的“千里眼”和“顺风耳” ／／052

从鞋子底下吸走的飞机引擎／／054

美国货，日本造／／056

信息是一把双刃剑／／058

第四章 总裁：你的任务是什么

总裁是由三个要素组成的／／063

“我要为后天的报纸制定政策” ／／065

“不能在小问题上浪费时间” ／／067

领导控制应禁入两个误区／／069

别人能做的事，交给别人去做／／07l

领导用人，何惧兵多将广／／m3

确保组织的灵活性／／075

大脚踢走官僚者／／076

柔弱的羔羊是怎样练成雄狮猛虎的／／078

第五章 权衡利弊，果断决策

领导者的眼光是十年后的眼睛／／083

那条省时省力的最佳路线在哪／／087

文火慢烧是为了把青蛙煮熟／／089

创造性的决策需要胆识，更需要勇气／／091

穷小子是如何升级为旅游业大王的／／093

品牌决胜：柯尼卡成功之道／／095

立足本行，赚取行业之外的甜头／／097

大锤不是用来打苍蝇的／／099

独断专行易失败／／101

第六章 以人为本的真谛在哪里

战争要用武器来打，但胜利却是靠人／／107

人才=资本+知识=财富／／109

知道身为一个领导者应该知道的事／／111

勇于授权给能干的下属／／113

“他说一句话，全美国都洗耳恭听” ／／115

“有缺点”的将军打败“无缺点”的将军／／117

1美元×3年=40美元／／119

“把毛巾再柠出一把水来” ／／12l

第七章 化解矛盾，让别人愿意与你合作

“你今天对顾客微笑了吗” ／／127

记住别人的名字为你赢得威信／／128

倾听是化解危机的法宝／／131

别让坏情绪从你的大脑中脱缰／／133

该强硬时要强硬／／135

第八章 桌面上的斗智斗勇

谈判——“合作的利己主义” ／／141

寸步不让并非谈判上策／／143

给对方套上你的思维模式／／145

奥运会：谈出来的1.5亿利润／／150

不要暴露你的底牌／／153

拆散对方的平台／／155

坚守长远的目标／／157

第九章 你得到的是你所奖励的

对等交流，激发员工内心深处的热情／／163

关心员工并不仅仅是给予福利／／165

赞扬——“把食物施与饥饿的乞丐” ／／167

给员工意想不到的荣耀／／169

点滴成绩也应及时表扬／／171

提升优秀者，激发上进心／／173

尊重是一种鼓舞人心的力量／／175

和谐的工作氛围是通向成功的必由之路／／176

第十章 批评是一门艺术

与下属吵架的永远不会是好领导／／181

批评也可以很“三明治” ／／182

可以批评。但不能没有尊重／／184

巧设一面镜子，让被批评者“顿悟” ／／186

给别人面子，给自己机会／／188

一千个黑袖章的由来／／189

一百万美元擦鞋的故事／／191

第十一章 构建动人的前景目标

目标高于领导人／／195

没有行动，前景再美也是纸上谈兵／／198

迎接挑战，唯有坚韧不拔／／200

可发姆之祸——杜邦的教训／／202

穿旱冰鞋为顾客送小零件／／205

不切实际的幻想带来灭顶之灾／／208

金色的M门：无与伦比的麦当劳／／209

第十二章 挑战与机遇共存的时刻

百事可乐的“针头事件” ／／215

危机也能转变成机遇／／216

别把老鼠夹子给会逮老鼠的人／／218

灵机一动的决策是非常危险的／／221

行销乏力，雀巢公司差点儿翻船／／223

古利弗事件：商业间谍无孔不入／／226

做最坏的打算：强生直面中毒事件／／228

“羽毛行动”：小心应对敲诈危机／／229

第十三章 个人影响力的升华

瞧！企鹅又来了／／235

墨镜与爵士乐／／237

不去天堂或地狱，打算去国会／／239

蒙受的是损失，换来的是信誉／／24l

“是我指挥不当，让战士们受难了” ／／244

良好的演讲是领导者的一把利剑／／246

领导要有权力，更要有权威／／248

公关得法让人更有领袖气质／／250

第十四章 领导者应有的素质

你必须对自己有信心／／255

“一个伟大的痒会使千百万人去搔痒” ／／257

没有任何事比头脑精明的蠢材更糟糕／／259

如果不是站在最前列，法国就不是法国／／261

不堪重任的人永远无法提升声望／／263

如果你表现出热情，你就会热情起来／／265

“有好选民才有好领袖” ／／268

与人相处的要诀：尊重别人的做法／／270

杰出的天才不屑走已被踩平踏烂的路／／272

“我不是在跟你说话，我是在向下议院发表演讲” ／／274

创造发明是走投无路时的智慧结晶／／275

让上级感觉到任何时候都离不开你／／277

为自己考虑，也为别人着想／／279

“不能在小问题上浪费蹄间”

身为领导者，绝对不要把你有限的时间，浪费在只能产生些微回报的小事上。

——约翰·科特

作为一个企业领导人，你必须尽你所能，以保证你的时间只用在会影响“整个”公司，尤其是公司利润的地方和事物上，也就是说，作为企业领导人，是企业的领导者，要集中精力抓的大事是公司的利益，这里的公司是“整个”公司，而不是公司的某一个或几个部门。因为，在公司的组织中，除了企业领导人之外，是不会有人注意到公司全局的。所以，约翰·科特是一个刚出道的稚嫩的企业领导人时，也会经常掉进这样一个陷阱：耗费太多时间在他所熟悉的问题上，譬如，若他原先专精的部门是市场运营，则他将常会被那些市场问题所吸引而耗费太多时间于其上，因为这是他最有把握、最熟悉的地方，也是最容易成功的事情，否则，失败的可能性就会大些。

要避免这一陷阱，约翰·科特指出：“在你列出你的组织正面临的所有问题之后，先选出那些确将影响整个公司的问题，并决定其优先顺序，然后你便能依此顺序使用你的时间。”而决定这一顺序的基本原则是以利润为依据的，所以，对公司利润影响最大的问题也就是企业领导人作为领导者首先要抓的大事。同时，约翰·科特也指出：“一位业余的或稚嫩的企业领导人，最显著的标志是，他常企图同时向他手中的‘所有’问题一齐进攻。但是，这种‘攻击面’常愈来愈大，最后必然的结果是他想解决这些问题所需的调兵遣将的能力已超过了他的思考负荷。失败就成了他唯一的必经之路了。”

约翰·科特也指出，作为企业领导人要达到最佳的绩效，不仅需要极优秀地做事，即“不能在小问题上浪费时间”，由追求“部门目标”转化为追求“公司目标”，也就是要做正确的事；同时，所有你的组织中的每一层的人员也都必须如此即正确地做事。企业领导人不能容忍平庸之辈，因为，当你接纳了平庸之辈在你公司时，你已降低了整个组织的绩效水准。

在约翰·科特看来，一个公司组织所能达到的最大绩效，既取决于企业领导人，也受制于下属的素质。优秀的企业领导人加上平庸的下属很难达到“最佳的绩效”。反之，如果你允许你的组织只达成平庸的绩效，你将会也必然会被评为“庸碌的企业领导人”，你的时日也就屈指可数了。

此外，领导者需要在你自己的日程中安排充足的时间来思考，虽然大量事实表明，大多数领导者的日程表中没有提供安静和不受干扰的思考。然而，如果你想在动荡的时代里成长为一个商业领袖的话最好是每周度过一个或两个安静的夜晚，花些时间做或多或少的沉思。

当弗兰克·A·范德利普是美国最大的银行的总裁时，他在银行的整天时间都被一个连着一个的约会、接二连三的会议所占据了。有一次我问他：“你什么时候能找到时间进行思考？”他回答道：“当你能很好地进行想象的时候，我肯定不能在银行里获得时间进行真正的思考。我不得不在家里进行思考。”

铁路奇才哈瑞曼有一次宣称，他喜欢不引人注意地顺便拜访和发现他的执行经理之一把脚搁在桌子上，明显地没有做任何事。哈瑞曼假定那个人正在花时间思考。

但是，实际的情况是不是每十个执行经理中有九个都会犹豫、会害羞被看见明显地无所事事地完全空闲着呢？一天的每时每刻表现出繁忙来不是成为习惯了吗？

1980年，底特律一个非常大的公司面临着金融崩溃，银行家们不得不对其进行控制。对这家公司展开一个重组计划是紧迫的和必要的。银行家们不得不把他们的头脑放在工作和在稍后一次会议上提供建议或计划上。

在这次稍后的会议上，一个颇为年轻的银行总裁亚当斯在倾听了他的年长者们相当平淡无味的谈论后，站起来给出了一个完整的计划。他清晰地提供了关于公司每个阶段的确切情况的图画，并且接着评论每个问题应该如何解决。他的计划被其他银行家热切地称赞和接受了。

会议解散时，更为年长的银行家马克告诉亚当斯，因为他能把一个复杂的问题分析得如此清晰并设计出一个如此彻底的和有条理的解决办法，他愿意提供100万美元。

这个年轻的银行家是如何做到这一点的呢？因为他每周全身心地投入了五个晚上，不是简单地阅读，而是有重点地阅读和有重点地思考、研究。这整个的重组计划是在充分地利用夜晚的时间，由他在自己家里进行的。

领导者总是忘记一个简单的、基本的和所有的成功都来源于思考的事实。领导者只有不在小事上浪费时间，才能成功。不仅仅成功，而且别的任何一件事都是随着思想在某人的头脑中产生而出现的。悠久的伍尔沃斯大厦仅仅就是弗兰克-伍尔沃斯的思想、观念和头脑构建的。10亿美元的钢铁公司首先就是史怀博一个人头脑中的一个想法。

领导控制应禁入两个误区

领导者控制有三种类型：一是不令而行，使人感觉不到他的存在；二是令行禁止，能让人服从；三是令而不从，让人鄙视。

——约翰·科特

领导者要有高超的控制艺术，有效地控制公司的一切关键事物。

然而，领导控制有两个误区，一是“超稳定”，一是“滥授权限”。这两个误区都足以摧毁任何组织的活力和动力，是领导者要坚决避免的。·这里有两个事例值得大家借鉴：

1815年6月15日，拿破仑出其不意地率军开赴比利时，打败了布吕歇尔领导的普鲁士军队。随后，拿破仑命令骑兵将领格鲁希追击普军，他说：“格鲁希，你的任务就是将可恶的普鲁士人赶回老家，最好是提着布吕歇尔的脑袋来见我，其他的事就由我来做好了。”“是！将军”，格鲁希坚定地回答。

但6月18日，法军又向英军发动了激烈进攻，双方伤亡都很严重，战斗处于胶着状态，援军成了决定胜负的关键。奇怪的是，率先出现的援军是普鲁士的军队。原来，格鲁希由于行动缓慢使布吕歇尔逃脱了，面对远远传来的枪炮声，布吕歇尔立即命令其军队开赴战场，增援英国的军队。而格鲁希却无动于衷，当手下的将领向他建议，放弃追击普军，转而支援拿破仑将军时，格鲁希竟说：“军人以服从命令为天职，将军（拿破仑）只授予我追击布吕歇尔的权力，没有授予我改变计划的权力。你们懂吗？”就这样，格鲁希无视将领们的苦苦哀求和远处传来的愈来愈激烈的枪炮声，依然令军队按原来的方向追击，白白将有利的战机送给了普、英联军，使拿破仑在普、英军队的夹击下，寡不敌众，大败而归。

滑铁卢一役，法军失败的原因是由于援军未能赶到，从表面看，是格鲁希不能随机应变，而拿破仑没有授予他随机应变的权力。现在，我们从领导控制的角度来看，无论是拿破仑，还是格鲁希，他们都陷人了领导控制的误区，即组织运行（执行）的目标要与决策目标保持高度一致，而忽略组织运行环境的变化，其组织运行目标不能随环境的变化而不断调整。这就是组织运行的“超稳定”误区。

另一个事例是巴林银行事件，1992年，里森被委任主持巴林银行在新加坡的期货业务。里森在金融界有“天生的交易人”之称，富有才华，信心十足，被视为巴林银行的“新星”。巴林银行一位交易员指出：“虽然他年纪轻，但我们都当老大哥般地尊敬他，以他的意见为依据，他给人的感觉是，他真的把自己视为市场的主宰。”

最初，里森确实表现不俗，1993年为公司赚了1400万美元，获得100万美元的奖金。因此，巴林银行即让里森主管前台的交易，又负责后台报表统计，直接向伦敦总部负责。然而由于伦敦总部滥授权限，对其监督控制不力，所以他瞒着总行，炒卖日本股票，3年内亏损13.9亿美元。由此，成立223年的巴林银行转眼间毁在了这个年仅28岁的年轻职员手中，世界金融界为之震惊不已。

究其原因，可能是“滥授权力”所致。虽然当今一流的企业文化认为，好的领导者必须是能说“我信任你，将由你来处理一切”的人物。可是，领导者若看错了人，由下属为所欲为，就容易出大乱子。巴林银行破产事件再清楚不过地提醒领导者注意用人中信任和控制是不可分割的两个方面。在失控的体制下，即使是“新星”也会变成灾星。

P67-71

约翰·科特是全球公认的最卓越、最权威的领导和变革大师，哈佛商学院三大巨头之一，也是20世纪对世界经济发展最有影响的50位大师之一。他曾就读于麻省理工学院和哈佛大学。1972年开始任教于哈佛商学院，1980年，33岁的他被哈佛商学院聘为终身教授，使他成为哈佛大学历史上获此殊荣的最年轻的人之一。他曾服务过的客户包括花旗集团、可口可乐、通用电气、强生、美孚、雀巢、摩托罗拉、飞利浦、壳牌石油、通用汽车、索尼、普华永道等。

约翰·科特教授为众多企业管理者阐释了管理与领导的差异，并提供了深入分析和了解人类素质中最易被误解和低估的管理素质的方法。他指出，实现了有效领导的组织才能迎接21世纪残酷的竞争环境的挑战。在这个日益多变的世界中，领导力一直以来都是，也将永远是组织成功的关键要素。一个企业，如果不能发掘拥有足够领导力的人，势必难以在瞬息万变的世界中得以发展壮大。

约翰·科特教授指出，一切都在变化，经济全球化使得变化更加迅速，既产生了更多的机会，同时也增加了更多的风险。谁抓住了机会，谁的事业就兴旺发达；谁陷入风险，谁的事业就会失败。许多企业家所追逐的事业的道路已不像20世纪那样平直，而是更加的曲折，更加充满挑战。不要依赖惯性，大多数成功者所走过的道路已不再能够保证成功。约翰·科特教授指出，摆脱官僚化的大企业，走向小企业，速度和灵活性在竞争日益加剧的世界中将会获胜。如果可能，应该推动企业的发展并为之做出决策，在财务、金融和其他方面存在着大量的机会，一般性的管理远远不够，必须加强领导，方能提高企业的竞争力。高标准和强烈的取胜愿望在今天和未来都显得特别重要。绝不要停止发展，终身学习对于成功显得越来越有必要。工作中的成功需要在完成学业后继续学习，需要学习新的方法、技巧、技术和其他知识。动荡的环境为那些敢于冒险、诚实上进的人们提供了许多机会。成功地利用这些新战略，给我们提出了更高的标准，它妻求我们充满自信，在激烈的竞争环境中不断学习，探求新的事物。在当今的环境中，如果害怕竞争，追求安全，希望稳定，那么，就将被滚滚向前的经济浪潮所淹没。

约翰·科特教授认为识别领导与管理的区别越来越重要，领导是做正确的事，管理是把事情做正确，在团队协作过程中，既需要创造英明的领导，也需要创造卓越的管理。在大量组合式远景的工作中，增加对领导的需求，增强领导力，造就卓越企业并使其成功变革，其模式为创造危机意识、组织坚强的变革团队、构建远景、广泛沟通远景、授权员工为远景而努力、创造近期战果、激励相关人员、巩固战果并再接再厉，将新的行为模式深植于企业文化。约翰·科特教授的洞察力是卓越的，充溢着敏锐的思想和全新的理念。他对每一个追求事业成功的企业和个人都是具有极其强烈的鼓动力和感染力的。

本书可以让你与国际大师近距离交流，从而领悟大师的真知灼见，让你视野开阔、确立远景。约翰·科特教授充满影响力而且及时有用的观点，将大大有助于我们对领导力的把握和评价。

常桦

2010年2月于北京