本书参阅了大量的权威资料，博采众家之所长，从认识领导力开始，到领导与下属的关系，带领团队的技巧，再到调动员工积极性，领导力的培养，深入浅出地论述，旨在为那些抱负远大、需要培养和提高领导力的读者朋友们带来一点帮助。

领导力固然在一定程度上同，与生俱来的因素相关，但更多依赖的是后天培育的环境和条件。没有适当的培育环境和条件!即使先天具有较强的领导力潜能。也不可能，使领导力得到开发。而后天的努力既可以弥补先天的不足也可以增长先天的优势。

组织中各个，层次的人员都、可。以具有领导力，但是他们的。领导力所发挥的作用是有区别的。高层领导的领导力主要用于处理组织宏观层次的事物，中层管理者的领导力主要用于处理组织中问层、次的事物，基层人员的领导力主要处理组织微观层次的事物。

第一章 充分认识领导力

 到底什么是领导力

 领导力的核心是影响力

 领导力是一门艺术

 实现更高目标的过程

第二章 领导力的任务

 什么是组织

 正式组织和非正式组织

 常见的组织形式

 组织的基本问题

 企业文化和组织力影响因素的关系

 怎样锻造组织的领导力

 决策

 重大决策要分三步走

 执行

 企业执行力

 怎样强化企业执行力

 企业执行力关键词

 团队执行力定义

 怎样建设企业执行力

 执行制胜的二十四字方针

 有关执行力的注意事项

第三章 理性领导力和感性领导力

 关于理性领导力

 关于感性领导力

 同理心

 觉察力

 想象力

第四章 领导者应该具备的素质

 领导者的领导风格

 领导的基本准则

 好的领导者应该具备的特点

 特别优秀的领导者的品格

 优秀的企业家必备的七种素质

 提高领导者素质的策略

第五章 人才的使用

 企业差距是用人的差距

 德为才之帅

 识才授官

 唯才是用

 用将会胜，自将会败

 用人不论亲疏

 企业创新型人才的使用

 创业期企业及人才特点分析

 企业在人才使用上的误区

 创业期企业对于人才的使用

 先识人，后用人

 激励

第六章 授权

 21世纪的授权管理

 授权技巧

 授权后应该怎样追踪

第七章 用最佳的方法带领团队展开工作

 团队精神凝聚是金

 团队领导者要用心来获得权力

 领导小组的技巧

 让企业领导也成为导师

 谁是聪明的企业家

 柳传志的成功80%是靠人才经营

 惠普人才经营的12种假设

 巧用组织

 组织的目的——让平凡的人作出不平凡的事

 德鲁克对张瑞敏的影响

 关于核心竞争力

 关于团队领导应做的事

 条例

 领导方式的把握技巧

 变化你的领导方式

 老板管最大的事和最小的事

 不要太软弱

 不要太唠叨

 自信才有力

 掌权犹如掌秤

 慷慨才能当老大

 吃亏有技巧

 谁强硬，谁决定

 管好“三巴”

 处理冲突的技巧

 怎样合理运用各种策略

 怎样处理部门之间的冲突

第八章 如何充分调动员工积极性

 怎样安抚脾气暴躁的员工

 赏罚分明

 让员工多流点汗

 绩效沟通

 避开正面沟通

 旁敲侧击有技巧

 巧妙纠正下属的错误

 领导对待员工的技巧

 要鼓励下属说话

 庆功后不要忘了下属

 愿景

 信念

 失败面前不退缩

 迂回前行达目的

 猛烈进攻

 附：部门经理怎样带领好他的团队

第九章 领导力的培养

 炼就领导力的8个关键词

 在关键体会中炼就7大关键领导力

 不同类型企业的特征比较

 “中国特色”领导力

 培养领导力的几点思考

 判断力的自我修炼

 决断力的自我修炼

 附：一位外国女老板谈怎样才能做一个好老板

到底什么是领导力

关于领导力的研究，首先是从研究领导开始的。从19世纪末20世纪初着重研究领导者人格特质理论，到20世纪40年代探寻领导者在领导过程中的具体行为和不同的领导行为对部属影响的领导行为理论，再到20世纪60年代研究与领导行为有关的情境因素对领导力的潜在影响的领导权变理论(情境理论)，以及之后的领导归因理论、交易型与转化型理论等，逐渐从领导者的人格特质和行为等个体研究，扩展到整个组织情境交互作用影响的研究。

领导力的研究就是在这些关于领导的研究基础上诞生的。要弄明白什么是领导力，首先要清楚什么是领导。

以下案例可以形象地说明什么是领导：

晚上，前台的领班Jack在前台当班。一名员工从地下室跑上来并大叫：“锅炉房起火了！地下室到处都在冒烟，锅炉房的门柄很烫，我开不了门。”Jack立即打电话到消防中心，并第一时间通知了总经理。消防队员很快就赶到了现场。检查锅炉房后，消防队员解释说：“火灾是由于锅炉里的水太少导致的。以往水降到这种程度，气门阀会自动关上，警报也会自动响起来的。”但现在煤气一直在漏，警报也没响，恐怕到明天都不会有暖气了。

Jack现在赶快要做的是为酒店的客人安排别的住宿，他和另外两名前台接待员开始给附近的酒店打电话安置客人。Jack让几名员工主动与客人联系，向客人解释锅炉事件：“一定要告诉客人，我们会送他们到别的酒店住一晚，这一晚的房费由我们酒店负责。”他特别交待：“第二天暖气修复以后，如果客人还愿意回来住，酒店也会提供交通工具。”

由于酒店只有一部25座的面包车，客人只好分几次送。当客人在大堂等待的时候，Jack又让酒店员工摆上食品台，给客人提供小吃、咖啡或茶。

领导就是赋予他人以表现的舞台，让人高效、愉快、正确地做事并取得成果的过程。自己做事、与别人做相同的事，那都不是领导。

对于领导力，我们可以从下面几个角度加以认识。

一、领导力与管理规模紧密联系。领导几十人与领导几千人，在领导条件和采取的方式上是截然不同的。小企业的领导者可以注重现场管理，发现问题及时纠正，也可以倾听每个人的抱怨；在大企业中，管理方式也要做相应的调整，领导者即使发现品质、技术等问题，也只能找主管干部按程序理清问题，再部署解决。因此，对领导力的判断不可简单地以态度行为来定，而应该同时考虑到管理的规模范围。对基层管理者和高层决策者的领导力要求应当不同，毕竟日常作业管理与公司营运策略不能混为一谈。

领导方式与企业的发展是需要匹配的。

松下幸之助说：“当我的员工有100名时，我要站在员工的最前面指挥部署；当员工增加到1000名时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达10000名时，我只要站在员工后面，心存感激就行。”

台荣公司老总张德祥说：“当初重振台荣时，我们公司只有几十人。我必须事事冲在最前面，事事亲力亲为。业务中80%以上的订单都是由我签订的。但是随着台荣的快速发展，我就要求自己学会总结规律，授权管理，培养更多的干部来做事，努力克制自己不要去干预他们的工作。短期内，看似效率下降了，工作差错多了，但坚持了一段时间，干部成熟了，团队完善了，公司保持了持续健康的发展。现在，公司到了集团化经营阶段，我只需要关注战略的规划、执行策略的统筹和文化的完善，用先进的价值观统领全员，做好对主要干部的管理。对于日常工作，我也只是抓大计划的推行而已。表面上看，我比以前轻松了，实际上是更需要思考了。”

专业技术、研发经理与总经理的工作职责是不一样的。总经理在经营中的总体统核能力要比单一的专业能力重要得多，就像不懂砌墙的人，并不妨碍他成为优秀的建筑师。而我们有些企业太多地要求经理人的专业能力，而忽视了对管理能力的要求；太注重经理人的亲力亲为、务实做事，而忽视了他们的思考力、方向力和对策略的判断力。也许，这与老板们创业时从小事做起的习惯有关吧。

二、领导力在企业发展阶段中的作用。一个优秀的领导者应该根据公司发展的不同阶段、规模及管理对象，随时调整自己的领导风格和方法。在企业初创期，领导者多会注重亲情化管理。而随着公司不断壮大，则要逐步向制度化方向转移。有很多企业虽然发展了，但领导者的管理风格还是没有变样。企业处于他的绝对控制之下，停留在家族化管理阶段，没有建立一个职业化的氛围，导致无法吸引和留住优秀人才，结果越大越乱，最后不是被淘汰，就是回归到小型企业的阶段。

三、领导力和行业特征的关系。高科技企业面对的是一个多变、快速、竞争激烈的环境；传统企业面对的则是相对稳定、发展缓慢的市场，两者在领导力的要求上是不一样的。前者需要更多地激发团队活力，鼓励创新，注重单个团队的能力和大系统的效率，敏锐地抓住每一个赢利机会；而后者利润空间较小，需要深入、全面、严格的管理来减少消耗，降低成本，赢利是靠全方面节省出来的。

四、人治和制度化领导的差别。制度、文化是公司运作的推动力。这个推动力包括组织结构、权力分配、作业流程和追求卓越、鼓励创业、重视人、培养人的企业文化。

假如一个领导者大谈品质第一，却没有系统、坚决地执行管理；奢谈信任授权，却不能尊重下属应当分享的权力，随意打乱管理层级；奢谈创新研发，却没有相应的程序控制，实际上，他是习惯于个人的表现。这种方式比较适合小型企业和不复杂的管理状态。

随着企业的扩大，出现的问题会越来越多，也越来越复杂，仅靠领导者个人的能力是不会有效果的，甚至还会制约企业的发展。优秀的企业，领导人无一不重视流程的设计，而不是只限于人际交往的层面。只有运用程序和系统制度，才能更好地发挥实际的引导作用。

据说，台塑的一些管理流程都是由王永庆亲自设计的；戴尔公司在系统运作、流程控制上就有600项专利；微软在研发Offtice 2000时，调动全球8000名工程师进行研发，耗时两年，进行了75万人次的测试、修正，不但要保证技术产品不外泄，还要保障这个大工程的顺利推进，这是系统管理的成功。微软现在的强大，不仅在于比尔·盖茨个人的天才作用，更在于组织全球顶尖人物协同作战的能力，这才是微软真正核心竞争力的体现。

企业领导力的提升一定是有形的流程和制度，以及文化的无形影响力共同作用的结果。作为领导者，层级越高越需要注重整体经营的能力；而中低层领导者，人际交往和感召力才更重要。

当今社会日趋制度化、标准化，企业知识的积累和制度流程化越来越重要。国内许多企业用老板作为发展的驱动力，而不是用先进的制度和文化来推动，这是阻碍企业发展问题的关键。只有解决这个问题，才能建立真正的现代化企业，并将它做大、做强、做长久。现代化先进企业不仅要求铸造老板的能力，更要求老板们学会现代企业的游戏规则，少一些个人英雄主义的表现，多一些尊重客观规律的行为。

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当今的社会是群雄纷争的社会，一个人要是不思进取，也真是不知其可。不过，要想有一番大的作为也绝非易事，那就必须要拥有超拔的能力。在诸多能力当中，最重要的一种就是领导力。一个人绝不可能单独获取大的成功，要想获取大的成功，就必须拥有和依靠群体的力量。这个群体的力量需要去凝聚，凝聚起来才有力量，才能有大的作为，否则，它就像一堆散沙，风吹即散。职场人士需要领导力，需要有驾驭群体的能力，这也正是现代人热衷于自身领导力的培养的关键所在。为此，有关培养领导力的学校如雨后春笋般纷纷涌现，就连清华大学这样的顶级高校也举办了“经理人领导力再造研修班”。活跃在各行各业的企业精英们，有的在儿时就梦想着进入中国的最高学府，但是那高高的门槛让他们只能望而却步；有的早已经阔别大学校园多年，长期生活在充满竞争与挑战的商业环境中，他们时常怀念闲逸而缤纷的大学生活；有的完全凭借着自己的不懈摸索才打拼下现在的“一片江山”，他们甚至根本不曾真正地走进大学的校门。可现在，由于工作的压力、家庭的负担以及年龄的增长，体味大学生活、做一回“名校生”这样的梦想，似乎也变成了一种遥不可及的梦。

这也正是我们编写出版此书的因由所在。此书编者参阅了大量的权威资料，博采众家之所长，从认识领导力开始，到领导与下属的关系，带领团队的技巧，再到调动员工积极性，领导力的培养，深入浅出地论述，希望能为那些抱负远大、需要培养和提高领导力的读者朋友们带来一点帮助。

愿我们共同探讨，共同努力，为当今这个大好的经济社会多作贡献！