《IBM(变革之舞)》由彭剑锋主编，本书特色：

内容构架：纵向的企业发展历程+横向的经营管理维度，立体呈现世界级企业的卓越实践之路。

第三方视角：与大多数传记性、故事性书籍不同，定位于从第三方的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，回答企业到底是“如何做”的问题。

研究方式方法：除核实与梳理各种公开发布的素材外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，就一些可获得的规范性制度文本进行收集和整理，其中很多制度原文是首次被转译为中文来介绍给我国读者的。

解读手法：在细致解析企业管理实践的同时，提纲挈领地构建各家标杆企业的“成功地图”，于纷繁的管理行为中抽离出对企业成功产生过重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。

原真、原本地呈现企业的各种管理实践，一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意节略了所谓“评论性”内容，把思考和判断的空间留给读

《IBM(变革之舞)》由彭剑锋主编，本书通过解读IBM的变革心，回答了为什么IBM能够在其百年的发展历程中次次成功转型并居于领先；通过感悟IBM的软实力，领会到为什么IBM的“蓝色智念”如此深入人心，为什么IBM会给人以活泼、新潮但不乏踏实、稳重的感觉，为什么IBMers会让众人仰慕，以及为什么IBM的网上大学受人追捧；通过体验硬功夫，了解为什么IBM能够成为“蓝色科技实力派”，为什么IBM的产品触角能够深入各个领域，以及为什么IBM财务能够有效协同其战略；通过回顾IBM跌宕起伏的百年历程，重温其所经历的辉煌与暗淡、转型与成功以及中国化的蜕变。

《IBM(变革之舞)》适合企业管理等相关工作者阅读。

总序

绪论 蓝色巨人的变革心、软实力与硬功夫

第一篇 变革心

 第一章 IBM转型“四部曲”

第一节 从“打孔机”到“计算机”

第二节 从“兼容之失”到“平台重构”

第三节 从“硬件”到“服务”

第四节 从“单线条技术”升级到“系统整合”

 第二章 IBM领舞者：变革型领导

第一节 三环领导力模型

第二节 权变的领导力法则

第三节 创业家、领跑者与驭象师

第四节 高管的“终身激励”

第二篇 软实力

 第三章 “蓝色智念”：撬动企业转型的理念杠杆

第一节 从“沃森哲学”到“蓝色酷人”

第二节 永远领先一步：从理念创新到实践突破

 第四章 IBM的品牌建设：“写实”、“虚幻”与“整合”

第一节 从“写实”到“虚幻”的品牌内涵演进

第二节 与品牌整合协同的市场扩张策略

 第五章 打造蓝色精英：IBMers开发与管理

第一节 IBM用人六要素

第二节 人才导入的“蓝色之路”计划

第三节 全方位“蓝化”培训与员工发展EDC系统

第四节 以PBC为中心的绩效管理体系

第五节 IBM的全面薪酬体系

 第六章 IBM的知识管理：四维一体、激活创新

第一节 IBM知识管理升级四阶段

第二节 IBM四维整合的知识管理系统

第三节 以知识平台驱动创新

第三篇 硬功夫

 第七章 蓝色科技实力派：IBM研发

第一节 IBM研发四大战略

第二节 首善应用：基于IPD的研发管理模式

第三节 覆盖五大功能的“中间件”开发

第四节 服务导向架构

第五节 云计算：IBM“蓝云计划”

 第八章 软硬兼容：IBM的营销链与业务群

第一节 IBM营销五模块体系

第二节 利润驱动器——IBM全球服务部

第三节 “软硬兼施，服务有道”的产品家族

第四节 软件明星：Lotus系统

第五节 硬构架之前的软方案：IBM全球企业咨询服务

 第九章 稳健中的战略协同：IBM财务分析与资本运作

第一节 从财务数据看IBM的转型是否不充分

第二节 财务指标、业务和区域分析

第三节 归核化整合：IBM的战略性并购

第四篇 历程回顾看转型

 第十章 “蓝色巨人”的百年之路

第一节 从“打孔机”到“IBM”（1896～1924年）

第二节 崛起的蓝色巨人（1925～1959年）

第三节 “Stretch”的失败与“System/360”的翻身战（1960～1980年）

第四节 PC竞争中的浮沉（1981～1992年）

第五节 系统整合中蓝色巨人的回归（1993～2002年）

第六节 蓝色“酷”人在路上……（2003年至今）

 第十一章 “IBM中国”向“中国IBM”的蜕变

第一节 IBM步入中国的历史

第二节 IBM中国化策略

第三节 IBM与联想的“姻缘”

附录A IBM的公司治理

附录B IBM大事记

附录C IBM商标演变史

附录D 参考文献者。

变革心：IBM转型“四部曲”与变革领导力

IBM的发展历程其实是一条变革之路。四次“适时+精准”的战略转型是其成长之路的里程碑，谱写了它的战略转型“四部曲”，而领导力是其航船转向的舵手。归根结底，IBM变革转型的成功在于产业发展趋势的准确把握与核心业务导向的剥离整合。

IBM转型“四部曲”

◆从“打孔机”到“计算机”之变：以生产为中心的硬件制造商

IBM的第一次变革是从“打孑L机”到“计算机”。这是其找到自身未来发展方向的转型，在IBM的历史上有着举足轻重的作用。这次变革之后，IBM从专注于生产打孔机到开始制造大型计算机。

80多年前，沃森领导下的IBM一度垄断了打孔机的全球市场。第二次世界大战期间，IBM通过制造机枪、瞄准器、发动机等军火，积累了大量资金，并增强了公司的实力。但当战争结束之时，IBM面对的一个重要问题是如何及时从战时生产转向和平时代的生产。属于IBM的下一个发展方向在哪里？怎么样才能让工广在战后继续运转？应当如何转型？这是当时令沃森最头疼的战略决策问题。

橄榄枝的出现属于偶然中的必然。第二次世界大战结束后，沃森之子小沃森在宾夕法尼亚大学第一次看到世界上的第一台电子计算机ENIAC，于是小沃森就任IBM的CEO之后决定将电子计算机投放市场。小沃森真正做出公司进入计算机和磁带领域的决定，是在他从朋友雷德。拉蒙特（RedLamont，华盛顿办公室的工作人员）那里了解到当时正在进行的大规模计算机项目大多数都在使用磁带，打孔卡正在从办公室消失之后。这个全新且大胆的建议立即遭到大家的一致反对，老沃森也不能相信当时蒸蒸日上的打孔机会成为“明日黄花”。小沃森并没有就此放弃。他于1949年当上副总裁，并开始大量招聘电子技术方面的人才。在6年的时间里，IBM的技术和工程队伍从500人增长到4000人。在朝鲜战争爆发之际，IBM与政府签订了合同，组织科学家研发出了“国防计算机”（IBM 701）。它及时把IBM转移到生产适合消费者需求的商用计算机中来，它的主机板和系列机型在市场中占据了主导地位。由此IBM在计算机领域占据了霸主地位，用事实证明了小沃森战略眼光的准确。

但在发展过程中，IBM的霸主地位也曾经历过挑战。一家当时名不见经传的、规模很小的数据公司，出人意料地成功制造出了CDC6600巨型机。它的功能比IBM的Stretch巨型机多3倍。这让IBM深刻地感受到来自市场的威胁。IBM的管理层意识到公司必须跟上时代的脚步，及时做出应变。在敢于革新、拼搏和冒险精神的引领下，他们不惜拿公司当赌注，高额投资研发创新的大型计算机。这在当时还被媒体戏称为“50亿豪赌”（它的研发经费高达50亿美元）。这次赌博式研发的成功，使得IBM在1964年成功推出了IBM System/360计算机。这一产品使IBM统治了整个世界的计算机市场，捍卫了IBM的霸主地位。

◆从“兼容之失”到“平台重构”之变：以中间件编织整合之网

20世纪70年代，IBM迫于外部的压力开始研制个人电脑（Pc）。那时的IBM在Pc领域已经晚了一大步。为了追赶竞争对手的步伐，它在起初的研制过程中没有控制住PC最有价值的两个关键部分，即操作系统和微处理器，而是把这些组件外包给微软和英特尔。糟糕的是，1987年4月，IBM公司出人意料地走错了一步棋，即推出了“微通道结构”总线技术。这使得新研制的IBM PS/2电脑与原来的ISA总线不兼容。IBM所采用的新总线结构，本意是想防止兼容机仿造，然而，却使自己的PS/2无法被用户广泛接受。就在PS/2电脑推出的同一天，以康柏公司为首的九大兼容机厂商共同宣布采取与原总线兼容的新标准。这个事件在很大程度上削弱了IBM的市场领先地位。从此以后，从PC开发策略中获得巨大利润的“蓝色巨人”关上了开放的大门。正是由于IBM研制PC的“开放”策略，让大批兼容机公司夺走了市场份额。IBM沉痛地失去了发展的历史机遇。IBM收回PC开放标准的政策使其很快在收人上面得到了“报应”，即20世纪80年代早期的收入达到或超过50亿美元，而在1989年却下降到了30亿美元。此外，公司开始全面缩减规模。1993年，IBM公司的年度净亏损达到创纪录的80亿美元。成本管理和精简成为IBM主要关心的问题。这时的IBM陷入极度的困境当中。

幸运的是，一位外来的“医生”郭士纳发现了病因并开出了正确的药方，使IBM这只大象重新开始跳舞。他首先采取了一些精准而有效的措施初步扭转了亏损局面，然后定位于互联网，并提供系统解决方案，最后搭建编织整合解决方案的技术平台和枢纽中间件。为了实现郭士纳所描绘的图景，IBM进行了很多大规模的并购和业务重组，诸如斥资35亿美元强行收购莲花软件公司、并购普华永道商业咨询部、构建全球服务部等，以此来增强它的系统整合能力。为了能够更好地无缝连接IBM所提供的系统解决方案，IBM打造了中间件平台，即位于业务流程和基础架构之间，这样可以让整个系统成为一个有机体，而不是孤立地排列在一起。

P10-12

总序

1993年，我主持编写了近千万字的《现代管理制度·程序·方法范例全集》，那时中国的企业正处于婴幼儿期，企业所需要的是成长的“ABC”，那套书所提供的世界优秀企业的基本管理制度与规则，为中国企业构建成长的治理框架与基本管理体系提供了原汁原味的参照范本。同时，以书为媒，我也结识了许多立志高远、极具企业家精神与个性的企业家，如华为的任正非、美的的何享健、六和的张唐之。因为书，这些渴望成长的中国企业家将我们这些作者当成了管理专家，于是乎我们这支编写队伍从此也投身于咨询行业，不经意中成了所谓的管理咨询专家。弹指间，20年过去了，今天我们已不再年少，都已步入了知天命之年，而中国的企业也度过了成年礼。当年的小企业，如华为、联想、美的，已达到了千亿级企业的量级。迄今为止，中国已经有70余家企业进入了世界500强。但我们不得不承认，除华为等少数几家企业外，对绝大多数进入世界500强的中国企业而言，500强实则是“500大”，我们的许多企业依靠硬扩张模式（粗放式的资源投入、低劳动力成本优势、对环境的漠视与破坏、对产业价值链的压榨、靠垄断或国家行政力量的整合）完成了量的积累，但全球竞争能力显然不足，人才、技术、品牌与管理的短板及软实力的缺陷，使我们的企业陷入了“肥胖而不强壮”的尴尬境地。

中国的“500大”如何走向500强，中国的中小企业如何涌现更多的世界级企业，这既是中国企业家在全球化竞争过程中所面临的问题，也是我们这些从事管理学研究及咨询的学者所需要思考的问题。世界级企业的软实力来自哪里？世界级企业是如何炼成的？这正是本套丛书所要致力探索的，那么，应当如何从企业发展史的角度来窥探世界级企业成长之路，揭示世界级企业成功之道，勾勒世界级企业成功地图呢？为此，我们将研究的方向设定在世界级企业最优实践标杆的研究上。管理就是实践，实践是我们最伟大的老师。我们这些作者没有亲身在世界级企业实践过，而又如何去探索世界级企业的内在成长规律呢？这是在打算编写本套丛书时最让我们困惑的。一次，在与一位从事军事情报工作的老将军喝茶聊天时，老将军谈到，其实80%的情报都来自于对公开资料的分析和研究。老将军的一句话使我们茅塞顿开，如果我们能用一套科学的研究方法体系对世界级企业的公开资料进行深入的分析、求实的考证，我们同样可以从世界500强的公开资料中发掘出世界级企业成功的奥秘。本套丛书正是采用标杆研究与基于个案的深度质性研究相结合的方式，在大规模量化数据与翔实资料分析的基础上，对国际卓越大型企业发展历程及管理成功要点进行深入而系统的剖析，重现企业成长轨迹，探寻企业成长机理，从公司治理与组织结构、领导力、技术与研发、业务流程、产品与市场管理、供应链与价值链管理、人力资源管理与企业文化、财务运作与资本管理、知识与信息管理等诸多方面全面而立体地透视世界级企业的内在治理与管理体系，从中探寻企业做大做强的真谛，解读企业成长规律，为中国企业的成长提供现实的最优实践标杆。相对于其他介绍世界级企业的书籍，本套丛书具有以下几个方面的特点。

其一，在内容构架上，我们将纵向的企业发展历程与横向的若干经营管理维度进行了结合，力求为读者呈现一幅幅立体的国际级企业的卓越实践之路。这样，既从时间线条上体现了企业发展的历史纵深感，又在企业的各个经营功能上突出了实践解析的深度。

其二，与大多数由企业家自己或者媒体专业记者写作的传记性、故事性的书籍不同，我们从策划这套丛书开始，就定位于从第三方研究者的中立视角，尽可能“原汁原味”地向读者呈现企业的管理实践，通过大量的客观数据、制度文本和管理事实，更加具体且直接地描述和回答企业到底是“如何做”的问题。我们相信，在当前阶段，我国企业在进行标杆学习和借鉴的时候，不能仅仅停留于知道别人“做了什么”，而应更深入地了解“how”的过程与内涵。

其三，为了尽可能实现以上的定位目的，我们在研究的方式方法上，着实下了不少工夫，也进行了一些新的探索。在素材收集方面，除了对公开发布的各种数据、信息进行精耕细作的核实与梳理之外，在保证不涉及任何知识产权问题的前提下，我们还就一些可以获得的规范性制度文本进行了收集和整理，其中很多原文资料也是首次被转译为中文介绍给我国读者，以供企业能够更为方便地了解和借鉴。

其四，在对企业的管理实践进行细致解析、充分介绍的同时，我们还从一个整体性视角提纲挈领，对各家标杆企业的“成功地图”进行了提炼性的构建，在纷繁的管理行为中抽离出那些对企业成功产生重大影响的基础性和关键性的管理实践，并理清这些成功实践之间的相互影响和匹配关系，从而描绘出企业获得核心竞争优势的管理图谱。我们把这部分提炼性的内容作为绪论放在了每本书的前面，以供读者能够首先建立起对标杆企业的全面了解，进而可根据需要和兴趣在其后的相关章节展开更具体的阅读。

其五，在对企业的各种管理实践进行原原本本呈现的基础上，我们一反作为学者喜欢“发表议论和观点”的职业常态，刻意地在书中省略了所谓“评论性”的内容。之所以如此，是因为我们更愿意把思考和判断的空间留给我们中国企业的读者，我们相信任何企业所构建的战略要求和所面临的管理问题，往往都是独特且具体的，所以我们特别鼓励我国企业的管理实践者带着自己的视角、思考和问题，来有借鉴、有批判地审视和学习国际级企业的经营实践，我想这也正符合了我们这套丛书来自实践、尊重实践并归于实践的原则和逻辑。  也正是在这种尊重实践的原则和意义上，我们需要再一次强调的是，标杆学习不是生搬硬套地“克隆”，也不是采取简单的拿来主义。在学习国外经验的时候，我十分推崇华为任正非的观点，即“先僵化、再优化、后固化”。对于一些国外先进理念和实践，我们只有先僵化地老老实实学习，将其精髓掌握后，再去优化，最后才固化为我们自己的东西，而不能不求甚解，以中国特色或企业特色为借口，将好的东西先改得七零八乱，最后学了个空架子，花拳绣腿。管理是实践，管理要解决问题，来不得半点虚假，形式主义害死人；同时管理创新是一个持续改善和积累的过程，管理创新是70%的积累加30%的创新，没有最优实践的积累和学习就谈不上管理创新。

当然，我们现在所选择的都是国外的世界级企业的优秀实践，希望在不远的将来，我们能对中国的世界级企业进行探索。让中国的世界级企业成为全球的最优标杆，让世界不仅从中国经济发展过程中受益，而且能从中国企业的最优管理实践中受益，这才是中国企业对世界的贡献，是中国企业家的光荣与梦想，也是我们这一代管理学人的使命与责任。

彭剑锋

中国人民大学教授、博导

北京华夏基石企业管理咨询集团董事长