彭剑锋、云鹏编著的《海尔能否重生(人与组织关系的颠覆与重构)(精)》从海尔的人力资源管理逻辑、组织架构、员工价值观及公司文化出发，从内部视角解读海尔的管理哲学，深挖在互联网背景下海尔的人力管理精髓，全面还原了海尔人力资源管理的逻辑大厦，即两个平台，一条主线，五大系统，两个目标，从管理这一深层角度解释了海尔作为一个传统制造企业实现全球化和互联网转型的成功之道。

作为全球家电领先品牌，海尔颠覆式的管理变革和组织转型备受行业内外瞩目。它变革的目标和本质是什么？变革的实际效果如何？海尔的“企业平台化”“员工创客化”“用户个性化”，体现着张瑞敏怎样的思考，又有着什么样的时代背景、内涵和逻辑联系？在互联网时代的新环境下，海尔能够实现涅槃重生么？

互联网时代，传统组织在升级转型，新的组织形态层出不穷，这些组织变革在根本上反应的是人的价值作用的提升，价值创造方式的变化，以及人与组织关系的重构。从组织人到自主人时代，人力资本价值管理模式全面登场。

彭剑锋、云鹏编著的《海尔能否重生(人与组织关系的颠覆与重构)(精)》通过对海尔的长期观察和深入的调查研究，呈现出一个传统制造企业向互联网企业转型的新实践，一个新时代人与组织关系的革命性颠覆与重塑案例。通过系统解读海尔人力资源部门的变革历程与价值作用，对人力资源管理部门该如何为组织贡献价值进行了模式探索。

第一章 海尔人力资源管理哲学：人是目的，不是工具

 “企业即人，管理即借力”

经营人首先要尊重人

源头活水，渠清如许

不在于拥有，关键在于产出什么成果

 以“人的目的和自在”为目的

管理学转来转去还是人性的问题：利用还是尊重？

激活“休克鱼”：从组织激活到自我激活

摆脱工具性，增强自主性

“人单合一双赢”：为了人的目的和自在

 共创、共赢

从“组织人”到“自主人”

孵化好就独立出来

不衰的秘诀在于以价值创造者为尊

源自东西方文化，普适实用的管理思想

第二章 互联网时代的创新：海尔双价值循环人力资本增值管理模式

 双价值循环人力资本增值管理模式是什么

传统人力资源管理的问题

双价值循环人力资本增值管理如何颠覆传统的人和组织的关系

双价值循环人力资本增值管理模式的核心是解决四个问题

 海尔双价值循环人力资本增值管理模式的演变路径

名牌战略阶段：“标准化思想的人”

多元化战略阶段：“有竞争意识的人”

国际化战略阶段：“市场效率的人”

全球化战略阶段：“自主管理的人”

网络化战略阶段：“自驱动的创客”

 双价值循环的人力资本增值管理模式：在创造用户价值中实现员工价值

表现形式是按单聚散

核心是“高单-高人-高酬”的动态自循环

四个机制和五个目标

第三章 大企业的效率与活力：基于平台的小微自主经营体和创客

 海尔可以“轻足迹”么

问道《赢》的秘诀和“大象”如何跳舞

从集团军到特种作战分队

破解复杂组织的“黑箱”

 被杀毁灭，自杀重生

组织结构从正三角变为倒三角——从服从领导到服从用户

从倒三角到平台型组织——建立最紧密的价值创造关系

企业会消亡，组织不会消亡

破一微尘而出大千世界

 打造共创、共赢的价值创造生态圈

秩序与活力得兼的小微

小微生态圈的演进逻辑

基于同一目标的共创共享——小微生态圈运行机制

第四章 开放的人力资本社会化生态：“负熵”理念与整合资源

 混沌与有序

“熵”、“亡途”与“自我颠覆”

耗散、复杂组织与“混序”

 世界是我的人力资源部

社会化人力资本生态就是联结、交互和开放

开放的吸引平台

“在线”与“在册”

不是裁员，是提供创业机会

 粉丝人力资本管理

粉丝来自交互

粉丝想要什么

粉丝人力资本的力量

粉丝人力资本管理的三个境界

第五章 海尔人力资源管理新角色：五平台S-H-A-R-P(灵敏)模型

 海尔S-H-A-R-P(灵敏)模型是什么？

海尔人力资源管理角色的转型历程

为什么要转型S-H-A-R-P(灵敏)模型

海尔人力资源管理架构如何改造

海尔S-H-A-R-P(灵敏)模型是如何运行的

 基于大数据的知识交互、创新、应用平台

共享服务产品交付

人力资源大数据辅助决策

知识交互平台与资源库

 打造全流程的人力资本增值管理支持体系

“千金买马骨”的新内涵

要关注员工的“用户体验”

人力资源管理接口人的新功能

第六章 全员价值契约：构建共创共赢的动态台伙人机制

 用户价值第一

顾客不等于用户

用户体验是价值创造的源泉

用户驱动与市场倒逼机制

 价值契约是最好的黏合剂

不是委托代理契约，是全员价值契约

战略损益表要实现价值增值的自驱动

对赌：织起共创共赢的网

 PK：构建动态的人力资本合伙人制度

单不变，变的只能是合伙人

动态优化机制带来不竭的驱动力

动态PK解决的是持续创造价值的问题

第七章 全面衡量价值创造：基于用户付薪的二维点阵工具

 最难的问题如何实现

是否存在最佳方式？

横轴≠财务指标+市场指标

不只是考核工具

 二维点阵：大道至简

鱼和熊掌可兼得的二维点阵逻辑

跟上用户点击鼠标的速度

不做用户抱怨的闭环

 目的在于引爆用户流量

用户价值是唯一标准

虚实网结合，做黏住用户的“双面胶”

公平的残酷：用户买单你就存在

第八章 强调自我实现的激励：“三环四阶”对赌机制

 不是企业“发工资”，是到市场“挣工资”

张瑞敏说“我们不干了!”

从职务酬到对赌酬

预单预酬，单高酬高

 打造平等的利益共同体

利益机制，绽放最大魅力

共享利益最大化

有一种爱叫做放手

 敢赌，才能赢

赌的是用户痛点和最优资源

共担风险共享收益的对赌激励

自己的店自己最上心

第九章 戗业文化的变革：从执行弱自驱动

 人力资管理的变革就是要重构组织“心智模式”

海尔的创业文化源自“娘胎”

推动海尔持续变革的原动力是什么？

从执行文化到自驱动文化

 “给飞行中的飞机换发动机”不仅需要勇气更需要策略

“峰谷悖论”的命题如何解答

战略智慧：四个发动机一个一个地换

战术智慧的三大策略

 形成多元文化，提升员工幸福感

多元文化与文化交集

赏小微百花齐放

一堂幸福主题课

附录一 构建人与组织共创其享的新型关系——访谈海尔集团首席执行官张瑞敏

附录二 杨绵绵眼中的张瑞敏和他的创客实验室——访谈海尔集团原总裁杨绵绵

附录三 转变观念，做组织变革的先行者——访谈海尔集团副总裁、人力资源总监王筱楠

后记

表现形式是按单聚散

海尔双价值循环人力资本增值管理模式具体表现就是按“单”聚散，即以“单”（市场和用户的最有价值目标）为牵引，通过打破组织边界，建立开放的人力资源管理平台，对内打造全员创客，对外实现优秀的创业者和创造资源的无障碍接入，创造市场用户的最优价值体验。这个过程中，每个人都要从交互用户的价值需求开始，能够发掘并实现用户需求的价值创造团队就存在，没有或者不能实现价值创造的团队就解散。

人力资源聚散的范围是无边界的，因为全球化的资源是无边界的。美国sun计算机公司的乔伊曾提出过非常有名的“乔伊法则”：无论是谁总归是为别人工作，如果自己公司的员工不是全世界最聪明的，为什么不能去找那些最聪明的呢？你只要点一下鼠标就可以整合到全世界最优秀的员工。

张瑞敏认为：“在互联网时代，全球各个角落的人或资源只要能满足用户需求，都可以进来参与PK，企业不在于拥有多少资源，而是在于利用了多少资源，‘世界就是我们的人力资源部’。”

按单聚散的流程可以具体解构成四个步骤：

第一个步骤，明确单。对单的内容和实现单的人的具体要求进行描述。

第二个步骤，发布单和对人的要求。将招聘需求在海尔人力资源交互平台和各类社交网站、专业领域网站上进行发布，并就具体情况实时交互。

第三个步骤，PK竞单。通过自主申报、开放抢单、竞单上岗、签订契约四个流程来实现人和资源如何进入海尔平台上的问题。

第四个步骤，动态优化。在单的实现过程中，每个人都是结合单的完成情况与具体角色动态匹配的。过程大致可以分成三个情形：第一个情形，发展的趋势非常好，可以实现高单高酬，并继续迭代循环，根据需要进行人力资源的更替；第二个情形，单是周期性的项目工作，完成这个单之后无法继续动态优化，其结果是去抢其他的单，或者解散；第三个情形，抢单之后，发展趋势和竞单上岗时的目标承诺有差异，并且不能限期关差，这时会启动“官兵互选”的机制，重新确定小微负责人。

整个过程是一个所有环节接口全开放的流程，机会均等、机制公开透明，从始至终，追求的是自驱动，不断地挑战高目标，持续动态优化，以最优的匹配和最优的创造，最终实现卓越与引领。

案例 日本团队和用户小微签单

山口是海尔平台从日本三洋引进的外部资源团队的领队，这个团队专业化分工明显（有负责设备的、有管质量的、有管效率的，有做工程技术的），技术实力雄厚。日本团队抢到海尔中二冰箱工厂生产管理的单后，跟他们签合同的不是中二工厂，而是冰箱用户小微，实现了“工厂改进”与“用户需求”之间的零距离。

日本团队接单以后，深深感受到来自用户小微的压力，因为只有满足用户小微的需求，对工厂的改造才会行之有效。而要把高品质产品交到用户手中，工厂是最后一道关，所以日本团队需要把从部件进厂到产品出厂的全流程做好。另外在移动互联的时代背景下，用户的反馈和参与变得尤为重要，因此日本团队需要完善把用户的反馈和售后的信息在第一时间反映到生产现场并形成常态化机制和体系，只有做好这些，才能达到用户小微的要求，才能把这个单圆满完成。

日本团队到中二工厂小微后，发现工厂传统的倒班制和夜班制有许多问题，首先对产品质量有影响，其次是影响员工稳定性，成为员工流动性大的重要原因。这迫切需要进行改进，在这种情况下，他们提出了每日两班16小时工作制的目标。

经过团队的观察和研讨，他们主张先从取消浪费开始，因为排产、换产、转产都存在时间上的浪费，这些都是管理问题和技术问题，与设备没关系，所以存在巨大的优化空间。要消除浪费，首先需要进行模式化管理，将物料的摆放分型号，或者把型号名和数量进行标准化，这样才能把异常显现出来，然后把这些异常一个个排除掉，这就相当于消除了一个又一个的浪费。其次是消除死角。因为在无法监督到的地方，员工就会聊天或者是做一些跟工作无关的事情，所以得把死角放到大家都看得见的地方，在一定程度上会形成一定的约束。消除浪费的同时，还需要进一步培养员工技能，提高员工效率，降低员工队伍年轻化、经验不足等问题。

经过日本团队两个阶段的努力，中二冰箱工厂实现了在没有增加技改、投入和人数不变的情况下，实行每日两班16小时的工作制，产能还提高50%。这在以前简直不可思议。但是，开放的人力资源平台接入最优资源，实现的是最佳的创造成果。

P74-77

以时代思维建构人与组织的价值创造新生态——海尔管理变革模式的九大创新

水在中国传统文化里有着符号般的文化形象，且对中国人影响至深。道家说：“上善若水，水善利万物而不争。”《论语》云：“智者乐水，仁者乐山。”

水润泽万物，生生不息，却又流逝无痕，无物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不舍昼夜。”与老子同时代的古希腊哲学家赫拉克利特的代表性哲言是：“人不能两次踏进同一条河流。”中外先贤哲人对水的哲学思考居然不谋而合，他们都是借水和河流的意象表达一种“恒变”的思想：在永恒时空里，世间唯一不变的只有变化。

水的文化意象、先贤哲人的思想深深地影响了中国企业家张瑞敏以及民族品牌海尔企业。在海尔集团总部的大楼前，一片香樟林托起一个巨大的不锈钢“水滴”造型，名为“上善若水”。走进董事局大楼，一片长9.5米的花梨木雕刻的河流横亘在眼前，名为“静水流石”，雕塑上方就写着那句哲言，“人不能两次踏进同一条河流”。观之令人震撼，继而沉思。

海尔内部对水滴和河流雕塑有专门的解读：“海尔的存在意义犹如水，默默奉献，为用户创造最大价值体验，承担起社会责任。如何实现？就是‘人不能两次踏进同一条河流’，惟有持续创新，企业才能够生存、发展，基业长青，犹如四季常绿的香樟树。”

“静水流石”，时代如水，不舍昼夜，永恒奔流，是哲学意义上的“静”，而多么大、多么“成功”的企业都可能如河底之石，看似坚固巨大，却会在流水中浮沉甚至是消失在时代长河中，了无痕迹。

如何才能做一个不被时代淘汰的企业？如何在存在的这“一瞬”像水利万物般创造出最大的存在价值？这是企业经营永恒的哲学命题，没有永远适用的标准答案，只有无尽地实践探索。

我们常常说，管理永远是一门实践的艺术，是一盘永远下不完的棋，就是因为没有一种商业模式、一种管理方法可以在任何时代都管用、都能依赖。管理创新永远需要跟上时代变革的步伐。

既然永恒的只有变化，就像川流不息的河流那样，那么，就以变应变，以自我变革、持续创新去适应变化，主动掌握变化，跑到变化的前面；变则通，通则达，通达则可海纳百川、生生不息。

在我看来，这正是海尔的生存智慧，是支撑海尔所有变革举措的哲学思想。“人单合一双赢”“人人都可以是CEO”“去中心化”，变科层制为企业平台化，构建动态价值创造网，等等，都是海尔在对互联网时代特征的把握下，结合海尔自身特点进行的自我否定、自我超越的变革探索。

任何一种变革都是对既有秩序的破坏，在一家已经有30余年生存发展史，已经形成了很多惯性的传统企业来说，自我变革如果不找准一个最关键的、最强有力的、能牵一发而动全身的突破点，那最终不是因重重阻力无疾而终，就是只能小敲小打难成气候。

那么，海尔所有自我变革实践中，最核心、最强有力的突破点究竟是

我认为，是人，是对组织中的人的意义的重新定位，是从组织人到自主人的一场颠覆；是围绕人力资本价值进行的管理创新变革，是人的一场革命。

观察海尔近些年的所有管理创新，其实质都是在探索如何重新定义人在组织中的角色和意义、人和组织的新型关系，如何真正尊重人性，承认个体本身具有的独立的价值，激活人的价值创造潜能。

“人是目的，而不是工具，人自身的存在与发展，就是人的最高目的。”海尔这一关于人的哲学理念，就像是围棋中一棋定乾坤的那着“妙手”。一着“妙手”，全盘皆活。

基于尊重人性、解放人性、激活人创造价值内驱力的核心理念，海尔彻底改变了工业文明时期产生的组织与人的关系，即雇佣与被雇佣、股东与劳动力的关系，重新建构了组织与人的关系，重新确立了人在组织中的地位和价值。人不再依附于组织，组织变成为人服务；组织是一个利益共同体，是动态合伙机制，是以共创共赢为准则的价值创造新生态。

先贤墨子说，“赖其力者生，不赖其力者不生”。海尔以价值创造者为尊，提出“人人都可以是CEO”，即鼓励人在组织中自我实现，依靠自己的力量、智慧及努力奋斗获得生存发展的权利，自己成为自己的主宰，驱动自己不断实现更大价值。

这是对人力资源管理思维的极大创新，颠覆了工业文明时期组织对于人的物化。人不应该成为被管制、被驱动的“组织人”，而是应该，也完全可以成为自我管理、自我驱动的“自主人”。而且，所有的价值创造者也都不应该被企业边界、地域边界等“边界”所束缚，它应该是无界的、以价值创造力迸发为主旨而自由流动的。

企业有可能衰亡，但以价值创造为运行准则的生态系统却不会灭绝。就像水一样：水化为气，气升为云，云结为雨，雨润万物，不生不灭，生生不息。

融合了中西方对于“恒变”的哲学思考，张瑞敏对于时代有着非同一般的敏锐感知和深刻洞察力，更难能可贵的是，他没有止于思考，而是以企业家的实干精神，勇于在实践中去探索、求证。

……

（四）“峰谷悖论”解决变革中的稳妥性

变革，并不是一股脑儿将旧制度推倒打破，重新来过。张瑞敏在谈及海尔的变革时多次强调，海尔是边破边立、有破有立。在一次接受美国《连线》杂志创始主编凯文·凯利的采访时，凯文·凯利问，海尔是要从传统时代的高峰下到谷底，再爬到互联网的高峰吗？张瑞敏说：“如果这样，海尔就完了。到了谷底，公司连员工的工资都没有办法开，这么多人吃饭怎么办？所以，不能这样，而应该把山峰推倒，推倒之后建一个生态圈，像一个原始森林一样。要边破边立，这边不断地建立生态圈，那边逐渐推倒‘山峰’。”

(五)海尔自驱动文化的实现路径

1.构建人力资源治理新系统

海尔打破了传统的雇佣关系，建立了一种共生共赢的合作伙伴关系，提高人力资源效能，激活员工的价值创造能力，从思想上实现了从激活员工到员工自我激活的转变。其本质理念在于相信人的主动性和价值创造性，关键点在于如何驱动人的自主性，突破点则在于让渡权力，通过让渡用人权、财务权、决策权，让员工能够自主发挥自己的潜能，驱动了人的自我激励。

2.赋予自主经营体最大自主权

从自主经营体的制度来看，自主经营体就像一个个自治的小公司，被赋予最大的自主权，形成更有效的决策、更快的反应能力，实现自主决策，自主驱动，动态优化。海尔员工可以“人人都是CEO”，拥有强大的自我驱动、自我管理和处理负责事务的能力。

3.“三无”内生“三自”

从实现路径来看，张瑞敏提出，“组织无边界，管理无领导，供应链无尺度”“三无”的最终结果是去企业化。只有这三个要素全部具备，价值创造过程才能实现自创业、自组织、自驱动。而三无、三自，恰恰实现了个人利益行为与企业集体价值最大化相吻合的目标。

4.“未成功”状态时刻激励海尔人：没有成功企业，只有时代企业

海尔的办公大楼前有一组雕塑，雕塑的图形来源于《周易》的最后一卦，叫做“未济”。所谓“未济”，就是未成功。员工每天和雕塑擦身而过，耳边都会回响起一个声音：没有成功的企业，只有时代的企业。以此警示海尔：企业在繁荣兴盛的时候需要有忧患意识，看到时代的改变，并跟随时代的步伐，这样才能在时代的洪流中屹立不倒。这也衍生出海尔永远不断地否定自我，永远有“自以为非”的创业创新精神。

对海尔来说，成功的概念不是在经营中占据绝对优势的市场份额，而是实现不间断的变革和创新，不断追求更高的目标。“在飞机飞行中不断换发动机”，以自驱动文化在时代洪流中不断追求更大价值的实现。

管理学大师德鲁克曾经讲过，原创性的管理理论总是来自于管理真相，而管理真相只存在于事实本身。因此，真正要提出对企业具有实际意义、原创性的管理理论，一定是来自于扎根企业实践，深入观察其发展变革历程，并结合时代背景进行系统地总结。

作为企业管理理论和实践的研究者，作者对海尔的组织和人力资源的变革兴趣由来已久，长期关注其发展和变革实践。本书创作任务确定后，海尔专门成立了由集团副总裁王筱楠牵头，纪婷琪、张颖、宋尚义、任华、孙中元组成的书稿创作编委会，为研究海尔模式提供支持。

创作团队历时一年多的时间开展调研，先后30余次现场访谈，采集了大量的鲜活案例；对100余万字张瑞敏讲话资料、500多万字的相关的文献资料进行了系统梳理和整理；团队还先后组织了20多次研讨。这些成为书稿创作的基础。

感谢海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在百忙中专门抽出时间接受访谈，作为一个立志做时代企业的领航人，张首席具有时代魅力的管理思想让我们始终充满兴趣，这也为我们整个研究过程注入了源源动力。海尔前任总裁，也是海尔创始人之一的杨绵绵，为我们提供了看待海尔变革的独特视角，观点不仅颇具深意，而且形象生动。海尔副总裁、人力资源总监王筱楠从本书立项开始一直到结稿，整个过程中都提供了大力支持和指导。此外，海尔原党委副书记王安喜，原工会主席韩震东，为本书提供了许多一手资料，丰富了海尔的发展史研究，不少信息都是首次披露。没有他们的支持，本书是难以完成的。

感谢雷神、智胜、天樽、免清洗、小帅影院、中二冰箱等小微团队给予的密切配合，让创作团队能够近距离的观察、了解、体会海尔的变革实践，这种感觉不仅真实深刻，而且立体质感。

在书稿的进行过程中，海尔人力资源平台给予了全方位的支持。作为书稿创作的协助者，海尔大学诸位同仁密切配合，尤其孙中元、宋妤杰、毛婧茹、周丽莉做了大量的组织协调工作，每次调研都提供了细致的协调和资源保障，确保了调研的完整性和研究进展顺利。海尔资源创新平台纪婷琪、蔡静、韩海良、张俊玲、贾春娟、杨阳，人才吸引平台蔡元启，共享平台王红、任荣，领域业务平台张颖、任华、宋尚义、李瑞友，海尔小微人力接口人仲娜、王宏伟、黄湘云等从不同方面提供了海尔人力变革的具体实践。本书如果能够引起读者的兴趣和共鸣，基础思想来自于他们。不仅如此，海尔HOPE平台滕东辉、财务平台贾庆佳，档案室范蕙等为书稿完成提供了资料支持。这些都为研究海尔人力资源变革下坚实的基础。由于受书稿篇幅和取材的局限，还有一些参与访谈和调研的人并未在书中提及，在此也一并感谢，并期待在后续的研究成果中呈现。

书稿创作过程汇集了团队集体的智慧。西楠全程参与了调研、创作过程，付出了大量的辛苦劳动，张容榕、白玲、杜萍、张译匀、王钰珏、李雨明、陈志锐参与了访谈案例资料的梳理和前期创作，华夏基石尚艳玲、宋劲松、庞可、郭星、黄健江、宋杼宸等参与了书稿的多次研讨，并提出了宝贵意见。

本书的创作过程，作者参阅了大量国内外相关资料，并在参考文献和文中注明了索引资料的出处和来源，但是仍有一些资料未来及查清来源并标明出处，在此一并表示深深的敬意和由衷的感谢。

互联网时代，人与组织的关系和组织管理模式已经发生了革命性变化，本书也仅仅是刚刚开始探索的步伐，后续的研究将持续深入下去，欢迎更多对此感兴趣的企业、个人和我们联系，交流思想和实践经验。

海尔名牌化战略时期，张瑞敏先生曾经用一把大锤砸毁了76台质量不合格的冰箱。在互联网时代，他正用“锤子”摧毁传统组织的旧观念。在他的领导下，海尔重构了具有竞争力的组织，使所有员工都有成为企业家的可能，并且创造了一种能够快速适应市场新机会的创新文化。虽然许多企业对于如何打造具有竞争力的组织都有非常高明的想法和见解，但是海尔已经把许多想法落实到实践中去了。本书很好地总结了海尔的变革理念，变革实施的工具和方法，展现了海尔不平凡的创新实践和组织再造历程。

——戴维·尤里奇 现代人力资源管理之父、美国密歇根大学罗斯商学院教授

作为中国企业创新的先行者，海尔打破了传统的契约关系，构建起了双价值循环人力资本增值管理模式。这种管理模式打破了传统的管理层级，充分保障了员工的自主性；同时，也打破了传统的企业和客户的界限，实现了用户价值和员工价值的统一。这种模式是企业人力资源管理领域的重大创新，值得我们许多企业学习和借鉴，也必将推动更多企业的人力资源管理转型和组织变革。

——赵曙明 南京大学商学院名誉院长、特聘教授、博士生导师

本书提出的从组织人到自主人的观点，颠覆了传统的组织与人的雇佣关系。未来组织的管理者充满挑战。人不再依赖于组织，而是依赖于自己的知识和能力，人和组织之间的关系，也不再是层级关系，而是合作共赢的关系。本书对海尔变革实践的研究，可以给所有探索和思考者以启示：互联网时代人的管理可以这样做。

——陈春花 新希望六和集团联席董事长兼首席执行官、新加坡国立大学教授、华南理工大学教授

这是一次近距、细致、真实的海尔观察，这是一次前沿、颠覆、面向未来的人力资源管理模式剖析，是我读过的写海尔最深入透彻的一本书。

——吴春波 中国人民大学教授、华为公司高级管理顾问

海尔现在所面临的传统产业转型的挑战、困境和探索，从全世界范围内来看都是一线问题，无从借鉴，只能探索。海尔的变革带来的不仅是管理思想的颠覆，也是管理实践的重塑。这种探索让我们对互联网时代的组织变革更有信心，对海尔的转型更有信心，对中国制造业的转型更有信心。

——吴晓波 著名财经作家