每到国庆，网络上都会上演一波波折扣大战：当当的“斩首行动”、京东的“沙漠行动”、国美库巴网的“夜总惠”、苏宁易购的“国庆大惠战”……但这一切都不如淘宝商城的“双十一”来得凶猛。
多年前，淘宝就像个集市，还算不上商城，商家也没有今天这么多，当时称“双十一”为“光棍节”都很新鲜。其实，团队刚建立时，大家的想法很简单，就是做个购物节，让消费者能好好地在网上消费一把。于是，2009年淘宝商城就策划了“双十一”，打出了自己的口号：光棍节没事干，不如逛淘宝买礼物送人！发展到今天，“双十一”一改“光棍节”的寂寞情调，成了欢乐的“双十一购物狂欢节”，别名“剁手节”。
自2009年淘宝开创了这个节日后，“双十一”的规模与日俱增，无论是公交地铁上，还是手机电脑上，铺天盖地的狂欢宣传早已让这个节日深入人心。2009年淘宝“双十一”当天的销售额不过5200万元，可是到了2016年这一数字已经攀升到了1027亿元！消费者在“双十一”爆发出了无穷的购买力量。
淘宝商城走的是B282C的商业模式，拥有各行业数以万计的优质网商，但要在全站策划并落实一个超大的促销活动，沟通是最重要的。只有建立高效无间的沟通机制，才能在有行业差异、运营差距的商家之间，协调好参与目的、配合程度等核心需求。因此，不仅需要所有部门倾尽全力，提前进行压力测试，对商家售前备货、售后服务等各个运营节点上的操作能力进行检验和提升，还要提前让网站系统均衡优化，使得流量承载、订单支付、物流配送等关键点对接流畅，让消费者拥有完美的用户体验。
提起“双十一”，想必很多人都会会心一笑。2009年以来，“双十一”俨然成为中国互联网最具规模的大型商业活动，网购成交量也随着时间的推移连创新高。随着移动互联网的发展、成熟，现代中国人的购物中网购已经占了大半部分，零售商要想跟上020市场变化的脚步，就要从更深层次把握和理解中国购物者的行为，这才是重中之重！
尼尔森是世界著名的市场调研公司，其核心业务是为顾客提供“消费者在看什么”和“消费者在买什么”的洞察报告。尼尔森在《2013～2014购物者趋势报告》中，全面深入地为中国购物者进行了画像。报告显示，在如今多选择、多渠道的市场中，中国购物者变得更加挑剔，更愿意把目光投向新产品及品牌。
如今，中国消费者的行为变化莫测，对零售商和生产商来说，更好地理解消费者心理，知道他们想去哪里买、想怎样买以及如何做出购买决策等，并抓住消费者日渐精明的芳心，都是至关重要的。因此，在销售产品之前，零售商就要对消费者的行为从环境、认知的角度进行研究，搞清楚人们为什么购买、如何购买，弄明白人们的交易方式和个人情感、生活方式的关系，对消费者的总体消费态势、现有消费、潜在消费者进行深入分析。当然，要想搞明白这些问题，还需要考虑以下问题：现有消费群体的构成、消费行为、消费态度及消费习惯；主要问题点主要机会；潜在消费者的特性、行为偏好、品牌偏好及机会点等。
分析消费者行为，就可以发现，很多内外部因素都可以影响零售的最终结果。在整个零售过程中，消费者通常要经历几个阶段，每个阶段的决策都或多或少地受这些因素影响。因此，要想获得主动权，零售商必须先认真分析这些因素，找出最敏感点；然后，据此设计市场营销活动。零售业态的创新，就是整合消费者行为中各种因素综合作用的结果。
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要想实现零售革命，必须遵循变革标准
如今，全球零售业无疑已经进入寒冬，即使零售企业争相竞争、转型，也难以挽回关店潮、倒闭潮、裁员潮和资金链断裂；一批又一批曾经辉煌的企业，正在悄然从消费者的视线里消失，更多人濒临生死线。
某日，一位年轻妈妈在Facebook上抱怨，说她刚买的“帮宝适”里有臭虫。很快，另一位妈妈也说，自己曾买到过发霉的“帮宝适”。接着，两人的对话被转发到了Twitter，并迅速在社交媒体上传播开来，“帮宝适”的销量连续3个月都受到严重影响。
对这个故事进行深入思考，就会意识到，已经到了全球零售业发起新革命的时刻。
从第一家店铺出现走到今天，已经发生了翻天覆地的变化。零售生产力和零售生产关系一次次的革新，就是最好的见证。其中，前者起决定性作用。
所谓零售生产力指的是，整个社会或某种零售形式所产生的零售能力，包括购销规模、服务水平和效率等。在不同时期，零售业也进行着自己的变革。概括起来，共经历了以下四次变革：
第一次变革：百货商店的诞生
零售业的第一次革命，就是现代百货商店的诞生。学术界称之为“现代商业的第一次革命”，可见其具有划时代的意义。虽然今天看来这种经营手法十分平常，比如，店铺数量庞大，商品繁多；装饰豪华，顾客可自由进出；明码标价、商品可退换；店员服务良好，对顾客一视同仁；商品分列其中，实施一体化管理等。但对当时的传统零售业来说，已经算是一个革命性的飞跃。
1、销售方式从根本上改变
在世界商业史上，百货商店是第一次尝试新销售方法的现代大型销售组织，其销售方法之新，表现在以下方面：
（1）顾客可以自由进出商店，不受任何管束。
（2）商品统一标价，对每位顾客售价都相同。
（3）商品陈列量大，顾客可以任意挑选。
（4）顾客购买了不满意的商品，可以退换。
这些销售方式看似普通，却代表着新兴零售模式的诞生，是零售销售变革的重要转折。
2、经营模式从根本上改变
最初的百货商店，其最大特点是有很多商品部。这些店铺就像是一个屋顶下的“商店群”，每个部门负责某类商品的进货和销售。而且生活用品是百货商店的经营重心，按照不同商品及不同销售部门经营，虽然单体部位规模不大，但因为它们汇聚在一个经营体中，自然就会形成一个综合经营的大量销售组织。这种综合经营的规模，要比之前的杂货店和专门店庞大得多，适应了大量生产、大量消费需求的根本性变革。
3、组织管理从根本上改变 对传统的杂货店和零售店而言，店主不仅要亲自营业，还要同时负责人、钱、物的管理，百货商店则颠覆了这一管理。
百货商店一般都规模庞大，需要同时经营若干系列的商品，会自觉地根据经营活动分化出若干相对独立的专业性部门，实行分工兼合作；在工作管理上则分层进行，会制定统一的计划和组织管理原则，各个职能管理部门只要分头执行即可。
由此可见，百货商店革新的管理模式，就是在一个统一的计划和机制下，按商品系列实行分部门、分层次地组织管理。
第二次变革：超级市场的诞生
1、新革命大爆发
超级市场是零售革命爆发的一大标志，其对零售业以及整个社会的变化和发展具有以下影响：
（1）开架售货开始流行。虽然不是超市首创的开架售货模式，但却是由超级市场推而广之的。超级市场最大的特点就是自选购，这一模式不仅对原有的零售形态形成了有力冲击，还影响了新兴的零售业态，比如，后来的便利店、折扣商店、货仓式商店等采用的都是开架自选或完全的自我服务形式。
……
3、零售企业内部组织亟待重组
无论是企业内部还是与外界的关系，传统的部分渠道和信息源都会被网络技术所代替，同时对零售企业的组织带来重大影响。面对这些影响和变化，零售企业必须进行组织再造。特别是随着网络的兴起，企业内部作业方式也会改变，员工的学习成长方式也随之改变，员工的独立性与专业性进一步提升。这些都是零售企业必须进行组织重整的推动因素。
4、经营费用大幅下降。销售利润进一步降低
在信息时代，所谓网络化零售经营，实际上就是逐渐熟悉新的交易工具和交易方式的过程。通过网络化的经营模式，不仅能有效降低内外交易费，还能为零售商节省很多费用，如人力成本费用、仓储费用、物流管理费用、仓储成本、店面租金费用、内部沟通费用、互联网宣传营销费用、消费者信息数据获取费用等。
此外，网络技术帮助人们克服了信息沟通障碍，使得任何人都可以在网络上漫游、搜索，直到找到最佳价格商品。这样，必然会使市场竞争更加激烈，致使零售利润进一步降低。
零售变革代表着社会进步，反过来又促进着社会发展。回顾整个零售业发展历程，每次业态和经营方式的变革都围绕一个中心议题——怎样降低成本、方便购买。这不仅关系着零售业自身的市场竞争力，还直接关系着广大消费者的经济利益。
从最初的行商到后来的坐商，从零售形式到批发管理，从小商小贩到零售集团，不是任何一种改变和创新都算得上真正意义上的零售革命。真正的零售革命，必须同时具备以下五个条件：
（1）节约流通成本。每次零售革命都会降低社会流通成本，不仅能提高企业微观效益，还能改变投入与产出的关系，使整个商品流通速度加快，流通过程缩短，流通费用减少。
（2）具有普遍推广价值。要在全行业掀起零售革命的创新和变革，包括业态、经营形式、流通方式，必然是整个行业的经营模式的选择，它可以在全行业推广、实行，并成为一种普及的流通方式。没有行业性，革命性就不存在，充其量只是个别企业的一次自身变革和创新。
（3）普惠消费者。消费者是最大的受益者，可以降低消费者的货币成本，节约更多购物时间，方便购买，这些结果是衡量零售变革有没有发生的最重要条件。只有让消费者受益，零售改革才能留存并发展，才可普遍推广、持续发展，否则只能算是一次性、局部性的轰动性营销措施，谈不上零售革命。
（4）引发流通变革。商业领域的很多职能都集中体现在零售业的职能里，它的变革必然会给整个流通领域中的各个环节带来或推动变化的发展，包括创新组织结构、运行规则、管理模式和物流配送等。
（5）社会反响。零售革命是典型的社会性行为，必然会带来巨大社会反响，引导生产、指导消费，不仅有利于推动生产发展，实现制造、加工、包装、分类上的工艺和流程创新，还有利于转变消费观念，促进新消费模式的诞生。这些都涉及社会的各个方面，会对各行各业造成影响。
第一章 互联网时代下的中国零售业——身处时代暴风眼，波谲云诡有晴空
消费者生活方式的改变对零售业的影响
电商冲击，零售业面临的机遇与挑战
O2O模式对传统零售业的改造
传统零售业，被颠覆不是最终命运
零售业变革先锋：国美电器打造全零售生态
第二章 全零售生态之体验经济——增加新内容，构建新场景
体验经济的关键之一：增加新内容
体验经济的关键之二：构建新场景
应用场景定位：零售业的科技应用与商业创新
场景式营销：如何利用场景触发消费者购物欲
体验式购物中心设计：平面、立面、环境、灯光、互动媒体
第三章 全零售生态之重构消费关系——打造强关系，链接要互动
成交来源于信任，信任来源于顾客强关系
用沟通工具精准链接目标顾客
顾客互动是打造强关系的基础
用好互动工具，讲究互动形式，把握互动原则
案例解读：零售商需要建立与顾客的三个连接
第四章 全零售生态之深耕供应链——管好上下游，实现品牌延伸
零售业转型，供应链成生死命门
与供应商建立战略联盟，实现双方利益最大化
科学重组业务流程，跨部门、跨职能、跨企业的管理及协调
零售业“暗战”供应链成本策略——自建物流配送中心
零售业的竞争优势：高绩效供应链管理
从“宝洁一沃尔玛模式”看零售业如何提高供应链管理
得产业链者得天下：中国零售业O2O全渠道发展的五个阶段
第五章 全零售生态之零售门店“互联网+”小生态——摆脱困境，找到爆点
连锁门店在经营中面临的问题和症结
积极借助互联网新媒体，进行品牌传播
多种经营，提升爆品销量，降低供应链成本
门店职能转型，助力互联网做020体验与展示
运营互联网大数据，指导店铺选址和产品研发
第六章 全零售生态之发挥固有优势——扬己所长，不忘初心
守住零售优势：不忘初心，专注做好零售
深挖实体店价值：最大限度满足消费者需求
发掘增长新引擎：提升核心研发能力
发挥金融优势：构建金融平台
参考文献
后记 要想实现零售革命，必须遵循变革标准
互联网时代的中国零售业变革
互联网时代，中国零售业出现很大的变革，以下数据来自购物中心：
2016年“双十一”这一天，天猫的单日销售额高达1207亿元；但是同年，中国内地购物中心十强全年销售额累计仅为几百亿元，且门店关门消息不断。
2014年，万达集团打造了线上线下一体化的账号及会员体系，推出了“账户互通”；同时，还通过积分联盟建立了国内最大的通用积分及大数据联盟。
2013年，银泰与天猫达成O2O战略合作，并于2014年3月推出了O2O产品“银泰宝”；同年，阿里巴巴战略投资银泰商业实施O2O部署，包括WiFi全场覆盖、线上线下顾客资源共享及电子商务体验店。
……
此外，王府井百货、苏宁、永辉等零售巨头还开通了微信支付，尝试推出了“社区服务集成平台”等，建立了线上线下互动融合的新生态。
随着电子商务的迅速发展，中国零售业必须要遵循达尔文的“适者生存”法则，积极进行变革，满足顾客需求，摸透顾客心理，适应未来的环境，积极面对消费竞争，才能通过弱肉强食的考验。然而，面对这种情况，中国零售业出现了非常困窘的局面：在互联网成为人们生活主题的今天，对于很多企业来说，“不变革就是等死”！任何事物都会随着社会的发展而不断变化，零售业亦是如此。面对日新月异的互联网技术，面对迅猛发展的社会，零售业如果不能紧随其后进行变革，必然会遭受重大失败，甚至会被迫退出市场。
在电子商务如火如荼的今天，中国零售业唯一的出路，也是活路，就是变革。具体说来，主要会涉及以下六点：
1、观念变革
在电子商务高速发展的今天，零售业经销商必须转变观念，彻底改变零售业与网络不相容的传统思想。
2、信息系统的变革
这是一个信息爆炸的时代。当前很多企业的现代化程度还很低，许多零售企业依然没有建立起真正先进、科学的经营理念、管理体系、计算机管理系统……因此，要想尽快变革，就一定要重视信息系统的变革。
3、打破“孤岛”，实现信息共享
“信息孤岛”是传统零售业失败的重要原因，要想走出这一困局，就必须打破这一现象，真正实现信息共享。如利用互联网改善企业的采购和销售，结算部门与供应商、顾客之间的业务流程和沟通等。
4、企业业务流程重组和优化
要想使用电子信息技术支持自己的业务，就要先进行业务流程重组。
5、提高企业经营管理水平 电子商务的迅猛发展，让越来越多的零售业充分认识到：要增强企业竞争力，就必须充分利用信息技术，提高经营管理水平。
6、充分进行顾客关系管理，提高顾客满意度
零售业面对的顾客千千万万，要想让他们满意并成为忠实顾客，就必须实施顾客关系管理，提升顾客的满意度。
本书从以上六个方面进行论述，详细阐述中国零售业变革在电子商务时代的方向与步伐，为迷途中的零售业指明前进的方向！
赵予著的这本《全零售生态－－面对互联网冲击企业如何突破重围》从“观念变革；信息系统的变革；打破“孤岛”，实现信息共享；企业业务流程重组和优化；提高企业经营管理水平；充分进行顾客关系管理，提高顾客满意度”这六个方面进行论述，详细阐述中国零售业变革在电子商务时代的方向与步伐，为迷途中的零售业指明前进的方向！
电子商务的迅速发展对中国零售业造成了史无前例的冲击。在天猫“双十一”日销售额一次次创新高的强烈对比下，一部分传统零售公司关门大吉，如华堂；一部分传统零售公司不得不做出改变，如服装、电器、图书公司纷纷开始在网上叫卖；还有一部分零售巨头早早意识到必须转变观念，建立了线上线下互动融合的新生态，如王府井百货、苏宁、永辉等零售巨头开通了微信支付、尝试推出了“社区服务集成平台”等。这一切都表明：传统零售业与网伤不相容的思想早已成为零售业发展的最大思路桎梏。赵予著的这本《全零售生态－－面对互联网冲击企业如何突破重围》从这一认识出发，以各零售巨头为例，360度解读观念转变的原因从而扭转错误认识，并全方位提出传统零售业突破互联网重围的方法。不仅为传统零售企业提供了指导，而且为相关研究人员提供了思路。
