网络颠覆了传统规则，大势之下，顺丰如何布局下一个十年？

一举一动都会引发同行关注又让人心存敬畏的强大对手。

武帅编著的《顺丰起舞：快递老大的商业逻辑》主要对国内民营快递老大——顺丰速运的发展历程。

好奇与质疑、敬仰与诋毁，用速度征服对手，靠质量服务世界，不盲从，不投机，遵循自己的商业逻辑，这就是顺丰成功的秘诀！

武帅编著的《顺丰起舞：快递老大的商业逻辑》主要对国内民营快递老大——顺丰速运的发展历程，以及王卫的商业逻辑进行了解读。从创业初期的野蛮生长，到设计一个基本的商业逻辑，再到突破创业瓶颈，不断强化这个逻辑，最后使这种逻辑的价值最大化，一个良性的循环周而复始，支撑着顺丰在快递行业做大做强。

第一章 唯快不破，用速度征服世界

 瞄准老大的空当下手，水货佬也有春天

 割价圈地，在野蛮中疯狂生长

 舍得血本，高科技让顺丰一骑绝尘

 顺丰速度：没有最快，只有更快

第二章 心系一处，只有偏执狂才能成功

 伤其十指，不如断其一指

 心无旁鹜，在快递行业深耕细作

 聚焦蓝海，瞄准中高端客户

 创业要敢于对机会说“No”

 力量藏于安静的坚持

 二十年磨一剑，布衣终成王侯

第三章 打通任督二脉，突破创业瓶颈

 死磕加盟商，收回经营管理权

 破解快速扩张的资金难题

 用飞代替跑，拥有飞机才能更快

 搞定爆仓，赢得电商“芳心”，

第四章 成长的关键：吸引人，留住人，用好人

 三天三夜讲不完的难事，用“三心”轻松搞定

 制度化，让散兵游勇成为正规军

 金钱刺激，口袋鼓起来才是硬道理

 讲方法、讲策略，新生代也能成为企业栋梁

 员工流失率高是病，但可以防治

 让员工拥有参与感

 让最可爱的人有尊严地活着

 做有修炼的“出头鸟”

第五章 服务扬名，靠名声行走江湖

 “顺丰包邮”遍地开花，服务是最有效的营销

 完善服务，持续提升客户满意度

 透过细节，把服务做到与众不同

 提供增值服务，让客户感到踏实又温暖

 不惜一切代价，一定要把货物送到

第六章 身处险地，进攻是最好的防守

 危机来临，怎么接招

 率先涨价，顺丰凭什么

 挑战国营大佬EMS

 跨界打劫，挟“物流”以令诸侯

 战死好过做俘虏，用生命捍卫价值观

 “国际狼”挥舞巨棒，王卫见招拆招

 心存忧患意识，痛斥各种问题与顽疾

 勇敢逆袭，迈开国际化脚步

第七章 试水O2O，布局下一个十年

 O2O破冰，打造顺丰优选

 攻克冷链难关，一路领“鲜”

 以退为进，打通O2O最后一公里

 农村物流，谋划O2O新格局

 进军移动互联网，搭建020天地线

 收购“落地配”，一盘大棋初具雏型

第八章 求新求变，移动互联网中掘金

 搭建跨境电商的“经济适用房”

 做全天下电商的生意

 掌上速递，决胜移动端

 拓展商业版图，互联网金融布奇兵

 屡败屡战，高手比的是磨难

第九章 深藏功名，用行动证明一切

 人不畏其低，方能孚众成王

 放低自己，垒高别人

 沉默如雷，更见铁汉风骨

 虚己处世，淡泊名利

 践行企业社会责任

附录 顺丰发展年鉴

聚焦蓝海，瞄准中高端客户

现在很多人都大谈蓝海战略，那么到底什么是蓝海战略呢？

蓝海战略要求经营者将视线从竞争对手转移到买方需求上来，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。

顺丰锁定高价值的“小众市场”，其实就是实行蓝海战略。

20世纪90年代中后期的快递市场上，以宅急送为代表的民营快递公司，绝大多数选择的都是“上下通吃”战略，也就是什么货品都运送。表面上看，通吃战略没有什么不好，客户面广，生意做得大。20世纪90年代后期，市场容量几乎一年翻一番，这种上下通吃的战略有利于自身迅速壮大。

对于王卫来讲，虽然确定做快递，但仅有这个判断还不够，还必须做好市场的划分和消费者选择工作。毕竟激烈的竞争，已经使拿着火枪打散弹，赶上谁算谁的时代一去不复返了。成功的概率取决于你是否已对消费人群进行细分，是否有明确的目标消费人群，因为与同行开展竞争的本质和核心就是“差异化”。相反，如果只是盲目地跟风随大流，一味地“大包大揽”，过度追求大而全，必然会导致目标人群定位不明确，造成品牌定位模糊，最终使品牌的“空心化”，这才是企业发展的“致命伤”。

当时，国际快递四大巨头和EMS已经在高端市场雄踞多年，低端市场因为门槛低，尚未被完全分割，于是成为国内快递企业争相抢夺的战场。这个狭小的领域争斗纷乱，战况惨烈。

那么，如何界定自己的目标消费群体呢？王卫比同行多做了一件事：将手里的客户群体进行排名。排在最前面的4％客户统称为大客户，具体包含项目客户和VIP客户；紧接在大客户后面的15％客户统称为中端客户；紧接中端客户之后的80％客户统称为普通客户；剩余的1％是流动客户，指偶尔使用顺丰，没有形成定向服务的群体。

针对这些不同层次、不同需求的客户群体，顺丰采取了不同的服务策略。其中，最基本的服务通用于广大客户的需求，包括货运下单，快件跟踪，快件理赔、投诉，建议和需求，网络以及短信通知服务；增值服务是对通用服务的基本补充，用以满足不同客户的不同需求，包括物流日常管理、物料直接配送、电子账单、客户自助服务、电子专刊、业务主动推荐以及积分主动兑换等服务；专享服务是为少数大客户、项目客户和VIP客户制定的，包括分支机构集中付款、国内第三方支付、指定时间收派、赠送打印设备、绿色服务通道以及服务流程简化等。

不像其他公司漫天撒网，顺丰将服务的重心放在19％的中高端客户上，并围绕这些客户重新配置资源和能力。在竞争对手看来，顺丰的这个战略“很傻很天真”。在一个快速增长的市场中，顺丰牺牲了太多唾手可得的市场份额和利润，换来的仅仅是有限的速度和服务标准的提升——这些是整个快递市场里80％以上客户当时并不太在意的东西。

不过，只要稍微将时间轴拉长，顺丰的蓝海战略就显现出威力了。2010年底，顺丰就以130亿元的营业额分得国内快递市场份额的18％，成为仅次于国有快递企业EMS的民营快递龙头企业。2012年，顺丰年营业收人为210亿元，市场占有率上升到20％。伴随着快递行业的迅速扩张，市场对快递服务的质量要求也越来越高，顺丰几乎成为笑到最后的企业。

中国的国情比较特殊，拥有13亿人口的巨大红利，但这绝不意味着13亿人口全都可以成为一家企业或品牌的目标消费人群。任何一家企业，无论你生产的是产品还是服务，无论你提供的是价高的还是价廉的，都不可能满足所有消费者的需求。

看一看那些流行的产品，我们就会发现，他们一开始其实都是小众产品，服务的都是小众消费者。后来才慢慢扩大，变成大众消费。

这种发展模式其实叫做滚雪球模式，第一批愿意尝试和接受产品或服务的用户叫做核心种子用户。正是他们带动了消费潮流，扩大了企业用户规模。

雷军曾讲，刚做小米的时候，他的忠实客户也就几十万人。但就是这几十万人，帮他卖出了一千多万部手机。因此对于企业来讲，做产品或服务不必贪大求全，不必一上来就要搞定所有的消费者，而是要找到自己的那一部分核心种子用户，然后服务好他们，形成一个扩散用户的基础。

确定了核心种子用户之后，企业还必须做好另外一件事，那就是根据选择的客户群特点，提供定制化服务。企业对核心种子用户界定得越清晰，就越能够设计出满足其个性化需求的产品和服务，越能突出品牌个性，继而打响品牌知名度。

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在中国，几乎人人都知道顺丰，但知道王卫的人却很少。

2012年，顺丰实现营业收入200亿元，稳坐国内民营快递老大的宝座。同年，顺丰创始人兼董事长王卫当选为“2012年中国经济人物”。

和其他经常在镁光灯下游走的企业家不同，王卫深居简出，2011年前，从不给媒体采访机会，至今仍有大多数顺丰员工不认识他。对于如何取得成功，他也只是用“因缘际会”四个字来简单概括。

那么，顺丰的成功果真只是因缘际会吗？当然不是。如果细细梳理顺丰的发展之路，就会清晰地发现其成功的轨迹：设计一个基本的商业逻辑一不断强化这种逻辑一使这种逻辑的价值最大化。

1993年，在广东顺德市一条不起眼的小街上，顺丰速运公司悄然成立。公司很小，注册资金为10万元，包括老板王卫在内才6个人。

公司经过了创业初期的野蛮生长之后，年轻的王卫做了一个重要决定：改变“大小通吃”的策略，集中精力做小型快件。一年后，他将小型快件进一步做了细分，深耕其中19％的中高端客户，对这些客户提供高标准兼高价格的服务。

“我们要提供不同于其他快递公司的快递服务和市场定位，要让消费者清楚地知道，顺丰提供的速运服务和其他快递有本质的不同。”虽然顺丰公司为此付出了当年营收增速减缓的代价，但王卫还是一意孤行。这是设计商业逻辑阶段。

就这样，这位20多岁的年轻人，开启了通往荣耀的大门。在众多快递企业混战一团时，顺丰牢牢地占据着中高端小型快件市场，并迅速积累财富。这些财富投入到提升顺丰服务的软硬件上，反过来赢得了更多的优质客户……

一个良性的商业循环周而复始，顺丰在行业内的美誉度越来越高，逐渐拉开了与其他快递公司的距离。这是强化商业逻辑阶段。

如果你认为顺丰会满足于在中高端客户里称雄，那你就错了。快递从无到有，客户只要“吃饱”就好；快递从有到多，客户就需要“吃好”了。这个道理和吃饭穿衣一样，解决了温饱问题，自然会追求吃好穿好。快递客户的要求高了，先前的低端客户也纷纷投奔业界美誉度高的顺丰，顺丰趁机推出各种有针对性的服务……雪球越滚越大，无人可挡。这是商业逻辑价值最大化阶段。

如今，大数据、移动互联网、社群经济，微博、微信、P2P、O2O……各种新概念、新思维、新事物粉墨登场，传统格局不断被颠覆，新的格局正在形成。每个人都在觊觎他人的饭碗，同时又小心看护着自己的饭碗。

心有猛虎，细嗅蔷薇。王卫早在这片喧嚣声中听到了危机的脚步声，他将目光投向互联网，加大了跨界发展的力度。王卫从来都不是盲动主义者和机会主义者，他的每一步都遵循自己的商业逻辑。

一个新的顺丰帝国正在形成之中，让我们一起期待与见证。