琳达·希尔、洛厄尔·肯特·莱恩巴克编著的《上任第一年》凝结了斯特林的很多理念。首先，成为管理者是生活中极为艰难的转型之一，与离家独立、结婚、退休等重大人生经历相当。这是斯特林凭借直觉得出的结论，也被琳达随后深入的实证研究所证实。其次，管理是一种实践，更是一种流程。因此，优秀的管理者应该有一套系统化的行为模式，同时要确保自己能够坚持这些做法。

再次，“权责不对等”。“权力和责任相匹配”被视作管理箴言，斯特林总是嘲笑这种论调。他认为，管理者的责任永远超过权力，而优秀的管理者需要勇于担当，找到方法达成目标，这就是今天所谓的“资源整合”能力。最后，他认为管理工作的核心就是培养下属，好的管理者应该将工作职责设计成足以培养下属能力的任务，他们通过开发员工来开展工作。

和《上任第一年1》一样，《上任第一年2》讨论的也是管理的基本要素。本书的目标读者不只是新经理，更是有经验的管理者。如果你已担任管理者多年，怎么样判断自己的表现是否称职？你已练就好管理者的基本功吗？你知道怎么样激发下属的最佳表现吗？你准备好承接更大的领导责任了吗？你的表现是否足以继续迈向事业的最高目标？你希望自己真正出类拔萃吗？

琳达·希尔、洛厄尔·肯特·莱恩巴克编著的《上任第一年2》帮助你回答这些问题。本书讨论的不只是优秀的管理，而是讨论“你”——你如何评估自己目前的工作能力，以及怎样才能成为你希望也是必须成为的优秀管理者。管理者必须通过不断学习而精通管理及领导之道，本书的目的，就是要呈现这一过程。曾经有一位管理者把管理的学习比喻成初为人父母的过程：各种学习及挑战会不断出现，而且越来越复杂，只能满心期望自己随着时间的推移而变得越来越聪明，以便为孩子提供人生不同阶段所需的指导与帮助。这个比喻非常贴切。

本书鼓励大家不断进行自我反思，以获得达成事业目标所需的智慧。本书在内容和形式上做了精心的设计，以便你可以将所学转化成富有成效的行动。所有人甚至最伟大的管理者都是不完美的。但是，那些你极其钦佩的管理者一定懂得，精通管理需要纪律、坚持与决心。希望本书可以成为你手边的工具书，随时用它来帮助自己进行必要的调整，以更好地实现自己的梦想。

译者序 为什么要读这本书

序言 为什么要写这本书

致谢

引言 你的管理者之旅走到了什么阶段

 第1章 资深管理者的三大要务

第一篇 自我管理

 第2章 仅靠职权是远远不够的

 第3章 别把个人关系加入管理中

 第4章 信任是影响力的关键

 第一篇总结：自我管理评估

第二篇 人脉管理

 第5章 理解你所处的组织

 第6章 编织影响力网络

 第7章 不要忘记你的上司

 第二篇总结：人脉管理评估

第三篇 团队管理

 第8章 为未来做计划

 第9章 建立明确的团队运作规范

 第10章 管理好每一位团队成员

 第11章 通过日常工作完成管理要务

 第三篇总结：团队管理评估

 第12章 完成你的管理者之旅

结语 艰辛的旅程

附录 雷诺教育机构人员名单

注释

参考文献

第1章 资深管理者的三大要务

“我们”休戚与共。团队也需要多样性，成员必须具备不同的能力、经验、思维方式，尤其是创新型团队。你将不断在“凝聚力”与“多样性”的双重需求中挣扎，力求达到最佳平衡。悖论5：要管理好团队，你必须先管理好团队之外的环境

你或许只想管好自己的团队，然而许多研究指出，任何团队都无法脱离更大的组织背景，而且与其他团队之间是相互依存的关系。由于组织资源有限，每个团队的任务又不一样，因此每个团队的目标、优先级、需求及利益也大不相同。如要成功，你必须在兼顾别人的需求及利益下管理自己的团队。

为了达成自己的团队目标，有时你还必须努力去影响甚至挑战组织中的其他个人或团队，包括你的上司、其他高层管理者、同事，以及组织外部的利益相关者。太多的管理者狭隘地视自己为组织的“囚徒”，以为只能屈从上级，别无选择。为达成任务，有时你得成为变革的动力，包括团队内及团队外的变革。你必须为自己的成功创造必要的环境。悖论6：你必须着眼于今天，又要放眼未来

你今天当然必须拿出工作成果，若非今天就为明天做准备，当明天变成今天时，你又会面临出不了业绩的窘境。着眼今天与放眼明天之间当然必须有所取舍，因为资源有限，你很难两者同时兼顾。哪一个应该优先呢？悖论7：完成任务的同时，你还必须努力创新

要成功，所有的团队都必须同时完成执行任务与前瞻创新的任务。然而，创新变革与稳定执行任务所需的能力与心态却完全不同，优秀的管理者必须同时身兼变革的动力与稳定的执行者，并随时判断伺者为先。

当今许多管理理论倾向于区分“管理”与“领导”，认为管理主要的责任是确保在预定的时间和预算内，达成预定的目标，也就是稳定执行任务；而“领导”则强调变革及创新。多年之前，广义的“管理”包含了“领导”，本书决定回到广义的定义上来。领导和管理不仅同等重要，而且必须相辅相成。我们决定将“管理”定义为用来影响别人，使其更有效地工作的努力，其中就包括执行与创新、稳定与变革、管理与领导。悖论8：有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益

随着影响力及权威的提升，伤害某些人或团体的利益来成就更大利益的情形会随之增加。例如，当你必须削减开支、裁员，或者从三位候选人中挑选一位晋升。你无意造成伤害，但对于那些受到影响的人，伤害是真实而痛苦的。

身为管理者，你无法不做出影响某些人工作或生活的决定。它们作为管理者的“负担”，却时时出现。真正困难的是，你必须着眼全局、判断得失，做出清楚而明确的抉择。一位新任经理管理者说：“没有任何事是黑白分明的，一切都在灰色地带，我必须做的就是权衡轻重，做出取舍。”

如果你没有把这样的困境看作工作的一部分，你就有可能把它们看作例外，当成不值得你真正关注的烦心事。但它们不是例外，它们存在于作为管理者的你的工作当中。

既然无法逃避道德困境，你就必须为它们引发的个人痛苦做好心理准备。你不是有意伤害别人，要面对这种难题，你必须拥有成熟的心智以及一套通过经验慢慢形成的价值观，这也是为什么做管理者必然是漫长而困难的旅程。P18－19

为什么要读这本书

管理别人不是管理自己的延伸。在我自己的职业生涯当中，曾经历过多个层级的晋升和转型，体会最深的，就是从员工到团队领导的这一跳，最惊险，也最困难。尽管到了更高的级别，管理工作会变得非常复杂，但如何管好人、管好自己的下属，依然是最重要的挑战。

大部分走上管理岗位的人，在最初的一段时间里都是懵懵懂懂的。很多人会有一点“终于有手下可以差遣”的得意，但对于成为团队“当家人”没有太多的感觉。随着工作中的挑战越来越多，突然有一天发现，自己似乎掉到了陷阱中。管好下属如同架着一群猫向前走，困难得让自己精疲力竭。

管理者必须学会以不同的方式来看待工作。在人生历程中，我们会遇到很多人生角色的转变，比如结婚、升级做父母。成为管理者所需要的学习和转变，不啻于人生角色的转变，和这些重大的人生转折一样，管理者也必须发展出崭新的思维和行为模式。

有意思的是，越是明星员工，在成为管理者时面临的挑战越大。让自己成为优秀员工的种种习惯，反而会成为管理者之路上的绊脚石。成为管理者，意味着要扮演完全不同的角色，要大幅调整自己的时间分配，另外也需要具备完全不同的技能。

尽管如此，写给管理者的书已经多如牛毛，为何还需要本书？拿到本书之前，我们心里也有这样的疑问。但在读了引言和第1章之后，我们就决定要将它翻译出来献给更多的管理者。因为与其他书籍相比，本书有两个非常鲜明的优点。

扎根于管理的本质而又深入浅出

大部分书籍会让人产生一种错觉：管理似乎是套路表演，平和优雅。但现实中的管理更像是一场拳击赛，紧张而又混乱。管理工作的本质就是高压、零碎而又忙乱，充满悖论。本书揭示了管理中很多让人焦头烂额的悖论，随便举几个，相信资深的管理者都深有体会：

你必须为别人所做的事负责；

越关注工作目标，越需要关注具体做事的人；

有时你必须牺牲某些人来成就更大的利益。

作者探讨了一个现实中的管理世界。也正是因为作者对管理现实的深刻认识，才会触动管理者，并引起强烈的共鸣。更可贵的是，作者并没有停留于此，本书也提供了很多具体、务实的建议，能够促进管理者在工作中进行反思和行为转变。

理论与实践完美融合

琳达·希尔是最接地气的管理学教授之一。也正因为此，挑剔的管理大师亨利·明茨伯格才会多次不吝赞美之情，对其研究成果有颇多肯定。本书延续了希尔畅销书一贯的风格，关注现实挑战，给出了简洁、有力的指引。

肯特·林贝克为本书增色很多。林贝克有着数十年的从业经历，更难得的是，正如他自己所说，因为天性原本就喜欢观察，因此在工作中总是身兼演员与旁观者的角色。正因为此，他对管理工作的本质、常见的错误以及如何做好管理，有着自己的独到见解。

两位作者的联合，使得本书提供了丰富、完整而又简易可行的模式。在翻译和校对过程中，我们一边为作者的洞察和娓娓道来击节赞叹，一边有相见恨晚的感慨：如果早几年能够读到本书该有多好，可以少走很多弯路。

在多年的咨询辅导生涯当中，我们曾遇到很多大型集团身居高位的领导者。当与他们一起解决工作中的问题时，经常会发现，问题的根源在于他们在管理生涯的早期没有掌握基本的管理技巧，而这一问题逐渐被升职所掩盖，成为后遗症。

因此，最后需要指出的是，本书也适合已经身居高位的领导者。本书提供的建议，面对的正是让所有层级的管理者头疼的棘手问题。相信所有层级的领导者，都会从中受益。