自欺自恋型领导者

这些人具有很多RN经理人的特质，但是在管理情境中的表现较不明显。作为领导者，自欺自恋型（以下简称SD）经理人比RN经理人平易近人得多。与RN相比，SD更关心下属，更喜欢听取别人的意见和建议，不那么喜欢利用别人。然而，他们也对批评高度敏感，也有很强的不安全感和很强的被爱需要。然而，SD领导者更能容忍不同意见，在别人表达不同意见之时，他们的反应还算比较冷静、平和。但是批评容易导致他们怀恨，惯于吹毛求疵者不大敢惹他们，他们倾向于提拔比较软弱而非比较有主见的下属。

然而，尽管SD领导者经常对下属表示关心，但这只是因为他们想显得富有同情心，其实没有几分真诚。他们只是想做正确的事，不会真的为下属操心。这种模式的一个例外是，当领导者把某个下属理想化并且依恋上他，就会做权力范围内一切能做的事情来“绑住”这个下属，按照他们自己的形象来培养这个下属。当然，不足为奇的是，这个备受重视的下属一般会把他们奉为偶像，而且通常不是一个非常强的人——在他们的地盘，当然不会非常强。如果下属表现出个人能动性，他们会把这解释为不忠。理想化很快变成贬低，甚至愤怒，下属在组织内的结局就可想而知了。

与RN领导者不同，SD领导者也许渴望发现周围的问题迹象，特别是威胁。他们没有安全感，因此花费大量时间分析内外部环境，以确保能够化解威胁，避免犯下代价高昂的错误。他们监视竞争对手，拜访客户，建立情报网。他们进行很多的分析和评价，多到导致行动瘫痪。

制定战略决策之时，SD领导者有一定程度的绩效焦虑。他们想把工作尽可能做到最好，以赢得尊重和赞美，但是他们担心自己是否有能力做到。他们害怕失败，所以非常保守，比RN领导者要保守得多。SD经理人经常深入研究局势，征询他人意见。制定决策之前，他们喜欢与各种人交换意见，这与RN领导者不良的行为模式有很大的不同。SD领导者大多是交易型领导者。SD领导者更可能征询保守之人（与他们类似的人）而非大胆之人的意见。SD自恋者普遍都喜欢拖延，他们的完美主义和犹豫不决可能会导致组织停滞不前。注意：RN自恋者想实现自己大胆的、疯狂的梦想，让整个政界或者商界为他们惊叹，敬重他们，而SD自恋者只想身边与他们有直接接触的人爱他们、赞美他们；另外，SD自恋者的症状会因为焦虑程度的变化而时强时弱，而RN自恋者的症状几乎一直都很强。

建设自恋型领导者

建设自恋型（以下简称CN）领导者对操纵利用决不陌生，时有机会主义举动。但是他们一般能与下属相处得非常好。CN对自己的能力非常有信心。CN具有很强的任务导向，有时也许给人不近人情的印象。

尽管CN领导者喜欢受赞美，但是他们对自己的能力和局限有足够符合实际的认识，也能够看到别人的才能。CN领导者可以是很好的倾听者，他们尊重下属的意见，但是仍然愿意为集体行动承担最终责任。

这些领导者相信自己、依靠自己。他们为人真诚。他们有能力鼓舞别人，有能力打造共同事业，有能力超越一己私利。然而，因为他们依靠自己，所以他们有可能显得冷淡、傲慢或者对别人的需要漠不关心。在人际交往或团队建设中，他们也许不提互利互惠，而是提一些抽象问题，比如，“为了公司好”“帮助员工”。然而，CN一般都有幽默感，这让他们容易看得开。为了激励下属为伟大目标奋斗，领导者必须有创造力和远见；他们的独立有助于这种创造力和远见。因为他们没有另外两类领导者的死板，所以他们的领导风格大多既有变革型的特点又有交易型的特点。

不同的CN领导者，决策风格有很大的不同，他们的领导风格更多地取决于组织所处的局势，而不是他们本人的喜好。他们有很强的适应能力，因此能在制定重大战略决策之前进行大量的分析、环境扫描和咨询。但是，他们的适应能力也让他们用委派方式处理比较常规的问题，也就是，把常规性事务交给下属负责。他们会避免过于大胆或者过于保守，努力维持适当的冒险水平。

P22－24

曼弗雷德处在一个独特的位置，可以很好地分析领导力、个人发展、人类行为以及杰出的领导者是如何造就的。这本书和他的其他作品一样，值得买下收藏，不时拿出来读一次，促进反思和学习。

——B. Mauthuraman, 印度塔塔钢铁公司总经理

曼弗雷德为改善领导者及其追随者的生活而在实践领域作出的贡献，比当代任何人都多。他用一种特别引人入胜且能产生共鸣的方式，以长期的培训生涯、深刻的切身体验为基础，阐述领导力、领导者与追随者的关系，以及我们所有人都必须面临的挑战。如果你关心这些问题（谁不关心呢），本书一定会让你爱不释手。

——John Whitehead，新西兰财政部部长

在这本重要的书中，曼弗雷德暂停下来，反思自己多年来学习到的东西。反思结果在很多方面都颇具启示意义，读者将了解到很多有关领导力与生涯发展的东西。读者也将更好地理解领导力研究领域的一位伟大学者的个人发展和职业发展。

——Jean-Francois Manzoni，瑞士国际惯例发展学院领导力与组织发展教授

看到曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯的这本书，我真有相见恨晚的感觉，它解答了我在工作过程中积累下来的很多困惑。

我正式工作之后参加的第一个项目，是我们公司受国资委委托调研央企董事会治理问题。记得跟着老总访谈了一家大型企业的董事长、总经理以及其他数个董事会成员后，爱好八卦的老总私下神秘地说起，刚刚访谈过的那个董事长有“X霸天”之称。老总进一步解释道：那个董事长带领那家大型企业走出困境、获得成功后，成了土皇帝，大权独揽，一手遮天；总经理是那个董事长一手调教起来的，根本不敢对他说个“不”字；其他董事会成员，特别是非执行董事，只是在董事会开会时陪着装装样子；董事会议只是形式，很多问题都在会前私下定好了。这个项目结束了一段时间后的某天，老总又神秘地说起，那个“x霸天”被革掉了。

第二个项目，是某大型企业战略重组咨询项目，邀请我们的是那家企业的董事长。看得出来，这位董事长非常不适应这个职位。他是从同一行业另外一家企业调过来的，以前的工作都与劳资、工会有关，习惯于关注细节——连给其他高管的配车问题都要操心，并且再三斟酌。坐上董事长职位后，他关注细节的习惯给下属的工作造成了很大的困扰。他本人也很困扰，在访谈过程中，他数次提到他很“惶恐”“焦虑”，害怕企业在自己的手中出了问题，担心自己成为罪人，最大的愿望是安然熬到退休。

第三个项目，是某企业人力资源改革项目。该企业所在行业，原先受到国家的政策保护，属于垄断暴利性质，随着国家加入WTO，一些保护性政策渐渐取消，这个行业的企业不得不进行市场化改革。这个企业很不像企业，更像政府办事机构，从其职位名称就可以看出来——部门负责人叫“科长”。日常协助我们的就是人事科的科长，这个40多岁的科长跟我们聊起，人力资源改革是他们总经理要求的，总经理是一个很有想法的人，他们这群中层干部总怕跟不上总经理的想法，更怕跟不上时代，想学习，又不知道从何处着手。

显然，我提到的这些现象或者问题，核心都与人有关，确切地说，是与处于领导职位的人有关。而我原先所在的那家公司，也就是承接这些调研或者咨询项目的公司，关注的是组织的体制，基本不关注组织中的人，所以很难从根本上解决组织的问题。难怪中国很多企业，怀着很大的希望找到咨询公司，最后得出咨询公司大都是骗子的结论。

当然，中国也有一些咨询公司，特别是测评咨询公司，关注的是组织中的人，比方说我工作的第二家公司。可是测评咨询公司，不论是国外的还是国内的，十有八九是从胜任特征模型角度来考察组织中的人，而这个角度很难深入了解人。具体地说，胜任特征建模的方式有战略推演法、标杆比照法、工作分析法，稍微深入一些的是行为事件访谈法。即使是行为事件访谈法，关注的也不够深——访谈时间太短，没法深入。

我之所以加入第一家公司，是因为在研究生期间发现，我们从心理学角度学习人力资源管理的，欠缺商业管理背景，于是想去那种咨询公司取经。进去之后，发现老总、同事们要么对心理学嗤之以鼻，要么以为心理学特别神秘，尽管我取到了一些商业管理的经，但是很难把学到的心理学知识糅合进咨询项目中。他们以为心理学提供的工具只是测验，殊不知有心理学背景的咨询师本身就是很好的工具。极大可能是我才疏学浅，没有让他们见识到心理学家在咨询中的宝贵价值。于是，我加入了第二家公司，想磨炼自己这方面的技能。很不幸，在残酷的市场竞争中，这家公司没有时间给我磨炼——它醉心于制造速成品。在长时间的闭门造车中，我不时祈祷，神啊，给我指点指点吧。

曼弗雷德也许就是被上帝派来为我指点迷津的人。（开个玩笑！）他出生于“企业世家”，有经济学、管理学、心理学背景，是管理学教授、精神分析师、领导力教练，因此有充分的能力和很好的机会研究“经济学、管理学和精神分析的交叉领域”，深入分析工作中的人，“把人带回组织”。他从临床视角研究领导力长达40年，逐渐成为该领域的领军人物。他不仅研究领导者，而且研究领导者与追随者的互动。他在本书中对领导力起源、领导力与人格以及领导力与生涯发展等问题的探讨，相信会为我在前面提到的国资委、“x霸天”式人物、焦虑中的董事长、迷茫中的科长，以及有志于了解领导者行为的人，带来很大的启示。

如果在我做那些项目的时候，我就看到了这本书，我一定会毫不犹豫地介绍给那些困惑中的人。

丁丹

2011.3

引言

有关本书

第1篇 领导力的起源

引言

第1章 自恋与领导力

 领导者和追随者

 领导者的自恋倾向

 三类自恋者

 自恋者的防御系统

 组织内的自恋者

 如何管理自恋者

第2章 为什么追随领导者

 领袖还是傀儡

 领导者及其追随者

 什么造就有效的领导者

 结语

第3章 领导者与追随者之舞

 幻想的啮合

 方法学

 共谋的类型

 打破恶性循环

第4章 用第三只耳朵倾听

 投射认同

 “够好教养法”和包容：潜意识交流的源头

 潜意识交流

 行动陷阱：“我做，故我在”

 对位

第2篇 领导力与人格

引言

第5章 普京，俄罗斯公司的CEO：遗赠和未来

 掌舵八年：期望与结果

 有效的CEO做什么

 继任和遗赠

 俄罗斯需要什么领导风格

 接下来会发生什么

第6章 具有某种情结的经理人

 “情结”史

 职场常见情结

 如何应对上述各种情结

第7章 领导原型：经理人角色阵

 让伟人幽灵不再出来作怪

 性格之问

 测验啊测验

 领导行为测评

 确定领导原型

 八个原型

 绘制原型图

第3篇 领导力与生涯发展

引言

第8章 中年——世界停一下，我要下车

 什么变了

 一系列丧失

 结束在即

 管理余生

 应对中年危机的方式

 建设型风格

 知足型风格

 防御型风格

 抑郁型风格

 中年过渡期对组织的含义

 结语

第9章 CEO生命周期

 卸任

 选择接班人

 最后一幕

 CEO生命周期：多久才够久

 来自高层的看法

 了解自己

 改变时刻

第10章 退休综合征：放手心理学

 放手挑战

 家庭和社会对退休的态度

 一了百了

 变老的生理影响和心理影响

 组织在退休中的作用

结语篇：重生体验

 人迹罕至之路

 促变剂

致谢

译后感

参考文献

自传只有在揭露丑事之时才是可信的，把自己说得非常好的人极有可能在撒谎，因为任何人的人生，从内部审视的话，都不过是一连串失败。

——乔治·奥威尔

我写小说，别人说我写的是自传；我写自传，别人说我写的是小说。既然我这么愚蠢，他们这么聪明，那么就让他们决定我写的是什么或者不是什么吧。

——菲利普·罗斯

我认为，任何人都不该在生前立传。

——塞缪尔·戈尔德温

本书的几大主题，领导者一追随者关系、领导原型、俄罗斯之谜以及我们所有人步人中年后都会面临的挑战，很多我都有切身体会。总结我30多年以来的工作，勾起了我的很多回忆。这些回忆，有的久远，有的崭新。正是这些回忆告诉我，我对这些主题感兴趣。

恃强凌弱者和自恋者

我最早的回忆之一是，小时候有一次，我迷路了。不过，因为我当时还很小，所以我不知道，是我真的迷路过，还是我把母亲讲过多次的故事套在了自己身上。这个回忆有可能是“植入的”，尽管如此，在我的心目中，它是我的亲身经历。

我出生在一个名叫豪森（Huizen）的小镇，之后在那里生活了11年。豪森在荷兰中部的一个大湖泊须德海（Zuiderzee）——现在的艾瑟尔湖（Ijsselmeer）——旁边，那里有很多人还穿传统服装，女子戴帽檐很宽的白帽子，男子穿一身黑衣，看起来像乌鸦。镇周围是一望无际的草原，牛羊散养其间。有一天，据说是，我跟表弟一起闲逛，然后迷路了。妈妈发现我不见了，十分慌张，于是去找镇政府。在那个年代，如果有重要事情或紧急情况（比如，两个小男孩失踪）要通知，镇政府就会派一个人带上摇铃骑自行车四处喊话。通过这种方式，全镇人都知道有两个小男孩失踪了。最终，人们找到了我们俩。当时，我正站在一条小沟旁边，忙着把石头扔向沟对面一头越来越狂躁的牛。我到现在还闹不清楚，是牛先发狂然后我想把牛赶走呢，还是我先激怒了牛？也许是后者。我不记得我为什么要拿石头打牛。幸运的是，一个农民如天降神兵及时赶到，救了我们，避免了一场灾难。随后的很多年，母亲不断对我提起这个故事，她认为这个故事反映了我对权威和“恃强凌弱者”的态度——反感、反抗。

做探险家

有些东西从未改变。整个一生，我都富有冒险精神。孩提时代，我总想做探险家——我想去非洲中部或亚马孙的丛林，我想去撒哈拉或外蒙古的沙漠，我想攀登亚洲或加拿大的高山，我想去北极。野外一直在召唤我。第二次世界大战期间，我家从镇中心搬到乡下，这让我有机会实践我的冒险精神。乡下实在太好玩了！闲暇之时，我非常喜欢捉鸟捕鱼、逗猫弄狗。幸运的是，我家邻居养了很多小动物，有乌龟、鸭、鸡、火鸡、鸽子、兔子、狗和猫，都散养在院子里。不过，最威风的动物是鹅，它们如果感受到威胁，就会仰起脖子，“嘎嘎”叫唤，追着啄我。所有这些动物都进驻了我的内心世界。我在灌木丛、树林、草场玩耍，想象自己在探险，鹅神奇地变成了野牛、猫变成了狮子、梭子鱼变成了水虎鱼和鲨鱼。后来，我家搬到北海（North Sea）附近的一所公寓，我仍然喜欢户外活动。海滩是更惊险刺激的游乐场。

……

我的父亲在16岁时进入了阿姆斯特丹的一家家族公司，之后就一直在那里工作。“二战”过后，那家公司的所有人去世，临终前把他的妻子儿女和公司托付给父亲，父亲答应了。之后，父亲努力拓展业务，在这一过程中让那个人的妻子儿女富了起来。后来，那个人的孩子们长大了，不幸的是，他们当中没有一个人具有我父亲那样的企业家精神和经商能力。在那家公司，我父亲的薪水一直不错，但从未得到股份（父亲也没要过）。父亲在65岁时被人排挤出来——那个人的一个女婿（最有能力的一个晚辈）想做董事长。对父亲来说，这一职位变动是一场灾难，因为就像很多企业家一样，公司就是他的生命。最有趣的是，在我的父亲退出后，那家人出现了内讧，公司破产。看到这么多与自己共事一生的人失业，父亲非常难过。

父亲被人排挤出来后，为了防止自己变糊涂（在我看来，是因为他不服老），决定创办自己的公司而不是退休。他不是那种仅仅停留在空想阶段的人，而是说干就干。这给我留下了深刻的印象。我已经学会了不依赖别人，了解到了独立自主的价值：现在，我亲眼见识了什么叫不依赖别人、独立自主，而且，认识到了社会上那个“什么年龄干什么事”的说法是多么武断。

我走了一条不同于我父亲的、具有我自身特色的“企业家”之路。我是学术领域的企业家。我教书、写书、游戏于思想界，在欧洲工商管理学院（INSEAD）创办了世界上最大的领导力培训中心之一。此外，我还一心二用，经营着自己的咨询公司。我非常清楚。社会上有些人选择提早退休，不过，我一点都不羡慕那些人。我不想在还没弄清退休之后要做什么的时候就退休。我一直对尝试新事物感兴趣。另外，我还相信，年龄不过是个数字——是记事手段。我在生活中扮演多种角色，只要我的脑子还能用，我当然就不会退休。我怎能从人生中退休？我知道，我迟早会死，但是退休并没有和死亡打包在一起。可探索的事情和地方还有很多。喜剧演员乔治·伯恩斯（George Burns）说过：“你不能阻止自己年龄渐增，但你不一定非得变老。”

《领导力与职业生涯反思》从不同视角考察个体人格或“内心剧场”与个体所在组织环境之间的紧密联系——不同人格类型的人，处在领导职位或者身为管理团队的一员，如何影响组织的运行和成功。曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯结合对领导者和组织的案例研究，考察基本心理过程如何影响个体和组织绩效。他探讨了自恋、领导者与追随者之间的不良互动、某些新的领导原型以及“组织治疗师”（教练和顾问）在干预中扮演的角色。并且，作者把普京当做“俄罗斯公司”的CEO，评价普京在任期间的表现，进行了一次深刻详尽的案例研究。本书最后一部分探讨生涯周期，以及经理人如何应对（或者未能应对）继任、退休之类的通过仪式。

曼弗雷德·凯茨·德·弗里斯著的这本《领导力与职业生涯反思》共4篇。

第1篇领导力的起源考察伟大领导者所具有的品质，以及领导者与追随者之间的互动（良性的和不良的）。作者从精神分析角度出发，描述在领导者一追随者关系、领导力培训和咨询干预中起作用的心理过程。

第2篇领导力与人格以第1篇介绍过的临床导向为基础，介绍一系列性格类型和领导原型，考察它们如何在组织中起作用，还考察作为上司、同事或者顾问如何应用这方面的知识。

第3篇领导力与生涯发展考察我们步入中年后面临的危机和机会。中年既是个人发展的关键时期，又是职业发展的关键时期，因为我们会面临家庭、工作的重大变化。

结语篇探讨有哪些方式可以帮助我们接受变化、改变人生观，让我们有机会“重生”。