孔祥民编著的《匹配：人力资源管理案例、技巧、制度与实践》从实战管理角度出发，结合现代人力资源管理前沿理论，精选大量的人才管理案例，系统思考，从根本着手，深度剖析问题的根源，着眼于企业如何选对人、如何让人才在刚人职时过渡好、如何将人才培育得优秀、如何将人才用得棒、甚至是如何让人才在离职时走得开心等几个方面来阐释企业人才管理机制，并从中解码出最具实战意义的系统化人才管理策略、方法，从而构建出一套科学、规范的人才管理体系。

孔祥民编著的《匹配：人力资源管理案例、技巧、制度与实践》以选、育、用、留、离经典人才管理流程为主线，着重于企业人才匹配管理，精选一百多则国内企业常见的人才管理案例，采用图表的形式，系统的将人才管理流程有机融合，本书共分8章：第1章介绍人才流动现状。第2-3章介绍影响人才匹配管理的因素。第4-7章介绍如何对新员工入职过度、使用、立体化开发训练和激励等综合系统管理，确保人才和组织同步成长。第8章介绍人员离职管理。

第1章 匹配：人力资源效用的最大化

 1.1 正常流动：取精华并去糟粕

 1.2 异常流动：留毒素或失营养

1.2.1 流动过缓会留毒素

1.2.2 流动过快会失营养

 1.3 异常流动现象解析

1.3.1 初入职者

1.3.2 老员工

1.3.3 不同年龄段的员工

 1.4 管理者正确的心态：先包容再改变

1.4.1 包容

1.4.2 融合

1.4.3 改变

 1.5 人才匹配的解决之策

第2章 管理准备：分析环境和岗位需求

 2.1 组织环境：影响组织稳健发展的关键因素

 2.2 大环境：直接影响企业稳定性的条件

2.2.1 企业运营外部大环境

2.2.2 企业运营内部大环境

 2.3 小环境：直接影响员工稳定性的条件

2.3.1 和上级的关系

2.3.2 和下级的关系

 2.4 任务布置：任务是岗位存在的前提

 2.5 大任务：具体到企业层面的任务、目标

 2.6 中任务：具体到部门的任务、目标

 2.7 小任务：具体到个体岗位的任务、目标

 2.8 软、硬件两方面解析人才匹配度

2.8.1 硬件条件

2.8.2 软件条件

 2.9 承担任务者个性特质

 2.10 承担任务者专业经历

2.10.1 专业相关度

2.10.2 企业规模大小

2.10.3 企业运营规范程度

2.10.4 工作时间长短

2.10.5 岗位吻合度

2.10.6 工作水平

第3章 选得对：和企业需求匹配的人才

 3.1 选哪些人：确定人才标准要求

3.1.1 职业素养

3.1.2 经验经历

3.1.3 抗压能力

3.1.4 企业熟知度

 3.2 考查新员工的五个关键点

3.2.1 审核简历

3.2.2 能力测试

3.2.3 个性测试

3.2.4 面试交流

3.2.5 压力面试

 3.3 背景调查：员工过往能力的展现

3.3.1 背景调查的内容

3.3.2 背景调查的手段

 3.4 常被淘汰的五类人

3.4.1 伪造经历者

3.4.2 频繁跳槽者

3.4.3 职业不系统者

3.4.4 满腹牢骚者

3.4.5 夸夸其谈者

第4章 过渡好：磨合和适应是关键

 4.1 绕不开的过渡期

 4.2 新员工过渡期走势特点图析

 4.3 影响新员工过渡期的五个因素

4.3.1 个性特点

4.3.2 工作方式

4.3.3 从事业务

4.3.4 基础能力

4.3.5 融合能力

 4.4 构建“过渡期”管控流程

 4.5 综合收集信息，解析新员工

4.5.1 入职面试材料

4.5.2 个体综合分析

 4.6 岗前训练是新员工正式上岗的前提

4.6.1 一般性培训

4.6.2 专业性训练

4.6.3 立体化培训

4.6.4 企业大学

 4.7 新员工教育是文化融合的首道关口

4.7.1 开展新员工教育，培养正确的工作观

4.7.2 塑造诚信，做好自己

4.7.3 认准目标，不轻言放弃

4.7.4 开辟就业指导课堂

4.7.5 加强正面教育和激励

4.7.6 找准思想突破口，选择共同点

4.7.7 抓住闪光点

4.7.8 瞄准需求点

4.7.9 选准挫折点

4.7.10 大胆起用新人

 4.8 及时考评转正以激发员工干劲

4.8.1 遵守法律是底线

4.8.2 站在员工的角度思考问题

4.8.3 正向考评激励：企业应遵循的原则

 4.9 为过渡期保驾护航

4.9.1 谈心：适应新环境

4.9.2 “家文化”——营造让员工安心工作的地方

4.9.3 大胆起用，逐级授权

 4.10 校招大学生不稳定因素解析及避免方法

4.10.1 大学生“骑马找马”动机分析

4.10.2 从“心”开始综合施治求落实

 4.11 农民工有机融入为企业发展添活力

4.11.1 政策保障

4.11.2 服务延伸

4.11.3 公平诚信

4.11.4 尊重为本

第5章 育得优：让员工和企业共同成长

 5.1 培训是为经营服务

 5.2 培训的一般性分类

5.2.1 在职培训

5.2.2 脱产训练

 5.3 明确规划部门和岗位

 5.4 需求分析是培训规划的准备阶段

5.4.1 分析差距：持续改进

5.4.2 不能忽视员工所需

 5.5 系统规划是做好培训的前提

5.5.1 目标设定要科学

5.5.2 规划内容须完整

5.5.3 规划关注对象

 5.6 让培训变得有声有色

5.6.1 经验分享：构建知识信息平台

5.6.2 一分钟培训

5.6.3 头脑风暴法

5.6.4 知识竞赛/技能比武

5.6.5 让指令和训练融合起来

5.6.6 外培分享

5.6.7 其他方法

 5.7 准确评估是培训持续改进的基础

5.7.1 谈心得体会

5.7.2 评估层次

 5.8 把好内训环节的四个关口

5.8.1 意识关

5.8.2 机制关

5.8.3 执行关

5.8.4 考评关

 5.9 内训师是夯实企业内训的基础保障

5.9.1 分岗位遴选内训师

5.9.2 多措并举，强化内训师队伍建设

5.9.3 动态考评，保留最优内训师

第6章 用得棒：适岗适配，适才适用

 6.1 人才管理对立面

 6.2 提升HR岗位企业影响力

6.2.1 认清工作使命

6.2.2 要有企图心

6.2.3 具备经营思维

 6.3 HR是领舞者而不是伴舞者

 6.4 人才管理机构及任务

6.4.1 组织目标

6.4.2 组织任务

 6.5 设计人才管理活动规划

 6.6 人才规划始于需求分析

6.6.1 能力分析

6.6.2 性格分析

 6.7 人才管理目标、政策、规划和实施

6.7.1 目标和政策

6.7.2 规划设计和实施

6.7.3 三个原则要遵循

 6.8 人才协同作战是第一选择

6.8.1 三协同

6.8.2 五转变

 6.9 “惯才”不如“管才”

6.9.1 “惯才”的典型表现

6.9.2 “惯才”滋生混乱

6.9.3 “用才”关键在“管才”

 6.10 教会新员工快速适应职场

6.10.1 关系适应：学会妥协

6.10.2 学习型心态：空杯思想

6.10.3 把每件事都做到位

 6.11 端正管理者态度

6.11.1 让建议取代命令

6.11.2 做到一视同仁、信任

6.11.3 包容个性

6.11.4 尊重意见

6.11.5 释放权力

 6.12 积极构建员工排压管道

6.12.1 设立员工情绪疏泄渠道

6.12.2 设立员工参与企业管理渠道

 6.13 员工帮助计划：让员工快乐工作

6.13.1 帮助员工解决实际困难

6.13.2 做好员工心理疏导

6.13.3 积极开展心理危机干预

 6.14 帮助员工规划未来

6.14.1 员工和企业一同成长

6.14.2 协助开展职业发展规划

6.14.3 提供成长和发展空间

第7章 留得住：以灵活的策略用人

 7.1 员工第一意识

 7.2 激发员工使命感

 7.3 构建共同的价值观和目标

 7.4 管理者“威”和“信”

7.4.1 拉近心与心的距离

7.4.2 不要给员工太多压力

7.4.3 不要当众斥责员工

7.4.4 不要总用自己的标准定义

7.4.5 充分聆听员工的意见

7.4.6 勇于替下级担当责任

 7.5 让薪酬“动”起来

7.5.1 “薪动”和“薪静”正反观

7.5.2 让薪资“破静致动”的方法

 7.6 依靠强大的激励机制

7.6.1 让激励促使企业进步

7.6.2 例外组织要考虑

 7.7 “公开、公平、公正”的评价

7.7.1 五股“评先歪风”盛行

7.7.2 做好准备是基础

7.7.3 夯实过程是保障

 7.8 匹配的“才、责、权、利”四大利器

7.8.1 释放权力

7.8.2 搭建平台

 7.9 制度“管才”也“护才”

7.9.1 制度是严肃的爱

7.9.2 遵循制度编制原则

7.9.3 切实按科学流程编制制度

7.9.4 严格系统落实管理制度

第8章 走得好：让离职员工微笑着离开

 8.1 工作交接不力陷入被动

 8.2 播撒企业负面声誉和形象

 8.3 失去离职者掌握的真实信息

8.3.1 不能获得客观建议

8.3.2 不能知晓离职的原因

 8.4 丧失了了解未来竞争对手的机会

 8.5 妨碍了整体人性化管理文化的形成

 8.6 容易引发企业和离职员工间的劳资纠纷

 8.7 祝福送给离职员工

 8.8 建立健全、规范、人性化的离职制度

8.8.1 真诚的离职面谈

8.8.2 建立离职人员人才库档案

8.8.3 建立方便快捷的离职通道

 8.9 培训各级管理者学会和离职员工沟通

 8.10 用行动善待每一位离职员工

8.10.1 注意解除劳动关系的措辞

8.10.2 召开欢送会

8.10.3 加发工资

1.5 人才匹配的解决之策

在一家企业当中，有很多人资管理不匹配的因素，如忽略其中任意一个因素的管理，都会导致员工的不稳定，进而增加员工流失率，给企业日常经营管理活动造成不良影响。因此，加强员工匹配管理是保障一家企业良性发展的关键。那么，如何通过日常有效的管理来消除这些不匹配因素，进而让企业人才走上良性发展的道路上呢？作为管理者，究竟应从何做起？

某企业在年底人力资源总结时，统计出人员流失率达到20％，其中能力因素和上下级不和问题占到离职原因比例的30％以上，整个流程运作效率低下，组织内部勾心斗角、拉帮结派严重，部门内不和谐事件经常发生，争执、争吵不断，业绩下滑迅速。总经理要求人资部从根本上找一下原因，并做一个改善计划，确保下年度人员流失比例控制在10％以内。根据领导指示，人资部经理组织召开了一个研讨会，从人力资源管理的角度重点剖析了存在的问题，通过自由讨论、头脑风暴和树枝图统计工具的分析，最后，将问题的关注点放在了员工匹配度管理的问题上，于是，决定从员工匹配角度着手来落实企业提出的目标。

第一步：企业环境、任务和岗位要求分析，弄清楚企业内外部运行环境，具体岗位上的工作任务，以及在这种环境下，完成这些岗位任务的人员素质要求。

第二步：企业现有工作人员分析，包括业绩能力、知识技能和综合态度、素养和性格特质等。

第三步：对照前两步分析、比对当前在岗人员和岗位人员综合素质要求的匹配度，确认其能力素养、性格特质、薪资情况等是否符合岗位要求，并找出差距存在的原因。

第四步：采取如下处理手段，一是对企业内部人员进行再匹配处理，将合适的人员放到合适的岗位上，确保岗薪匹配；二是通过培训教育等手段使得实际能力远低于岗位要求的员工符合要求。

第五步：经过第四步之后仍有空缺岗位的，通过招聘进行补位，要求招聘人员的素质务必符合要求，并在试用期阶段对其重点进行培养和考查。

第六步：做好在职教育和训练。

第七步：通过营造良好的管理文化（尤其是授权、薪酬等激励政策）和其他辅助管理措施留住人才。

按上述思路，经过一年的运行，岗位人员不断地优化调整到匹配的岗位上，不合适的人员进行了培训、教育，使之逐步符合企业要求，对于一些确实不想改变自己的员工采取了劝退的方式让他们离开工作岗位，补充符合岗位要求的人员，这样，让每个岗位都充满了活力，团队和谐了，氛围营造好了，企业整体形象得到大幅度提升，团队合作意识明显增强，企业生产经营业绩也得到了明显的改观，除了劝退的人员外，人员主动流失率不超过5％。其思路流程转换如图1—2所示。

一般情况下，要做好企业人资匹配管理，应结合企业当前实际情况，通过现状分析和实际匹配人才要求对比，逐步进行人员配置（包括培训、教育、劝退、引进匹配人才和辅助支持手段等）管理，使得人才体系符合企业发展总体要求。

第一步：管理准备。人力资源管理中，影响匹配管理的因素有哪些？比如企业要完成什么任务、所处的工作环境，以及在这种环境中要完成这种工作任务需要的岗位组成和素质要求。

第二步：选得对。根据第一步的要求来甄选企业需要的人员，包括拟应聘人员应具备什么，企业采用哪种方法措施才能遴选出相匹配的人员。

第三步：过渡好。引进人员后，还要对各岗人员进行有效管理，包括个岗分析、岗前训练、试用期教育、考评转正，其中包括一些辅助管控措施，如通过谈心和关怀，教会员工如何快速适应职场，使之快速和企业环境相适应。。必要时，对差距比较大的员工进行劝退。

第四步：育得优。为了企业员工的能力基础能和企业同步成长，即实现持续匹配，依据PDCA循环管理[即管理要依照计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）、处理（Act）进行循环】的原则，企业要对员工进行持续不断的在职培育，并且这种在职教育要和员工个人职业发展规划有机地结合起来。

第五步：用得棒。要科学合理、充分挖掘员工的潜能，通过高效使用再来进一步了解其匹配度。其中尤其要注意的是，使用员工时不能一成不变、墨守成规，要根据企业发展情况和员工本身的成长情况综合分析其匹配度，如不匹配，要及时进行调整。

第六步：留得住。在上面的每个阶段，管理者必须贯穿强有力的、主动高效的管理支持系统来保障员工匹配度，如营造适宜的环境、积极向上的文化、积极陕乐的氛围、良好的习惯以及薪酬激励等管控手段，有效实现人才业务匹配，进而实现企业业务战略发展目标。

第七步：走得好。值得一提的是，在人才匹配管理的过程中，对于那些经过反复培训、教育却仍然不适合企业岗位要求的员工，就要实施劝退处理；还有一些员工，因为不同的原因选择离职，对于优秀员工，我们要尽力挽留，不太好的员工，我们同样要客气对待。千万不要忽略这个环节。并且还要通过有效的管理，争取能让每位即将离职的员工都能非常愉快地离职。

P10-13

“21世纪最缺的是什么？是人才！”这句电影台词一语击中目前不少企业的痛点。的确，人力资源已成为企业资源中的第一决胜资源，它最宝贵、最活跃、最具能动性。

正如一位知名企业老板所感叹：“我们不缺资金，不缺项目，唯独缺乏人才。”不经意中，大家已踏人一个崭新的、如此重视人才管理的时代。可以肯定地说，不管你是管理者抑或被管理者，只要你生活在这个时代，都会和人力资源息息相关。

如果你要想适应这个时代的发展而不落伍，要成为这个时代的弄潮儿而非跟随者，要经受住这个时代检验而不被淘汰，那么阅读这本书吧，本书将会系统地告诉你人才管理的关键。

为什么编写本书

20世纪90年代，随着人力资源管理理论不断发展，人们热衷探讨的是人才如何为企业战略服务，如何向企业战略合作伙伴关系转变，其核心内容是人力资源的开发、利用和管理，其目的是实现人才价值的持续最大化。

但一直以来，困扰企业管理者的一个问题是：为什么企业花费那么大的精力引进了那么多的高端人才，经营管理却依然那么艰难？而有的企业并未见有什么“明星”人才，却搞得风生水起，有声有色，甚至还成为了标杆企业。这可以从杰克·韦尔奇的话中找到答案：“我的工作就是将最好的人才放在最大的机会中，同时将金钱分配在最适当的位子上，就是这样而已。”这句话的潜台词是：企业不仅仅要重视人才引进，更要重视人才管理。

本书以上述问题为线索，深刻解析、归纳出当今企业组织中存在的具有普遍性和代表性的人才管理问题，并予以延伸。

●战略任务和匹配的人才协同乏力，人才管理和企业经营出现分层现象。

●人才融入性、可靠性和开发性管理机制乏力，人才管理和企业经营未实现协同发展。

●人才入职、在职和离职过程中，培训、激励等系统管控乏力，无人才德、能、勤、绩提升机制。

围绕上述问题，本书将从实战管理角度出发，结合现代人力资源管理前沿理论，精选大量的人才管理案例，系统思考，从根本着手，深度剖析问题的根源，着眼于企业如何选对人、如何让人才在刚人职时过渡好、如何将人才培育得优秀、如何将人才用得棒、甚至是如何让人才在离职时走得开心等几个方面来阐释企业人才管理机制，并从中解码出最具实战意义的系统化人才管理策略、方法，从而构建出一套科学、规范的人才管理体系。

●从任务、环境和人员需求入手，解析影响人才匹配的因素。

●透析企业战略落地步骤，匹配每一发展阶段所需的人才链，按需配置到位。  ●通过过渡期磨合管理，使人才尽快同企业发展合拍。

●在人才入职、在职一直到离职整个人才周期，要不断调整、优化人才管理，使人才和企业发展要求相匹配。

●通过薪酬、授权等管理手段，充分发挥员工的主观能动性，让员工主动从态度、能力等方面向企业要求靠拢。

多年的知识积累和实务工作经验，浓缩成这本书奉献给您。本书采用了大量的案例分析，行文深入浅出，将枯燥生硬的理论知识透过生动的案例娓娓道来。本书抛开深奥的理论化条文和必备的基础理论知识介绍，绝不贪多求全，特别强调务实操作、快速上手，尤其注重实战展示，为有上述人才管理方面困惑的企业提供帮助。

管理学家德鲁克说：“管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于效果。”建议分享此书的读者，不要仅停留在“认知”的层面，更重要的是一定要结合企业人才管理实际，科学使用本书所提供的策略、方法，逐步引领企业人才管理驶入良性发展的轨道。

本书特点

本书以对企业人才流动情况的系统解析为切入点，按照选、育、用、留、离人才管理流程链进行系统阐释。

●热门性——迎合人才管理的热潮，顺应时代需求。

●经典性——运用了大量经典管理理论来解读当下人才匹配管理问题。

●洞察性——针对人才匹配管理的热门话题进行深入细致的分析思考。

●前瞻性——合作时代已经到来，人才匹配管理将是现在和未来永恒不变的主题。

本书和市面上其他书籍相比，最具特色的两点：

●将人才个体的综合素养（个性、品质、能力等）和匹配岗位需求结合到一起，深入、系统地阐述，探讨如何将两者有效匹配起来；

●本书行文按照【案例】+【知识点】+【分析】的结构，清晰明了，应用案例也都是和当下国内企业息息相关的，更符合国人阅读习惯，更具认同感。

本书内容

本书共分为8章，各章内容如下。

第1章：对企业人才流动情况进行系统解析，并概述人才匹配的对策措施和解决思路。

第2章：从组织的各种环境、赋予的工作任务和人才条件人手，系统分析了组织环境和岗位需求。

第3章：通过对人才的能力、素质、个性、抗压能力和态度等综合要素进行检测，选择与企业相匹配的人才。

第4章：介绍影响新员工过渡期的因素。在对新员工综合分析的基础上，开展系统、立体的培训和教育活动，确保人职新员工尤其是大学生和农民工群体顺利度过过渡期。

第5章：通过培训需求分析，了解企业与员工的需求，再通过科学合理地规划或计划，进行系统化的立体训练，综合施治，实现在岗人员和企业共同成长。

第6章：对在岗人员进行系统化管理，如成立专门的人才管理机构，提升人资岗位影响力，进行人才规划，端正管理者、人职者态度等，确保人才和组织要求相匹配。

第7章：培训员工第一意识、强大的使命感、共同的价值观和目标，通过管理者威信、薪酬和授权等激励制度以及良好的监督等来约束员工。

第8章：通过人性化的管理，做好人员离职管理，让每位员工来得开心，走得愉快。

适用人群

●刚刚步入职场的人力资源管理人员。

●正在或计划考取人力资源管理师各级别证书的人员。

●人力资源管理、企业管理类专业的大中专院校见习生。

●各类组织的人力资源管理主管，尤其企业组织基、中、高层管理人员。

●拟转行从事人力资源管理的其他岗位人员。

●其他对人力资源感兴趣的各类人员。

参与本书编写的还有王磊荣、宜亮、张华、王冬姣、吕琨、李慧敏、黄维、金宝花、梁岳、张驰、孙景瑞、苗泽、李涛、刘帅、景建荣、胡雅楠、焦帅伟、李信、王宁、鲍洁、艾海波、张昆，在此表示感谢！