《破晓——以弱胜强之道》是一部世界管理学的扛鼎之作、商界的制胜宝典，超越了定位、蓝海、4P、4C、4R等西方传统管理理论，是中国第一个世界级管理思想，也是东西方文明精粹合力的结晶，营销管理的大成之作，商界人士的必读之书。

本书的主旨就是告诉企业从何处创新、怎样通过创新赢得市场，就如苹果公司、通用汽车公司曾经获得的成功。让这种成功成为常态，而不是灵光一闪。让成功大道如同青天般寥廓，让市场突破如同按图索骥般容易，避免因为不懂市场而盲目创新、不懂市场竞争之法而中道夭折，从而使中国的创新之力能蓬勃生长，让古老的东方文明焕发出勃勃新意。本书由谢雨钢著。

《破晓——以弱胜强之道》通过分析亚历山大、成吉思汗、拿破仑等杰出的军事天才指挥战争的秘诀和上百个经典商业案例证明了一条道路：商界以弱胜强之道!破晓战略是以弱胜强的战略，将东西方文明的智慧熔于一炉，基于市场竞争的整体，从竞争区域、方位、流程三个不同的维度建立了全新、完整的管理体系。

运用破晓战略可以发现行业防线、用户头脑防线、区域防线中的薄弱之处，利用策略集中力量出奇制胜战胜强敌，并通过持续地对市场关键要害的攻击，积小胜为大胜，逐步扭转整个竞争局势，实现力量的强弱转换，从而彻底击败竞争对手，占领消费者群体，建立市场壁垒，最终实现持续性占领整个市场。

《破晓——以弱胜强之道》适合企业家、创业者、职业经理人、营销管理者、渴望获得商业成功者以及企业咨询顾问、管理学教师、广告业者、参与区域竞争的公务人员阅读。本书由谢雨钢著。

引言 营销和战争是一对双胞胎

第一章 破晓赢天下

第一节 天下只有四战之地

第二节 破天之剑

第三节 破晓VS经典管理理论

第二章 以弱胜强，源起战争

第一节 西方第一战神的巅峰决战

第二节 蒙古帝国崛起之战

第三节 逐鹿中原定乾坤

第四节 滑铁卢，天才的末日之战

第三章 破晓的力量源泉

第一节 破晓的命运之匙

第二节 破晓的“上帝约柜”

第三节 破晓的成功之路

第四章 头脑突破，诸神之战

第一节 源自心理学的原则

第二节 关山道途多战骨

第三节 需求陷阱--掀开隐性的面纱

第四节 感觉防线--以奇破

第五节 知觉混沌--特征为王

第六节 特征全系图谱--商界制胜之地图

第七节 情感密地--唯我独尊

第五章 破晓的三十六计

第一节 瞒天过海

第二节 借刀杀人

第三节 声东击西

第四节 顺手牵羊

第五节 无中生有

第六节 树上开花

第七节 攀龙附凤

第八节 趁火打劫

第九节 打草惊蛇

第十节 美人计

第十一节 暗度陈仓

第十二节 李代桃僵

第十三节 欲擒故纵

第十四节 空城计

第十五节 笑里藏刀

第十六节 调虎离山

第十七节 苦肉计

第十八节 假痴不癫

第十九节 擒贼先擒王

第二十节 反间计

第二十一节 上屋抽梯

第二十二节 指桑骂槐

第二十三节 偷梁换柱

第二十四节 假道伐虢

第二十五节 浑水摸鱼

第二十六节 釜底抽薪

第二十七节 远交近攻

第二十八节 抛砖引玉

第二十九节 反客为主

第三十节 关门捉贼

第三十一节 围魏救赵

第三十二节 以逸待劳

第三十三节 金蝉脱壳

第三十四节 借尸还魂

第三十五节 隔岸观火

第三十六节 连环计

第六章 区域突破，登天之路

第一节 厂商登天之路

第二节 七步登天路

第三节 零售商登天之路

第四节 电商登天之路

第五节 天路上的“戒律”

第六节 要登天先看“天气”

第七章 营销的八种竞争力

第八章 箱核市场分析法

参考文献

该市场区域是完全与原有行业不相关的全新区域，该区域有新的竞争规则、边界，在该区域仅需面对替代品竞争。

全新区域是从未有过的新兴产业，发展前途广阔，没有直接的产品与其竞争，所以它只需与替代品竞争，比如电灯的发明、蒸汽火车的应用。但全新产品往往初始成本高昂，而且仍有不少缺陷。

在分析这四种竞争区域时首先需要排除由于牌照、法规、专利、技术、自然资源等方面限制导致的非完全竞争性区域，这类区域竞争并不充分，因此利润通常较高，但这并不是由高明的战略或营销策略带来的，而是来自其他条件的制约。这种非完全竞争性区域又分为两类，一类是由于国家出于国家安全等方面原因从牌照、法规以及自然资源等方面控制形成的资源型垄断，如中国能源行业的原油进口配额、通信行业的牌照以及九寨沟、黄山景区等。这类资源型垄断与竞争型垄断是不同的，竞争型垄断是由于市场竞争形成垄断，如可口可乐与百事可乐，竞争性垄断可以通过高明的市场策略逐渐以弱胜强，从而将其战胜，而破晓营销战略就是专门传授这方面的方法，但由牌照、法规等方面形成的垄断是无法通过竞争来战胜的。由竞争之力形成的垄断可以由竞争之力来解决，不是由竞争之力形成的垄断则无法通过竞争之力解决。另一类由专利、技术等方面原因形成的技术型垄断，如微软、思科等企业，这一类技术型垄断与可口可乐、百事可乐竞争型垄断不同，由技术等原因产生的垄断只能由新技术的产生而发生改变。行业垄断由何种因素决定，则该行业垄断地位的变化也只能由此因素来改变。

当然，这两类区域仍然存在着不充分的市场竞争，只要存在市场竞争，则营销策略就会起作用，虽然不是决定性作用。而这种非完全竞争性区域如果没有了牌照、法规、专利、技术、自然资源等方面的壁垒，也会迅速变化为竞争的四种区域。资金、规模不是构成垄断最主要的因素，即使能通过做大生产规模把成本降至行业最低，但如果不能满足客户变化的需求，再低的成本有什么用呢？正如没有千年不倒的帝国，资金与规模绝不是垄断可以持续的主要因素。

这四种竞争区域的竞争激烈程度按常识判断应该是同质区域>隐性区域>创新区域>全新区域，但实际上并非完全如此。中国近二十多年来GDP平均增速高达10个百分点，很多行业从无到有，年均增速能达到20%以上，因此即使很多行业产品的相似度很高，但由于整个行业的规模扩大很快，只要努力经营仍能取得很好的业绩。而全新的区域虽然前途无量，但投资期长，启动资金大，初始产品在设计、制造等方面仍存在不少的缺陷，而开始的客户群规模小，所以反而容易失败。比如美国摩托罗拉公司1987年提出规模宏大的铱星计划，如果它成功了，将开创个人卫星通信的新时代，但11年之后，1998年11月1日铱星系统开始商用时，市场环境已经与1987年发生了很大变化，铱星系统已吸引不到太多的用户，摩托罗拉公司被迫于1999年3月15日宣布铱星计划失败。所以不能教条地认为隐性区域一定比同质区域好、创新区域又好于隐性区域。各种区域的规模并不是一成不变的，各区域的规模是会随着社会、经济等外部环境的变化而变化，而区域规模的变化会直接影响区域内竞争的激烈程度，所以必须根据实际情况加以分析。如果能善用策略，出奇制胜，那么即使是同质区域也能以弱胜强，创造出很好的市场发展空间，如果没有很好的经营策略、营销战略，即使是创新区域、全新区域，也会变成企业的百慕大三角区。

需要特别注意的是四个竞争区域在用户认知上的区别。在同质区域的各种概念、产品或服务的特征基本都是用户已知的，因此受到的认知阻力比较弱；在隐性区域，产品或服务的特征并不是用户已知的该行业产品或服务的特征，但却是隐藏于用户头脑中已有的特征，只不过是把已有的特征与行业产品、服务进行关联，因此一般来说受到的用户认知阻力并不强。

在创新性区域，由于新产品的特征与行业原有产品的特征有较大差异，而用户受到原有概念的干扰会产生认知混乱，因此受到的认知阻力会比较强。太阳马戏团在成立初期，曾去安大略湖尼亚加拉大瀑布演出。那里虽有成千上万的游客，但由于太阳马戏团票价高于一般马戏团，而它的特点又不为人知，所以当时愿意进场看演出的观众寥寥无几。这站巡演之后，太阳马戏团几乎就要破产。在1987年的洛杉矶艺术节，由于那里的人们对新生事物的接受力要强于一般的人群，太阳马戏团才因此一炮而红，受到了众多媒体和消费者的追捧，而如果太阳马戏团在洛杉矶艺术节再次失败，他们连返回加拿大的路费都拿不出来。动向公司把Kappa运动款改成时尚款服装以后，经销商都急了，说“这玩意儿也敢卖！我们每人给你100万元，这事你别干了，因为你不仅可能把你自己给拖垮了，甚至可能把我们经销商也拖垮了”。动向不得不把经销方式由赊销改为代销，卖不掉的货可以全部退还给动向，这样Kappa的时尚化运动装才终于得以上市。P8-11

到目前为止，中国已保持了三十多年的经济高速发展，成长为世界第二大经济体，罕见的经济持续高速增长举世瞩目。中国经济的高速发展主要得益于城市化、外贸出口、高储蓄率、人口红利和低劳动力工资，城市化、外贸出口带来需求，高储蓄率集中了资本，人口红利和低劳动力工资则提供了低廉而充足的劳动力。但另一方面，“粗放型”发展模式也带来了一些问题，当前中国经济发展方式亟须转型。

劳动生产率是经济持续增长的源动力，中国未来要实现健康可持续的高速发展，跨越“中等收入陷阱”，就需要从追求经济量的增长转向质的增长，从政府支出主导转向内生式经济增长，从而提高劳动生产率水平。实现中国经济转型的成功可以从两个根本点同时入手：第一，提高居民的可支配收入，扩大内需市场，帮助经济顺利转型；第二，提高经济效率，减少政府干预，通过市场的力量实现资源的优化配置，去除无谓的效率损失。这两点一个是扩大市场规模，一个是加强市场的力量，从这两点入手进行深化发展可以紧扣中国经济转型的关键要害，纲举目张，逐步破解中国经济发展所遇到的种种难题。

现在有青年经济学者建议将低生存成本型社会作为中国社会未来的发展方向，虽然其看到了民生问题，但却对当今中国经济最关键的问题——经济的低效率绕道而行，如果不能直面最关键的问题并提出解决办法是无法激活经济的，劳动生产率自然也就无法提高，其低生存成本型社会的构想也会成为无根之木、无源之水。

管理与经济是一脉相连的。经济增长归根结底要依靠劳动生产率的提高，而劳动生产率的提高在于创新。经济界大多认为创新是技术进步与应用创新的“双螺旋结构”共同演进的产物，但经济学对创新的研究也仅仅停留在对概念的认识与种类的归纳上，从何处创新、怎样通过创新赢得市场，从而真正地提升劳动生产率，这些已经超出了经济学的范畴，需要运用管理学进行指导，也就是说中国经济真正的突破必须依靠管理学和经济学比翼齐飞，缺少了任何一个都将关山难越。

创新必须满足市场需求，不能满足市场需求的创新是不能提高劳动生产率的，而这种创新只有在管理的指导下才能在市场上取得持续性成功，才能切切实实地提高劳动生产率，就如通用汽车多款式车型对福特T型车的冲击、苹果时尚手机对诺基亚直板手机的创新，都体现出了管理的重要性。另一个典型的例子，IBM作为全球计算机行业长期的领导者，如果没有郭士纳在管理上的创新，在20世纪就已成明日黄花了，哪里还有今日的辉煌。美国正是由于持续出现了苹果公司、IBM、通用汽车公司这样具有创新力的企业，其劳动生产率才会持续多年位居世界第一。由此可见，美国的高速发展并不是偶然的，其根源在于管理思想的领先性，这样才能指导企业进行不断的创新，进行市场上的突破，由一个企业效率的提高扩散到众多企业效率的提高。经济政策和金融政策的作用是为此创造良好的外部环境，由管理思想指引下的创新才是经济持续发展真正的原动力。

管理的领先与国家经济的领先有密切的联系。近代美国凭借管理上的优势逐步站稳了世界第一强国的地位，第二次世界大战后的英国曾展开过一场论战，英国在技术和工艺上并不比美国低，但经济却为什么落在美国的后面，最后发现英美经济发展上的差距主要是由于管理上的差距所造成的。这种竞争从最初的普世价值观逐步深化到管理体系上，当今世界，各国经济水平的高低很大程度上取决于其管理水平的高低。从泰勒的科学管理开始，美国在管理的研究和应用上一直处于世界领先地位，第二次世界大战后更是在战略、营销、组织、运营等方面形成了多方位的优势。

一个民族要想走在时代前列，就必须有超越其他竞争对手的管理思想，否则一国的经济很难保持持续性的高速增长。日本经济的衰落固然有其经济政策上的原因，但在管理思想上没有形成对美国管理思想体系性的超越是其根本原因。虽然有丰田管理模式这样的创新突破，但这只是管理的一个方面，日本在管理整体上的创新仍然不足，这导致了目前日本除汽车等少数几个行业外，其他产业乏善可陈，创新力下降，连索尼、松下、夏普这样的企业也出现了连续多年的亏损。

未来中国经济要转型成功，实现中华民族的伟大复兴，就必须完成两件事：第一，要让市场的力量越来越强，实现资源的优化配置；第二，要拥有能够超越现有管理思想的管理理论体系，使企业拥有持续的创新力。第一件事是由经济学来解决，而第二件事应当由管理学来解决。

传统的“中国式管理”其实是“中体西用”的思路，以中学为本，西学为用，其中也存在一些弊端。而东西方文明确实各有所长，西方文明注重理性与辩证逻辑，所以能在管理等领域建立科学、系统的制度体系，缺点是由于现代管理体系发展时间并不长，体系中的断链与缺陷仍然较多，还不是很完善，因此面对很多具体问题并没有适合的解决办法，而东方文明重谋略、讲实用中的变通，具体问题的解决办法灵活多样，但缺点是没有底线的变通会导致缺乏诚信。根据东西方文明的特点，其实合适的融合之道是“西体中用”，以西学为本，中学为用，以中学的灵活变通来补充西学的缺陷和实际应用的不足，同时以西学的体系和规范来剪裁中学，去除中学中的有害部分。

“西体中用”或许是中华文明重新走向辉煌的有效途径，至少在管理学是适用的。只有这样才能在西方管理学严谨的科学体系基础上，发展出超越西方管理体系的管理思想，从而帮助中国的企业提高创新力、赢得市场竞争，最终推动中国劳动生产率的大幅提高。正是按照这样的思路，本书在管理领域对中西方文明的融合进行了有益探索，将中国古代的军事智慧按照现代商业逻辑进行条理化、系统化，并将其纳入到整个管理理论体系中，创立了建立在中西文明融合基础上新的管理思想。

本书的主旨就是告诉企业从何处创新、怎样通过创新赢得市场，就如苹果公司、通用汽车公司曾经获得的成功。让这种成功成为常态，而不是灵光一闪。让成功大道如同青天般寥廓，让市场突破如同按图索骥般容易，避免因为不懂市场而盲目创新、不懂市场竞争之法而中道夭折，从而使中国的创新之力能蓬勃生长，让古老的东方文明焕发出勃勃新意。

首先要感谢本书所涉及的上百个案例中的管理者们，正是他们的经验和智慧最后才汇聚成了破晓营销战略这股洪流，从某种程度上来说，本书是集体智慧的结晶，是整个中国管理界对世界管理学体系的贡献。其次要感谢我的朋友们长期以来对我的支持和帮助，还要感谢清华大学出版社编辑们辛勤的工作，有了他们的帮助，本书才得以顺利出版。感谢我的父母，谢谢他们长期以来对我的工作和家庭无私的支持。最后要感谢我的妻子万精敏女士，她帮助确定了本书书名，同时在她时常的鼓励之下，我决定提前半年结书，本书得以提前与诸位读者见面！

谢雨钢

2013年4月9日于北京