商业模式决定组织架构，组织架构决定执行结果，因此，组织架构架起了从战略到执行的桥梁，我们要对此高度重视。组织架构设计的种类和优缺点在此不再谈论，教科书上多如牛毛，在此只谈产业单一小公司、产业单一集团公司、产业多元化集团公司组织架构设计需要考虑的重点和方法。
1)产业单一的小公司
组织架构很简单，核心部门只有六个：人事、财务、研发、生产、供应、销售。不管什么行业的公司组织架构，都能和这六个职能对应上。在此不多谈。
2)产业单一的集团化公司
总部职能对分公司(或子公司)的管理，一般分为两种模式。
(1)集团总部在人、财、营销、投资上都采取集中管理，由集团总部对这几方面制定统一的标准，各分公司遵照执行，尤其是在人力资源方面，对关键人才的配置可采取集团统一供应模式。
(2)对分公司(或子公司)的老总充分授权，重点管理它的财务目标和重大新型投资，将人、财、业务的决策权限下放。
3)产业多元化的集团公司
组织结构的设计相对比较复杂，考虑的因素相对较多。因为集团企业是以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。集团企业包含集团核心母公司、控股子公司、参股关联企业和协作企业四个类别。集团对于各产业板块的组织管控，主要考虑各产业板块业务成熟度和管理成熟度。是先充分地给地方(分公司或子公司)授权让其发展起来，之后慢慢收权；还是先由集团细管，然后慢慢放权，这需要重点考虑股东、董事会的意志和对产业板块老总的认同程度。
多元化的集团公司，基本上都是先在一个产业发展成熟有了盈利的基础上，再寻求其他投资机会发展起来的，因此集团总部的设置和功能定位需要被予以更多思考(因为，毕竟先有“儿子”，后有“爹”嘛)。对于多元化集团的组织建设，应该首先搞清楚集团总部对各产业板块的管控模式。这个问题搞不清楚，集团及分公司(或子公司)的组织架构就无法敲定。所以，建议在做集团总部和各产业板块的组织架构时，一定要先考虑集团总部对分公司(或子公司)的管控模式，根据集团对各产业板块集权和分权的程度，来确定是实行财务管控型、战略管控型，还是直管型。这个问题搞清楚了，集团总部对各产业板块的人、财及业务的管控点才清楚，总部及分公司(或子公司)的组织架构才相对明晰。
另外，集团企业总部职能机构设置也是考虑的重点。可以按以下三种方式去思考。
1)依附型职能机构
即集团控股公司和下面的成员公司，在职能部门的设计上可采取“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。此种方式的好处是精兵简政，提高了工作效率；缺点是因岗位兼职，工作量大，可能偏袒所兼职的本企业。
2)独立型职能机构
在各成员企业之上，建立一套独立、专门的集团控股公司职能机构，负责集团的管理工作，协调指导各成员企业。缺点是很难在短期内形成一个统一指挥、强有力的集团管理系统(因为先有“儿子”，后有“爹”的原因)。
3)成立智囊机构
成立经营决策委员会、战略研究委员会等机构，负责集团重大经营决策的研究。
4)临时性机构
由集团或成员企业抽调部分核心人员形成一个临时机构，完成重大任务后，解散，各自回本单位，相当于矩阵式模式。
举例：北京一多元化产业集团，有教育产业、房地产投资开发、矿业投资等产业板块，教育产业相对比较成熟，房地产产业正处于规范和大力发展时期，矿业产业属于投资型。作为集团总部，对下属三大产业板块如何实施管控并进行组织架构设计呢？详见图6。P20-22
深感本书是一本从实践中来到实践中去的好书。作者依靠自己在企业中的摸爬滚打，开篇宗义提出企业管理中各个角色的困惑，并提出跑道系统、动力系统和能力系统的理论体系。其中涉及组织结构，岗位职责、流程、绩效管理、薪酬、培训、文化等诸多元素。非常值得企业在成长过程中借鉴。
——北大纵横管理咨询集团创始人、首席专家 王璞
科学技术是第一生产力，人是第一科学技术，缺乏优质人力资源的企业必将走向衰亡。重视人、重视对人的管理，是企业可持续发展的不竭动力！作者通过破解“窝火”的人力资源，看经营组织的“道”，很实战、很管用。尤其是三大系统(跑道系统、动力系统和能力系统)聚焦组织能力DNA，如此去经营组织、经营人才，才真正找到了方向和方法。
如何经营组织，如何经营人才，本书能找到答案，非常值得一读！
——北京大学房地产发展研究基金中心副主任 鑫苑中圜置业集团(纽交所上市公司)前执行总裁 杜猛博士
大学毕业后在房地产行业浸淫了十八年，其中做管理者(副总级别以上)的时间已经超过十年。越来越深的感受是：做企业的真谛在于经营组织！只看这本书的序言即吸引了我。
随着企业的不断发展壮大，对销售额。成本、利润、工程进度、质量等等指标要求越来越高，但最后却发现能否实现以上指标，其实参与人员的水平只在其次，最关键的是整个组织的架构是否合理？制度是否明确？水平再高的人，没有好的组织絮构，没有好的制度，最后只会越做越乱，优秀的人只有在好的架构与制度下，才能实现其最大价值。
读本书最大的收获也在于此，一本值得想把企业做好的管理者们去读的好书！
——中体奥林匹克花园管理集团有限公司副总裁 中国房地产经理人联盟常务理事、监事会主席 王哲
在商业竞争关系甘益复杂和激烈的今天，个人单打独斗越显其局促和有限，组织能力对于企业生存和发展的重要性日益显现，如何培养和加强组织能力，这本书作了有益的思考和探索。
——广州东凌粮油股份有限公司董事、副总经理、首席财务富 饶之隆
人力资源部最大的使命是通过吸引、激励、发展、保留人才等来帮助老板建立强大的组织能力，从而成为企业战略及业务发展的驱动力量。作者从管理实践中总结出来的三大系统(跑道系统、动力系统和能力系统)为企业老板、直线领导、人力资源工作者如何提升组织能力提供了一种思路，值得大家很好地研读！
——资深HR经理人，《驴行职场》、《零售企业如何控制人工成本》作者 李晶
此书的创作几乎是一气呵成，虽然每天连续写七、八个小时，但是我不觉得辛苦，反而内心感到无比幸福。因为，我深感国家经济的发展要靠优秀的企业支撑，优秀的企业要靠优秀的组织和人才支撑。现代商业组织，不缺乏好的项目和资金，而真正缺乏的是优秀的组织和人才。然而，如何经营组织，如何经营人才，又是老板、直线领导、人力资源工作者最头疼最“窝火”的事情。所以，只想总结自己对经营组织的看法，期望能对企业管理者有所帮助和启发。观点如有不妥之处，还请读者给予批评和指正。
在本书的出版过程中，我得到了很多朋友和专业人士的热情支持，其中海洋出版社的魏京华编辑给予了我许多宝贵的建议，她严谨专业的职业素养和敬业精神让我感动，在此一并表示感谢。
春节前，本人研读了国家“十二五”规划，不由得问了自己一问题：我的“十二五”规划又是什么呢？基于此想总结一下自己十余年的管理工作经验。
工作十余年，历经财务、营销、人力资源、集团管控实战，积累了大量管理实战经验。目前正在回顾并总结在企业商业模式(战略)与组织落实之间，如何建立一个持续、健康、稳健、安全的组织保障来支撑、落实商业模式，如何搭建起商业模式和组织落实之间的桥梁和平衡。对此，很多老板(总裁)、人力资源老总没怎么想，或没弄明白，业务老总更是感到力不从心或事不关己。每触及此问题，大家都不解其答，或困惑、或尴尬。
我想说，如果公司不关注这个问题，注定是走不了多远。
如果公司拥有伟大前瞻性的愿景和商业模式，而并没有取得预期的效果，肯定是组织落实出了问题，或者是商业模式和组织落实在与时俱进的过程中没有做到很好的联动和匹配，如此反过来还会怀疑商业模式的正确性和老板自己的能力。
如何取得好的经营业绩，请所有的管理者(包括老板)转变观念吧：经营企业的实质不是经营业务，而是经营组织。
如何经营组织，经营组织的方向和方法在哪里呢？请老板、业务老总、人力资源工作者一起来学习探讨吧！或许本书介绍的经营组织之道，能够使您茅塞顿开，助您破解“窝火”的人力资源，使组织更好地匹配商业模式，从而实现优秀的经营业绩。
罗元福
2011年春节于北京
如果公司拥有伟大前瞻性的愿景和商业模式，而并没有取得预期的效果，肯定是组织落实出了问题，或者是商业模式和组织落实在与时俱进的过程中没有做到很好的联动和匹配，如此反过来还会怀疑商业模式的正确性和老板自己的能力。
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悉心品读《破解窝火的人力资源——看经营组织之道(组织管理实战)》中的三大系统(跑道系统、动力系统、能力系统)，定能让您登高远眺，茅塞顿开……本书由罗元福著。
送给中国800万管理精英的实战厚礼。
经营企业的实质不是经营业务，而是经营组织！经营组织、经营人才的“道”到底在哪儿？老板、总经理、业务老总、人力资源工作者、普通员工的“窝火”点在哪儿？又如何破解呢？
《破解窝火的人力资源——看经营组织之道(组织管理实战)》将为您解开迷局……
悉心品读书中的三大系统(跑道系统、动力系统、能力系统)，定能让您登高远眺，茅塞顿开……本书由罗元福著。
