《我要的是好态度》这本书，为你做出准确而明智的招聘选择提供了全新的工具。你做好了进入下一阶段的准备时，可以在这本书中认证自己的能力。无论是在线项目还是现实中的项目，将为你(以及你公司中的每一位招聘主管)挑选态度最好的员工带来一组先进的技能。此外，如果你自己也在找工作，把这些技能写到简历中去，会为你的简历增色不少。本书由马克·墨菲著。

《我要的是好态度》这本书，的全部内容，就是阐述怎样挑选、面试、招聘态度好的员工，以及怎样评估人们的态度甚至教育员工哪些态度是好态度。因为，无论你招聘的对象是小时工、下一任CEO，还是别的员工，态度，都可能是决定他在你公司究竟成功还是失败的关键因素。

《我要的是好态度》中鲜明特点和语言场景是两个重要的概念。但如果把它们逐步地细分下去，你会发现，你能非常迅速地获得成功。本书由马克·墨菲著。

前言

第1章 找出公司的鲜明特点

 什么是公司的鲜明特点

 鲜明的特点令你与众不同

 不该聘用的人

 几个重要的鲜明特点

 在面试中做好记录

 3-3-3练习

 贴近一线

 微芯科技的鲜明特点

第2章 不该问的面试问题

 最不该提的三个问题

 不提与行为相关的问题

 不提假设性问题

 不提无差异化的问题

第3章 设计独特的面试问题

 设计独特面试问题的四个步骤

 区分问题制造者和问题解决者

 提问要具体

 可教性问题

第4章 制订独特的回答指南

 独特的回答指南

 为什么要用真实的回答

 我对“回答指南”的评论

 “回答指南”从何而来

 怎样构建员工调查

第5章 给应聘者的回答评分

 为什么用7分制

 什么情况下打低分

 评分

 评什么

 文字分析

 什么时候评分

 一定要听

 “独特回答指南”的更多示例

第6章 对照公司的鲜明特点招聘

 让招聘公式“动起来”

 招聘标准

 招聘渠道

 保持你的鲜明特点

第7章 鲜明特点的更多妙用

 让员工明白绩效高低的差别

 “语言场景”太有用了

 “语言场景”适用于任何主题

 “语言场景”运用示例：凯撒娱乐

 最后一点思考

结语

致谢

如果我们拥有了完美的绩效评估数据，也许就不必再去了解公司的鲜明特点了。假如在绩效评估之中得分较高的那些员工技能强且态度好，那我们就准确地知道他们在做什么，以及是什么把他们与别的人区分开来。遗感的是，绩效评估的结果根本无法体现员工的态度，而且我们都知道，很多人尽管绩效评估得分很高，却没有真正发挥他们自己最佳的潜力和水平。

如果我们拥有了完美的绩效评估数据，就能准确地知道哪些人在工作中感到吃力或无法取得优异的绩效、为什么会出现这种现象、哪些态度问题是最为常见的、哪些是最难纠正的，等等。我们还会知道，对某些人来说这些问题究竟是普遍的还是独特的。不过，令人失望的是，这种准确和具体的数据，并不一定随时都可以获得(请相信我，我们没有考虑让客户去收集那些很难收集的数据，不管其中蕴含着多大的价值)。但也不要太灰心，因为在最后一章里我将说明，怎样将公司的鲜明特点转变成一种名为“语言场景”的绩效管理工具，该工具将有助于解决这些问题。

现在，我们需要深入观察刚刚讨论的问题。你需要和公司里现有的一些员工进行访谈，并且与公司里绩效突出和低下的员工定期保持联系。这类访谈，最好是从高层开始(如果可能的话从CEO开始)，接下来逐步扩展到公司其他员工。

你可以问的问题也许十分简单，比如“在你的经验中，是什么将公司里态度好的员工与其他员工区分开来？”如果你从他们的口中听到了很好的回答，那你就上道了。但你会发现，有些人对这些宏观而宽泛的问题感到头疼，因而难以给出深思熟虑、条分缕析的回答。因此，我建议首先问一些更为具体的问题，比如“回想一下你公司中真正代表了企业文化的那些人，他们将成为公司招聘态度好的员工的范例。你能告诉我他什么时候做过的某件事情，证明他秉持正确的态度？那样的事情可大可小，但应当让你印象深刻，过了很久依然记得。”

问得这么具体，目的是不让对方用笼统的语言来回答；你想要的是翔实具体的细节，因此你的提问也要具体。你也许还要对同一个受访者问这个问题很多次，如果对方回答了你，你可以接着问：“能不能再举个别的例子？”

当你采用那样的提问方式刨根问底的时候，还可以开始一种与之逆向的提问。试着问，“不需要你说出员工的名字，想想你公司里现有的或以前的哪位员工，与你的企业文化不相符。对你公司而言，这个人就是持有错误态度的员工的范例。能不能告诉我，他什么时候做过的某件事情，证明他持有错误的态度？那样的事情可大可小，但应当让你印象深刻，过了很久依然记得。”

同样，对这个详尽的提问，你要请对方用具体的例子来回答。这个时候，也许是引入“行为细节”(Behavioral Specmcity)这一概念的好时机，我会在本书中多次提到这个概念。我发现，很多组织因为一个问题而痛苦不堪，我把那个问题命名为“模糊语言症”。这种症状致使人们非常模糊地描述事情，让别人不知道他们在说什么。当你试图用受访者的语言来辨别绩效突出和绩效低下员工之间的区别时，对方模糊的描述会让你更加无所适从。你开始对受访者进行访谈和调查，试图理解绩效突出和绩效低下的人之间的区别时，总能听到别人用模糊语言来描述。

例如，假设你正对一位高管进行访谈，请他谈谈那些没有达到绩效期望值(绩效低下)的员工和那些达到并超过了绩效期望值(绩效突出)的员工之间的区别。高管开始说：“那些达到了绩效期望值的人，往往待人彬彬有礼。”或许这就不是一个好例子。因为你非常明白彬彬有礼到底是什么意思，对吧？我知道我自己明白。彬彬有礼，指的是一对男女到餐馆吃饭时，男士为女士开门，两人都坐下来，男士总是给女士留下最好的印象。通常情况下，这其实指男士为女士留出一个背靠墙的座位，以便女士可以看着餐馆里进进出出的人们，而男士可以有礼貌地只看着女士。如果女士因为任何原因而离开桌子，男士会很自然地站起来让路。P24-27

如果你的公司想要取得卓越的业绩，那就需要合适的员工。但现如今，挑选那些合适员工所有的标准方法，其实都是错误的。原因何在？经理们只要一谈到合适的员工，通常指的就是那些“技能熟练的人”。对大多数高管来说，到市场上去争夺人才，其实是争夺那些技术上最胜任的人。但这首先在方向上就大错特错了。

大多数新聘用的员工，到最后没能干好工作，并不是由于缺乏技能。我的领导智商公司对2万名新员工进行了长达三年的跟踪观察。在他们找到工作后的18个月内，46%的人都失败了(要么被解雇、要么被评定为绩效不合格，要么受到黄牌警告)。还有一些研究持续数年之久，其结果也与领导智商公司开展的这次调查的结果一致，因此，46%的新员工最终失败，并不是一个令人十分震惊的结果。

不过，令人震惊的是那些员工不能胜任的原因。我们对他们进行了一一分类，并找出了新员工失败的五大原因。

(1)可教性(26%)：接受并执行老板、同事、客户和其他人的反馈意见的能力。

(2)情商(23%)：理解和控制自己的情绪并准确评估他人情绪的能力。

(3)内在动力(17%)：有足够的内在动力去发挥自己全部的潜能，并在工作中表现突出。

(4)禀性(15%)：与特定的职业和工作环境相适应的态度和个性。

(5)专业技术能力(11%)：做某项工作所需的技术能力。

你们会注意到，只有11%的新员工由于缺乏技能或专业能力而不胜任工作。当新员工在公司里干不下去的时候，很大程度上是由于态度问题，而不是技能问题。

态度比技能更重要

我们的研究表明，如果员工在公司中无法继续干下去，89%是由于态度方面的原因。某些情况下，这些新员工只是不具备可教性(不能虚心接受他人的意见)，没有足够的情商或内在动力，或者无法跟公司的步调取得一致。但不论是哪一种特定的情况，绝大多数时候，员工的态度错了，也就无法胜任工作。

如果你想要更多的证据，做一下这个小小的练习。首先列一个表，把你公司里那些绩效低下的员工身上的特点一一填到这个表里面。那些人让你后晦当初聘用他们，让你浪费了自己的时间和精力，到头来痛苦不堪。甚至，那些人会让你庆幸自己早晨出门就在路上堵了一个小时的车，因为那样的话，你在那一个小时的时间里就不用看到他们。想出那些绩效低下的员工有什么特点，并不是太难，你会在本书后面的内容里看到很多类似的例子。现在你只需要快速用笔记下一一浮现在你脑海中的几个场景就可以了。

我曾经和一位客户做过这样的练习，他非常乐意地告诉了我他的练习结果。以下这些，就是这位cEO提出来的绩效低下员工的特点。

·为人处世消极。

·喜欢责怪他人。

·自我感觉良好。

·执行力差。

·遇事百般推诿。

·极力抵制改革。

·刻意表现自己。

我和无数的客户做过这样的练习，而且，尽管我经常听到绩效低下的员工还有很多其他特点，但有一点始终没变：我很少听说他们技能不足。绝大多数时候，确定一个人工作绩效的特点，都与态度有关。事实上，每次只要我继续追问下去，大多数经理都会告诉我，这些为人处世消极、自我感觉良好、喜欢责怪他人、极力抵制改革的员工，真的都拥有非常突出的技能。当然，这样的员工令他们的主管感到更加痛苦。附带说一句，如今，大多数公司依然在招聘那些他们将来会后悔招聘进来的员工，因为通常情况下，解聘会比招聘更难以执行——尤其是员工有着突出的工作技能，态度却十分恶劣的时候。这也恰恰是要学会怎样招聘好态度员工的原因。

你也可以围绕公司里绩效突出的员工来做这同一种练习。此外，你很可能发现，这些员工之所以绩效突出，正是因为他们的态度好，而不是技能强。不要误会我的意思，我并不是说技能不重要——事实上它们很重要。我想说的是，在招聘时面临的最大难题，并不是确定应聘者拥有哪些技能，而是确定他们是否秉持与你公司相适应的好态度。此外，衡量应聘者是否具备适当的技能或者拥有足够的智商，实际上很容易。事实上，每一个专业都有一些评估应聘者技能的测试。打个比方，如果你想成为一名有资质的神经外科医师，你得通过一个测试。如果你想成为一名思科认证互联网专家(Cisco Cerified Internetwork Expert，CClE)，这也许是最难过关的互联网认证，就必须经过笔试和实验室测试的双重认证。如果你想成为一名合格的护士、药剂师、工程师、核物理学家、汽车修理工，或者从事任何别的工作，总有相应的测试来评估你是否拥有这方面的专业技能。

退一万步讲，即使人们缺乏在上述任何一类测试过关所必需的技能，也能很轻松地通过测试。比如我花钱买到了测试的答案，也可以通过那样的测试。如果你在找一名Java程序员，那就给他出示一页带有错误的代码，然后请他纠错并重写代码。谷歌举办了名为“Code Jam”的比赛，他们把这项比赛描述为“一项编程挑战赛”——在比赛中，专业程序员和学生必须在规定的时间内解出越来越多的复杂的算法难题。有些医院为了测试应聘者的临床知识而举办技能测试——“你刚刚说你知道如何控制感染、操作胸腔引流管，那就给我们露一手吧！”的确，你在为某个岗位招聘员工的时候，没有任何理由招聘那些不具备这方面技能的人。缺乏相关的技能，毫无疑问是11%的新员工不能胜任的主要原因。

因此，如果看到你的同事在招聘员工的时候，倾向于招聘“能够完成工作”、“具有适当技能”以及“才华出众”的人，你就可以告诉他们，新员工对待工作的态度，是决定他们将来成功与失败的首要因素，而他们拥有的业务技能则根本不是。

如果员工不虚心提高自己、总与同事合不来、缺乏激情，或者缺乏在你公司的文化中取得成功需要的合适个性，那么，即使他拥有最强的技能，也没有什么用处。技能固然重要，但大量的数据告诉我们，在招聘员工时，态度应当是最需要关注的问题。

这本书只讲态度

这本书教你怎样挑选那些与你公司独特的文化相符并且绩效突出的员工。这样的招聘方法，与传统招聘方法差别极大，后者往往到最后会失败。因此，在整个招聘过程中的每一个环节，我都会告诉你们一些原理、数据和证据，来支持和证实我要求你们做出的一些改变(既包括心理上的，也包括行动上的)。

说起原理和数据，我在写作本书时进行了一些研究，结果发现了一些重点。在本书中，我会依据它们出现的顺序，来一一列举这些重点。接下来，你可以使用这一列表作为一章的小结，并开始逐渐熟悉将会读到的内容。

与你公司的文化相符的态度，是独一无二的(第1章)

你的企业文化，以及员工在那样的文化中实现的自我价值，都是独一无二的。那意味着，企业文化不同，关于绩效突出员工的好态度的定义也不同。例如，在西南航空公司与在四季饭店，绩效突出的员工也许在个性上有着天壤之别。这两家公司都非常优秀，都因其卓越的客户服务而远近闻名，但他们的工作环境却大相径庭。乘坐西南航空公司的班机时，他们的员工会用唱歌的方式为你讲解如何系好安全带；而坐在四季饭店，他们的员工会尽心尽力地为你服务，让你舒服地享用下午茶。即使是在同一个行业中的两家公司，其服务也不尽相同。比方说，谷歌和苹果都是互联网行业的佼佼者，但他们的企业文化却有着极大的差别。沃尔玛和塔吉特也一样。

因此，首要的是学会发现你公司里那些绩效突出员工表现出来的独一无二的态度。我敢打赌，你会对我们将要介绍的收集信息和学习知识时所采用的某些方法感到吃惊。在第l章中你会发现，对你的企业文化至关重要的态度因素，会促使你选择与以往不一样的草签、面试和招聘的方式，以便招聘到大批态度和公司的企业文化相符且拥有熟练技能的员工。

标准的面试问题，无法评估应聘者的态度(第2章)

面试时的大多数问题，对评估应聘者的态度毫无帮助，有些甚至会使你的公司面临法律上的风险。“请做一下自我介绍”以及“你的优点／缺点是什么”等这类经常被面试官提到的问题，只会让你听到应聘者“放之四海而皆准”的回答。有些问题，比如与行为相关的问题，由于通常在最后出现了引导应聘者怎样回答的词句而变得毫无用处，提了等于白提。

接下来，面试官还普遍使用一些假设性的问题，比如“如果必须做一项重大决策，你会怎么做”等。所有假设性的问题，都会促使应聘者给出假设性的回答，而那些回答根本没有告诉你，他一旦到你公司工作会是怎样的情形。最后，在所有蹩脚的问题中，最大的一类是无差异化的问题。如果你听到那些问题，你自己都不会相信这些古怪的伪心理学的问题。

所有这些，都存在一个大问题，那就是：你问题的目的，本来是了解应聘者将来究竟是绩效突出还是绩效低下，但到最后，你将一无所知(甚至更糟糕的是，还让你产生了错误的理解)。第2章向读者介绍无法评估应聘者态度的四类常见的面试问题。

一些简单的问题能揭示应聘者的态度适不适合(3章)

真正能够揭示应聘者的态度是否适合你公司的问题，是那些着眼于对你公司最重要的态度的问题。第3章告诉读者怎样通过“四步法”来设计那些问题。你将了解到，如何将适合你公司的最核心的态度与那些表明员工绩效突出和绩效低下的态度对应起来，然后你将学会怎样在提问中使用正确的措辞，使得应聘者不会产生戒备心理，并在他们谈到内心的态度时告诉你真实的想法。而且，尽管你公司的文化是独一无二的，你也应当学习适合所有公司的通用的面试问题，以确定员工的可教性有多强(这是新员工失败的首要原因)。

一些应聘者的回答能使面试官给其态度评分(第4章)

在提问时，如果根本不知道该怎样给应聘者的回答评分，那你提问的意义何在？面试基本上是在测试应聘者将来在你公司中的绩效水平，然而，你什么时候知道应聘者的回答可以用来评估他的态度？第4章将告诉读者怎样对现有的员工进行调查，以制订独特的回答指南。这一指南会告诉你应聘者的哪些回答是警示信号(应聘者与你的企业文化不相符的信号)，哪些是积极信号(应聘者与你的企业文化相符的信号)，以帮助你做出明智的招聘决策。一旦制订好了回答指南，你会猛然间感慨，以前没有这些指南的时候，真不知道自己是怎么管理员工的。

根据应聘者在回答中使用的语法(代词、动词、副词)，可以预测他是否有好态度(第5章)

领导智商公司进行了一些非常前沿的文字分析，结果表明，应聘者在回答中选择怎样的语法，揭示了很多关于态度的秘密。  第5章告诉读者怎样评估应聘者在回答中使用的代词、时态、语态、情绪以及修饰语等语法，以帮助确定应聘者的绩效水平的潜力。

当前流行的招聘方法，使最优秀的人才敬而远之(第6章)

很多公司使用传统的人才招聘渠道招聘到的员工，都不是与公司的文化相符的人。第6章介绍了一种竞争性思维，采用这种思维，可以招聘到态度好的员工，而且，它不仅仅是写好一份引入入胜的招聘海报(尽管我也会描述它)那么简单。你要搞清楚的是，那些已经为别的公司工作的人跳槽到你的公司来，背后的决定性因素是什么。在这一章中你将学会如何诚心诚意地进行招聘，以便吸引适合你公司的人，并避开那些与不合适你公司的人。

招聘好态度的员工，可以让你现有的员工更优秀(第7章)

你希望招聘态度好的员工，但对绩效突出的人才的渴求不应当止步于此——你还希望从现有的员工中发现和培养更多绩效突出的人才。最后一章会教读者一种叫做“语言场景”的方法，它可以帮助你把在本书中学到的东西转变成一种教育员工的方法，并且作为你进行绩效评估、培训探讨的根本依据。你会了解到，是什么原理让“语言场景”如此有效，以及少数一些真正有远见的公司怎样发现了采用正确态度培养员工的方法。

无论你打算招聘未来的小时工、下一任CEO或者别的员工，态度可能是决定新聘用员工成功还是失败的因素。因此，让我们开始探讨怎样吸引和选择所有那些秉持完全与你公司相符态度的员工。

在这本书的一开头我就说过，它是关于态度的。它的全部内容，就是阐述怎样挑选、面试、招聘态度好的员工，以及怎样评估人们的态度甚至教育员工哪些态度是好态度。因为，无论你招聘的对象是小时工、下一任CEO，还是别的员工，态度，都可能是决定他在你公司究竟成功还是失败的关键因素。

鲜明特点和语言场景是两个重要的概念。但如果把它们逐步地细分下去，你会发现，你能非常迅速地获得成功。下面，我再把本书的重要观点提炼出来，帮助读者进一步概括我们已经阐述过的内容(我总是喜欢对自己刚刚学到的东西进行快速浏览和回顾)。

·适合你公司的态度，是独特的(第1章)。你公司的文化、在那种文化中获得成功必须秉持的态度，都是独特的。这意味着，定义绩效突出员工的“正确”态度，将因各公司文化的不同而不同。找出你公司的鲜明特点，你就会发现一种不易察觉的竞争优势。

·标准的面试问题没有评估应聘者的态度(第2章)。大多数面试问题，对评估应聘者的态度毫无用处，有些甚至使你的公司陷于吃官司的危险之中。因此，要排除四种常用的面试问题，它们会削弱你评估应聘者态度的能力。

·有一些简单的问题，能够揭示应聘者的态度适不适合你的公司(第3章)。真正能够揭示应聘者的态度是否适合你公司的问题，是那些着眼于对你公司最重要的态度的问题。因此，要制订出你公司的“独特面试问题”，并开始了解应聘者是不是秉持适合你公司的正确态度。

·有一种回答，能够让面试官给应聘者的态度评分(第4章)。在提问时，如果你根本不知道如何给应聘者的回答评分，那提问有什么意义？因此，要制订你公司独特的回答指南，并且绝不凭直觉做出招聘决定。

·应聘者在回答中使用的语法(代词、动词、副词)，可以预测他是否秉持与你公司的文化相符的态度(第5章)。你提出一些很好的问题，并且知道了应聘者的回答，因此，要经常用它们来评估应聘者。听一听他们在回答中使用的词语以及怎样使用它们——对措辞的选择，这些揭示了很多关于态度的秘密。

·大多数公司招聘员工的方式，使最优秀的人才敬而远之(第6章)。很多公司使用的人才招聘的渠道，招聘到的员工都是不适合公司的文化的人。因此，要运用你公司的鲜明特点和招聘公式，大量地招聘那些与公司文化相适应的人。同时还要避免招聘到那些与公司文化不相适应的人。

·招聘态度好的员工，会让你现有的员工变得更优秀(第7章)。你希望招聘秉持好态度的员工，但对绩效突出的人才的渴求，不应当止步于此。你还希望从现有的员工中发现和发展更多绩效突出的人才。因此，使用“语言场景”，并且在整个组织中提倡正确的态度。

《我要的是好态度》这本书，为你做出准确而明智的招聘选择提供了全新的工具。你做好了进入下一阶段的准备时，可以在这本书中认证自己的能力。无论是在线项目还是现实中的项目，将为你(以及你公司中的每一位招聘主管)挑选态度最好的员工带来一组先进的技能。此外，如果你自己也在找工作，把这些技能写到简历中去，会为你的简历增色不少。