孟有军编著的《双内控(危机时代的企业管理模式)》内容介绍：本书对企业的风险管理而言，不内控，险象丛生。然而，大多数企业不控则乱，一控就死。诸多管理者对如何开展内控工作一筹莫展。而危机时代，探索一种简单明了，且具有可操作性的内控管理模式，已成为当务之急。管理者非常有必要读一读本书。本书中的双内控、五色标识、1+X模式、五连环监控模式等都是作者独创的理念。本书是作者从三十多年从业实践中总结出来的理论精华，得到中国证监会的高度肯定。书中诸多理念已经用于山西证券，山西证券也因之在全国证券行业赢得较高的声誉作者是国资委首批高级风险管理师，现任山西证券股份有限公司副总裁，中国证券业协会合规专业委员会委员，在业界具有较高权威。

昨天的竞争靠资源，今天的竞争靠资本，明天的竞争靠管控。

对企业的风险管理而言，不内控，险象丛生。然而，大多数企业不控则乱。一控就死，诸多管理者对如何开展内控工作一筹莫展。

孟有军编著的《双内控(危机时代的企业管理模式)》从业数十年的经验，突破企业管理常规，提炼出内控管理实行控制和监控分离并相互制衡的观点，辅之以“1+x”绩效考核体系、“倒扣式”质量评价方法、“五连环”监控模型等具体操作方式形成完备的“双内控”管理模式。

《双内控(危机时代的企业管理模式)》不仅解决业务与内控的矛盾，还提升了企业管控的层级和力度，让企业经营管理更高效。

荐序·管理界更需要爱迪生式的发明家——读《双内控》的一些感喟

前　言

第一章 双内控的原理

 双内控含义

 刹车启示：控制与监控的有效分离

 双线制衡、同步监督

 双内控运行的视角

 双内控标志

 制度约束确保合规合理

 五大机制提供科学保障

 有效制衡规避决策风险

 双内控构成

 内控各部门的清晰分工

 “四化”管控

 层层设防的内控“群系统”

第二章 双内控的应用

 “三叉点”定位

 三角形是最稳定的图形

 “三叉点”定位的核心

 传递预警信息的基本方式

 新制式监控

 “这样办”与“不可以那么办”互补结合

 分离才能实现有效制衡

 最大容忍线与最低保障线

 “五连环”监控模型

 封闭运行，免除干扰

 环环紧扣，直指结果

 标准设计，联动有效

第三章 双内控的演绎

 决定公司方向的无形之手

 考核评价对公司经营具有导向性

 考核是一项不断修正的、变化的系统工程

 探究考核数据背后隐藏的本质

 具有强力导向的“1+X”考核方法

 “1”的不易和“X”的变易

 考核“三分法”

 “倒扣式”质量评价体系

 发现问题比解决问题更重要

 区别对待优秀员工与不称职员工

 “倒扣式”管理簿

第四章 双内控的底牌

 合规，就是文明企业

 军中“无法”则自败，企业“无规”则自乱

 “一切是剑”的境界

 有效沟通是合规管理的关键点之一

 问责：翻底牌的代价

 一施三职提升内控管理的力度与深度

 评价尽责与履职是问责的前提

 举报是发现管理缺陷的良方

第五章 双内控的艺术

 和而不同的氛围

 就事论事，让制度发挥超常魅力

 以客观与主观界定责任

 内控留痕：档案分类，五色标识

 双内控管理“三级跳”

 管理工作从“忙”到“不忙”的升华

 达到“治未发之事”的境界

 内控促发管理文化的真正飞跃

后　记

附　录·孟有军·双内控管理经典用语

刹车启示：控制与监控的有效分离

双内控，是一种新的企业管理模式，它要求在企业内控管理中分清“监控”与“控制”两大层面，同时辅之以经营与管理双同步、决策与制衡双同步、管理与监督双同步的思路，以实现各管理环节科学制衡、流畅运行，最终有效控制风险，实现企业的平稳发展。用简化的公式来表达就是：双内控=控制+监控。

现代管理中，大多数企业已意识到内部控制的重要性，但对何为内部控制，却认识不清。他们一般简单地认为，内控就是控制风险、控制违规。而实际上，控制什么并不是关键，如何控制才是真正的难点。企业一般都知道自己的风险点所在，但对风险为什么经常出现，违规为什么时有发生却不明就里。检查它的内部管理制度，非常健全；部门设置，十分全面；人员配备，相当到位，但这些优势却没能阻止问题的发生，岂不怪哉？等到风险隐患爆发，因没有思想准备，公司上下手忙脚乱，左右支绌，难以招架。通过对大量国际、国内风险管理案例的分析研究，我们发现，上述种种问题的根本症结就在于，在内控管理中，从总部到所辖分支机构，从公司整体到各业务、职能部门，都没有清晰地认识到内控管理实际上包含“控制”和“监控”两个不同的层面，遑论按此操作了。

从某种角度来说，监控是对群体而言，控制则是个体行为。在动态可塑性和无限延伸性方面，个体具有显著的差异，分布于不同个体上的经营点不同，风险点也不同，风险发生的状态、时间、空间以及所使用的控制方法也就不同。从这个意义来说，监控好比是“编辑”，控制好比是“作者”。作者负责具体写作行为，并且作者不同，风格不同，错误也不同。

因此，任何内部控制政策和措施的制定都应基于企业的自身需求。企业要想建立一套科学、有效的内控体系，走出内控管理的误区，首先要构建一套控制与监控既分工明确又相互制衡的管理体系与运行机制。“控制”与“监控”的有效分离，可以带来以下几个方面的良好效果：

(1)让业务或职能管理上下各级对各自的基本职责更清晰。“控制”是由有关人员直接去控制风险，如柜员、业务操作人员、执行人员、决策人员等。而“监控”是对控制层面的履行情况是否正常、各职位人员是否尽职等进行有效监督，参与监控的部门有风险管理专业部门、审计部门以及与业务经营决策环节同步进行的监事会、风控委、审计委、首席风险官(合规总监)、监理等。

(2)可以实现决策与经营间的良性联动，如疑问咨询、应急求助等，从机制上实现了对“控制”层面有效性的有力保护。

(3)当公司内部发生重大风险事故时，可以迅速界定责任，并以此督促各部门在内控工作中尽职尽责。

(4)有利于公司建立完善的业务经营制衡机制，如监控部门的跨级报告制、监督评价制等，从而使内控工作顺利进行。

(5)为公司建立科学的授权体系打下良好的基础。总部相关部门侧重监控职能，各决策层和业务层的经营行为则融入了“控制”风险的职责，这样的内控是“自下而上”的系统，下层“蜂群”式的协作充满活力且符合实际，使“控制”能进一步到位。

(6)有利于实现内控管理的有效性。在上下环节内控的互动、外部监管部门的监管、国家政策法规的落实等方面，有扎实且便捷的层面与之呼应，有效防止内控工作流于形式或受制于其他工作。特别是在集团化管控中，可以较好地消除“只有控股权，没有控制权”的陷阱发生。

为了更好地理解“双内控”的含义，我们不妨把企业的经营与内控比喻为人左右两条腿。左腿代表的是企业各项业务的经营管理，右腿代表的是内部监督与控制。经营这条左腿走到哪里，内控监督与控制的右腿也就跟到哪里。对于人来说，两者如影随形，缺一不可，缺少哪一个都无法正常行走：同时，两者又各自独立、相互制衡，一条腿的活动总是受另一条腿的制约。P3-5

再伟大的英雄，也有弱点。就如阿喀琉斯，哪怕全身刀枪不入，脚踝却是令他一击丧命的地方；又如巨人安泰俄斯，无人能敌，但是旦让他的脚脱离大地，便不堪一击，因为大地是他力量的来源。古希腊神话的智慧与中国的古典智慧相通，中国古语说“千里之堤，毁于蚁穴。”它们无非是要告诉我们，风险与世间万物同在，我们无法彻底消灭风险，它将与我们永远相伴。

不过，也不必过于悲观。虽然我们无法根除风险，但却可以控制风险。只要我们小心呵护阿喀琉斯之踵，使安泰俄斯永远脚踏实地，定时巡查长堤蚁穴，悲剧就可以避免。

经营企业也同样如此，风险与企业同在。在世界企业史上，百年基业毁于旦的故事常常上演，令人扼腕叹息。究其原因，往往并非其经营不够聪明，而是风险控制不到位，破坏的力量总比建设的力量更为迅捷。所以，在世界经济一体化的今天，控制风险已经成为企业发展的核心。只有建立完善的内部风险防范控制体系，才能保障企业业务经营的稳健发展，让基业长青。从某种意义上来说，企业之间的竞争已越来越呈现为内控管理的竞争，内控管理质量已成为评价企业经营管理水平的重要标志之一。正如中国神华股份公司总经理凌文所说． “昨天的竞争靠成本，谁成本低，谁就有竞争力；今天的竞争靠技术，谁能创新技术，不断地研发技术附加值高的新产品，谁就有竞争力；明天的竞争靠风险管理，谁少犯错误，谁不犯大错误，谁就有竞争力！”

事实上，不用等到“明天”，世界杰出企业的发展已经证明了这一点。通用电气公司(GE)原总裁杰克·韦尔奇在总结通用电气成功之道时说：“支撑GE发展的不仅仅是雄厚的资本和百年信誉，更重要的是有效的风险管理。”

因此，对于任何一家企业来说，为提升企业管理的有效性和效率，以适应世界经济一体化下日益复杂的企业风险环境，探索一种简单明了、具有很强操作性的内控管理模式，已成为当务之急。

不过，知易行难。作为银行、信托、证券等企业管理的长期实践者，笔者对内控管理所遭遇的困境深有体会。在企业内控管理中，大多数企业一控就“死”，一放就“乱”。不内控。险象环生。而一旦公司总部开始设置内控部门，业务经营者就普遍认为那是对自己“不放心”，首先产生抵触心理。当分支机构或业务部门出现疑问或发现与规定相冲突的问题时不再主动判断，他们像踢“皮球”一样，将风险一股脑儿踢给内控部门：业务部门理应积极寻求业务发展，但内控部门似乎成为他们懒惰和懈怠的挡箭牌，主管责问的时候，他们会“义正词严”地将责任归咎于内控部门控制太严。笔者从2D04年分管山西证券内控工作以来，也曾对如何开展内控工作感到一筹奠展。一次偶然的机会，笔者对行业内提出的“分离制衡”概念进行了不同角度的理解，大胆提出，内控管理必然实施控制与监控的分离式管理，也就是业务部门履行控制职责，内控部门负责监控职责，笔者称之为“双内控”。基于这一思路与理论，再辅之以相应的管理机制，形成企业阳光管理新模式，笔者发现，不仅业务与内控的矛盾迎刃而解，全公司管控的层级与力度也得到了极大的提升。企业内控管理的有效性快速显现。为了实现内控管理与业务经营有机结合，达到内控制衡与经营动力系统“分而无间，合而不融”的境界，笔者对内控部门进行细分，并分别予以科学定位——合规管理部门侧重事前规范性，当好教练员，像保健中心；风险控制部门侧重准确预见性，当好边线员，像体检中心：稽核审计部门侧重科学导向性，当好裁判员，像健身中心。如此，内控管理真正科学地镶嵌在了企业的各个层级、业务管理的各个环节以及各种经营行为当中。

在这里，不妨将企业管理比喻为驾驶。踩油门、握方向盘只是驾驶的初级层次，驾驶的极致境界其实是刹车：什么时候刹车，刹车的力度应多大，不同情形运用哪些不同的刹车脚法，刹车与油门又如何达成默契，学问可谓永无止境，驾驶也因此变成了一门艺术。“双内控”也是如此，经营和内控的关系就如同油门和刹车，踩油门的时候同时必须备好刹车，使它们如影随形，分而不离，互相配合，才能安全又快速地到达目的地。同理，只要经营就要内控，否则，只突出经营，如同只踩油门，一味狂飙突进，难免车毁人亡，欲速则不达。

通过在山西证券的全面推广，一年后，“双内控”不仅得到公司全员的认可，而且以专题材料的形式上报中国证监会。2009年1 0月，1 00多家证券公司在北京召开第一次全国合规管理大会，与会单位仅有六家介绍内控管理经验，山西证券作为代表被选为第一家发言。“双内控”不仅得到中国证监会的肯定，高层领导专门批示让相关部门参考，而且在全国证券行业引起高度关注，《中国证券报》《上海证券报》《证券时报》三大证券报刊作专门介绍，山西证券也因此在全国证券行业赢得了较高的声誉。

这是一套具有普遍适用性、可以在全国企业推广的方法，笔者结合多年风险管理经验，引进“五色标识法”作为警报器，通过与公司内控工作团队合作又设计了“五连环”的监控模式，将抽象复杂的内控管理变得直观、易懂、可行。实践证明，“双内控”有益于解决企业风险管理的诸多难题，实现监控的制衡性、有效性和科学性，最终让企业的经营管理与风险监控协调运行。

“双内控”或将成为现代企业阳光管理的“王牌”！

孟有军

201 2年8月1日

彼得·德鲁克曾讲：“社会变化对组织和管理者的成败而言，可能比经济事件还要重要。”人类科技与经济的超速发展日新月异、难以想象，反过来又制约着人类思维智慧的进发，管理更是如此。随着企业规模的扩大、利润的暴增，企业管理层的迷茫反而与日俱增，诸多世界大型企业的破产倒闭大都与此有关。企业到顶峰为何直落千丈，究其原因，暗含着宇宙自然的奥妙。物极必反是《周易》的精髓，也是我们顿悟管理智慧的指南。

我从事过银行、证券、信托、资产管理等专业工作，经历了工作初始的“被人管”，到“管他人”的不同阶段。让我能提升自身的因素虽然很多，但最有效的就是有幸接触到不同的上级或主管，特别是在四十岁之前能遇见不同思维方式和做事风格的领导。这种经历、磨炼能有助于培养出逻辑缜密、“战略”正确的思维方式。“好上司”能帮助你成功，“坏上司”也可以促发你成长，但前提是企业的管理氛围、决策过程或经营过程是“和而不同”！

我从事金融工作三十多年，近三分之一的时间分管了业务经营的另一面合规、法律、风控、审计、考核等非业务部门，深刻体会其内涵。“ 把手”可以最大限度支配诸如人力、财力、物力等资源，属“强势群体”，应刚中带柔，反之如若肆无忌惮、不经仁义之道，就会难以服众。特别是，在实际工作中，“管得多”实际就是“管不了”，“管得少”往往是“管得好”。副职相对于正职是“弱势群体”，如能给他们放权到位让其发挥主观能动性，适当“强硬”，柔中显刚，则能更好地维护公司利益，维护员工利益，反而有利于“ 把手”工作的顺利开展。如何既能给整个公司业务经营纠偏又不至于让“一把手”没面子，这是内控管理的艺术。

而这种艺术又完全来自于大自然的启迪，“人法地、地法天、天法道、道法自然”。人的最高境界是要合乎自然，企业管理亦然。双内控作为企业的另 面管理，和业务管理不仅要完美妙合，更应该交相互动，并形成一张弛的轻松舞动、上下呼应的自然之道，这也是双内控理论的真正内涵。这种“分而无间，合而不融”的内控管理完全符合自然之道，这样的话，无论管理层还是经营层能不接纳吗？

实际上，双内控理论中的“双”也暗含了自然之妙。有天地以来，就有日月、昼夜、雌雄、内外等对立统一的事物。企业的管理亦有阴阳生克之道，也应刚柔并济。企业管理中的阴阳是，有业务就要管理，有经营就要内控，这是企业管理对立统一规律的基本要求。但由于人性的弱点，人们只追求明亮、盛极、向上，却忽视了相辅相成的宁静、克制、向下，只追求外露、刚强，却忽视了内敛、柔性的 面。双内控的“双”意蕴提醒人们“孤阴不生、孤阳不长”。

老子讲大相无形，无为而治。真正的管理者不去直接管理具体业务，而是通过用人到位、授权到位、考核到位来实现自己的管理目标。我曾经在公司的内控队伍建设中提出，内控管理一定做到“按明文办，文明作业”，特别是实施了控制与监控的有效分离、创建了企业“双内控”阳光管理，真正实现了内控管理工作的轻松自在。

基层虽短视却常思，高层有远目却短思，这就是权力变大、贪心变大、忙于事务造成的，极易把管理者困在局中。“当局者迷”，这是人之常情，管理者往往认为管理是集权，实际上真正的管理是授权；管理者认为管理是霸道，实际上真正的管理是仁道。

正所谓“道之以德，齐之以礼”，这才是管理的真正智慧。

孟有军

2012年9月28日