由黄宪仁等编著的《连锁店操作手册》是一本介绍连锁店营运的操作手册，本书共二十章节，内容包括为什么要开设“连锁店”、连锁总部的利润来源、开设直营店、建立连锁总部、连锁体系的组织运作、连锁体系的组织运作、对外招募连锁加盟店、连锁店加盟合约的重点、连锁店商圈的评估等。本书是企业界推动连锁经营的实用工具书。

由黄宪仁等编著的《连锁店操作手册》是一本介绍连锁店营运的操作手册，用来指导企业如何善用连锁魅力，加速企业的成长。《连锁店操作手册》作者长期担任企业的营销顾问，并担任过运动器材连锁店、餐饮连锁店、企管连锁店、服饰连锁店、便利连锁店的总经理与顾问，积累了许多经验。《连锁店操作手册》作者抛弃了理论论述，介绍了开设直营店、建立连锁总部、招募加盟店，以及连锁业的培训、经营管理、物流配送、促销、广告、绩效评估、绩效改进等实务的做法，是企业界推动连锁经营的实用工具书。

第1章 为什么要开设“连锁店”

1.1 连锁体系的魅力

1.2 连锁体系的优缺点

1.3 连锁体系的分类

1.4 案例：麦当劳连锁店

第2章 连锁总部的利润来源

2.1 增加连锁总部的利润来源

2.2 减少连锁总部的费用支出

2.3 案例：规范运作的特许经营

第3章 开设直营店

3.1 如何经营连锁体系

3.2 连锁体系的3S原则

3.3 开设直营店

3.4 案例：连锁分店的开店运作

第4章 建立连锁总部

4.1 连锁总部应具备的机能

4.2 连锁总部的功能

4.3 连锁总部与加盟店的权利、义务

4.4 连锁总部的控制力

4.5 建立连锁总部的督导人员

4.6 案例：麦当劳总部的职能

第5章 连锁体系的组织运作

5.1 连锁体系的组织设置原则

5.2 连锁体系的组织编制

5.3 连锁店所需人员的人力资源计划

5.4 连锁店所需人员的职位规划

第6章 对外招募连锁加盟店

6.1 加盟店的合作方式

6.2 招募加盟店的方式

6.3 招募加盟店的流程

6.4 招募加盟店的资格（条件）

6.5 案例：特许加盟者的申请

6.6 案例：选择合适的加盟商

第7章 连锁店加盟合约的重点

7.1 连锁总部与加盟店的角色

7.2 双方签订加盟合约

7.3 结束加盟合约

7.4 案例：连锁加盟合约范例

第8章 连锁店商圈的评估

8.1 评估新店的商圈

8.2 12个开店地点评估重点

8.3 案例：开心汤姆连锁店选址规程

第9章 对连锁店加以督导

9.1 区督导的任务

9.2 区督导的条件

9.3 区督导的培训

9.4 区督导的辅导项目

9.5 区督导的督导频率

9.6 区督导的辅导作业模式

9.7 督导人员巡视店铺的评核标准

9.8 案例：总部的后援

第10章 连锁企业的培训工作

10.1 建立完善的连锁店培训系统

10.2 做好连锁店培训工作

10.3 培训店长、店员

10.4 案例：连锁快餐店的培训方法

第11章 连锁企业的“手册化”经营管理

11.1 运用“手册化”经营管理

11.2 撰写连锁店的经营手册

11.3 推动“手册化”经营管理

11.4 连锁店操作手册内容

11.5 案例：麦当劳手册标准化

第12章 连锁企业的商品策略

12.1 连锁企业的商品规划

12.2 连锁企业的商品来源

12.3 新商品的开发

12.4 连锁企业滞销品的下架

12.5 受控采购下的供货策略

12.6 自由采购的供货管理

12.7 案例：对连锁加盟商的管理

第13章 连锁企业的物流配送

13.1 连锁企业的物流种类

13.2 连锁企业的物流特性

13.3 连锁企业的物流步骤

13.4 连锁店的物流管理重点

13.5 案例：沃尔玛公司的物流中心

第14章 连锁企业的信息管理系统

14.1 连锁店的信息管理系统

14.2 连锁店信息系统的效益

14.3 建立信息系统的事前作业

14.4 电子订货系统

14.5 连锁店导入POS系统

14.6 案例：日本便利店的物流配送

第15章 连锁企业的促销活动

15.1 连锁店促销的目的

15.2 连锁店常见的促销方法

第16章 连锁企业的广告技巧

16.1 连锁店的广告运作步骤

16.2 连锁店的广告关键决策

16.3 连锁店要善用店头POP广告

16.4 连锁体系的公关技巧

16.5 案例：快餐店的广告技巧

第17章 连锁企业的财务管理绝招

17.1 连锁企业的资金管理

17.2 连锁企业的资产管理

17.3 连锁企业的成本管理

17.4 连锁企业的财务分析

17.5 案例：依靠财务管理获取绩效

第18章 连锁店的绩效评估

18.1 连锁总部的绩效评估指标

18.2 个别连锁店的绩效评估指标

18.3 个别连锁店的绩效评估内容

第19章 连锁店的绩效改进

19.1 店铺亏损的原因与对策

19.2 对亏损连锁店的改进

19.3 加强单店管理

19.4 摆脱单店赢利下降的措施

19.5 案例：整顿加盟店

19.6 案例：7家连锁店的诊断辅导

19.7 案例：连锁企业的商品陈列诊断

第20章 如何减少连锁体系纠纷

20.1 先有经营成功的商店实体

20.2 如何处理好加盟体系

20.3 加盟体系的双向沟通

20.4 整顿不健全的加盟体系

20.5 加盟体系之间的利益纠纷

20.6 连锁失败的主要原因

20.7 案例：加盟体系的失败分析

第2章 连锁总部的利润来源

2．1增加连锁总部的利润来源

连锁总部要持续经营，必须增加利润来源，减少费用支出。而利润的来源，通常有无形的利润来源与有形的利润来源两种，且会因为连锁店的数目持续增加，而创造出其他的利润来源。

1．无形的利润来源

(1)发挥垂直整合的优越性

1)确保公司产品的销售渠道。没有销售渠道，或销售渠道掌握在别人手中，企业就无法随自己心意发展，只有有了通路，企业才能有较长远的投资与商品开发计划。

2)带动公司营业额与利益的提升。连锁店的商品开发和引进，固然要以消费者的需求为依据，但对于母公司的产品，则要义不容辞地加以出售，而且将其陈列在黄金位置，并加大其陈列面，因此，如果连锁店的数量增加，母公司产品的销量自然也会增加。

3)流通成本的降低。连锁店的产品只需通过物流中心就可直达店铺，效率比传统的批发商与杂货店要高，这些优越性，也许在连锁总部本身不易见到，但对母公司的贡献与创造的利益是毋庸置疑的。

(2)无形资产的累积

1)累积效果。随着店铺的不断增加，店主和员工将不断地遭遇到各种状况与困难，而在解决这些困难的过程中，就产生了指导，在下次碰到同样的问题时，自然可以迎刃而解，于是，这些指导就变成标准化制度的基本依据，成为连锁总部的无形资产。

2)形象的建立。每家连锁店都是与客户接触的一个点，店数开得越多，与客户接触的点就越多，于是形成点、线、面串联的整体效果，这将在客户的心中留下强烈而深刻的印象。

借由多点的分布，连锁店可以建立起鲜明一致的形象，而消费者对于设有连锁店的企业，也会产生信赖感，这对商品的销售有相当大的帮助。

3)品牌价值的提升。多店经营，连锁品牌的知名度、优异性必然提高，而多店经营，尤其有利于广告宣传，因而会提高连锁品牌的价值。

(3)风险的分散

避免把所有的鸡蛋都放在同一个篮子里的道理大家都懂得，单店经营所面对的风险是100％，而连锁店若开10家，则每家店的风险对连锁总部而言就是10％，这样的连锁体系是不会因单店经营的好坏而受到影响，因而极大地增强了经营的稳定性。

2．有形的利益来源

企业的经营，以获取利润为目的，即使是无形资产的获得，也是为了达到赚钱的目的。连锁总部相对于连锁店而言，其本身也是一个个体，是一个独立计算损益的单位，所以其利润来源和独立店一样，也必须从利润的提升与费用的降低来着手。

连锁总部利润来源的增加，主要来自规模经济。

(1)营业额增加

连锁总部本身规模的扩大，在市场上将会发生排挤效应。连锁总部的力量越强大，越能聘请到最好的专业人士，做好商场空间管理，推出整体的广告促销活动等，其结果又会增加商场的营业额。此外，连锁总部的获利增加后，可以大胆投入研究与开发的工作，让商场永远走在同行业的前列。

(2)成本降低

连锁管理效益强，会降低管理成本；多店联合采购，会降低商品成本；谈判筹码强，可使供货商提供零售店品牌商品，从而大幅降低成本。

(3)成本降低导致毛利提高

随着连锁店的不断拓展，采购数量的逐渐增多，连锁总部与供货厂商的议价能力逐渐加强，这就是以量制价。

多店连锁经营，更有利于向供货商要求各种商品的陈列补助金等多种名目的收费，有时，此种收入相当于整个企业的营业毛利，数目相当惊人！

(4)各项授权加盟代价的收入

除了直营连锁的总部与加盟店本为一体，而没有加盟费用等问题外，FC与VC的加入，则是要付出费用的。

加盟店有依合约缴纳各项费用的义务，这也是加盟总部应享有的权利，一般包括下述几项。

1)前期加盟费。加盟者在开业之前，必须向加盟总部支付一笔加盟费用，这笔费用往往在签订合约时支付。这是与自己创业不同的地方。

对于前期加盟费，不同的加盟总部有不同的标准，一般占加盟者总投资的5％～10％，即如果开办一家加盟店所需资金是50万～60万元’，则前期加盟费是5万～6万元。

当然，这并不完全一致，如果加盟者要得到像麦当劳这样一流的特许经营权，则往往要具备雄厚的财力并向总部支付一笔高额的特许经营费用。

2)后续加盟费。后续加盟费通常包括特许权使用费，即权利金；购买原料、产成品、经营设施和设备等费用；总部为加盟者提供经营管理服务所收取的费用；广告宣传费用等。

后续加盟费是加盟者开业后每隔一定时期都必须支付的，有的按月支付，有的按年支付。

这笔费用根据总部提供的援助多少、总部的管理水平、总部的信誉高低、总部开展的宣传推广活动等因素而定，一般来说是按销售额的比例提成。加盟者不要忽视这笔资金，它是按销售额比例提成，而不是按利润提成，也就是说，无论加盟是否赢利都必须缴纳，因此在预算投资效益的时候一定要把这笔费用计算进去，并预先做好打算。

3)租金。加盟者如果没有自己的店面，就必须向别人租借店面，因为在如今这样一个高地价的城市里，几乎不可能有自己买地仍能有利可图的事情发生。既然如此，租金便是加盟者在开业前需要考虑的因素。P8-10

时间飞逝，转眼间，作者在企管公司连锁店授课已数年！由于产业结构转型，商场销售的出现犹如雨后春笋，开店销售乃至于发展连锁系统，已成为热门话题。

作者长期担任企业营销顾问，并担任过运动器材连锁店、餐饮连锁店、企管连锁店、服饰连锁店、便利连锁店的总经理与顾问，积累了许多经验。深知“连锁经营有如威力庞大的原子弹”，而(授权他人)特许连锁经营，更是一个“双赢”的策略，其威力具备相乘效果，犹似生物界用细胞复制出众多的母体动物一样惊人！

宪业企管顾问公司在台北、上海、香港、吉隆坡都设有办事处，并拥有许多资深的营销顾问，曾为众多的企业提供一流的营销服务，深受企业界人士的赞赏。

连锁经营是目前企业常见的经营手法，作者曾担任连锁企业的执行总经理、辅导顾问师，后受聘到中国各地为企业界解决连锁经营的困难，或者协助发展其连锁事业，深刻感受到连锁经营的必要性。

在近10年间，作者看到许多连锁经营者的兴起与衰落，原因是连锁经营有它的优点，但同时也有报纸舆论所谓的“盲点”。

作者愿意指出的是，成功的经营者强调主动、积极，看到光明面的机会便会采取行动，而不会因害怕消极面的失败而退缩。成功者与失败者的分别，仅在此一线之差而已。作者担任过10多年企业营销顾问、连锁经营顾问，愿意以自己的多年经验，为各位企业经营者见证指出：企业要尽快设法善用连锁经营的妙方。

作者致力于辅导企业的空当，常为连锁企业员工培训授课，在与员工互动之余，更了解连锁企业本身脆弱的关键环节所在。常苦思如何能善尽一己之力来协助企业，所以才有本书的出版上市。

有关连锁经营类的书籍很多，但大多着重于介绍连锁体系的理论，缺乏实务做法，无法满足读者的需求，甚至一部分书籍受限于实务经验不足，书本内容的定位常混杂于连锁企业者与加盟者之间，形成矛盾。

本书是专为协助企业界如何推动连锁经营而撰写的工具书，此次成书，由宪业企管顾问公司顾问师江承平、李清布,SE再思、江汉明等多人提供经验。本书理论与实务相结合，并由资深顾问师黄宪仁加以最后审稿整合，疏漏之处，敬请读者不吝指正。

本书自1998年的《连锁店行动手册》(ISBN：978—986—6945—93—9)上币以来，每隔一段时间都有若干修正与加强，此为第5次修正。增加的内容如店长工作、店长如何找出经营困难点并加以解决、亏损店的绩效改进等。

本公司聘用专业顾问师对本书加以阅读校对，并增加了实例，前后5次修正，费力颇多，目的就在于回馈读者对本书的厚爱，希望我们的这些努力能得到读者的认可。

本书的出版，希望能为连锁企业经营者带来有用的参考建议，若能使企业茁壮成长，而且长盛不衰，便是我们最大的欣慰！