《创新者的解答(全新修订版)(精)》由克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳所著，如何破解企业创新成长的魔咒？为什么追求新增长的努力反倒会导致企业的解体？如何化解被管理大师克里斯·祖克所说的这一“亚历山大难题”？

如果你怀疑成长终究会碰到极限，如果你不确定新的投资布局，到底会是机遇还是陷阱，你将在这本书中找到解答。

为了追求创新成长机会，美国电信巨子AT&T在短短10年间，总共耗费了500亿美元。企业为了保持成功记录，会面对成长的压力以达成持续获利的目标。但是如果追求成长的方向出现偏误，后果往往比没有成长更糟。因此，如何创新，并选对正确方向，是每个企业最大的难题。

因此，如何创新，并导向何种方向，便在于创新结果的可预测性─而此可预测性则来自于正确的理论依据。在书中，两位作者总结了一系列的理论，指引所有需要由可预测的新商机取得成功的经理人，成为破坏者（disruptors），而非被破坏者（disruptees）。

《创新者的解答(全新修订版)(精)》由克莱顿·克里斯坦森、迈克尔·雷纳所著，《创新者的解答(全新修订版)(精)》中所述的重要观点─“破坏性创新”，适合政府、企业、组织、个人用以拟定竞争策略、突破成长障碍。如果你怀疑成长终究会碰到极限；如果你不确定新的投资布局，到底会是钱坑、还是钱山，你将在这本书中找到解答。

第一章 被迫成长

第二章 怎样秒杀最强的竞争对手？

第三章 客户想购买什么样的产品？

第四章 谁是最佳客户？

第五章 选择正确的业务范围

第六章 如何避免商品化

第七章 你的公司有破坏性创新的能力吗？

第八章 是管理战略发展流程

第九章 好的收入和坏的收入

第十章 高管在领航新成长时应该扮演的角色

后记 传递接力棒

注释

致谢

本书的内容围绕如何在企业内创造新的增长而展开。对于任何一家企业来说，增长都是至关重要的，因为每家企业都要靠利润的增长来为股东创造价值。但是，也有大量的有力证据表明，一旦一家企业的核心业务成熟了，随着企业的成长也势必诞生对新的平台的追求，而随之而来的就是这种追求可能导致的巨大风险。每十家企业中，大约只有一家能够维持良好的增长势头，从而能在之后的很多年里一直回馈高于平均增长水平的股东回报率。但更常见的情况是，太多的企业为了发展而付出诸多努力反而拖垮了整个企业。因此，大多数企业高管都处在一个两头不讨好的位置：公平的市场竞争要求他们推动企业发展，但是却没有告诉他们应该如何发展，而盲目追求进步的结果甚至比原地踏步更糟糕。

让我们来看看AT&T公司(美国电话电报公司)的案例吧。1984年，在按照政府规定分拆了其本地电话业务之后，AT＆T公司转型成为一家长途通信服务提供商。分割协议签订后，AT&T公司便可以开始投资新的业务，因此，几乎整个管理层都立即开始寻求增加收入的途径，以期从新的增长中获取更大的股东价值。

第一次的类似尝试起源于当时对于计算机系统和电话网络日趋集中的普遍认知。AT&T公司开始首次尝试建立自己的计算机部门，以求在这两大领域的交界点谋得一席之地，但这个尝试却使AT＆T公司承担了每年亏损2亿美元的后果。AT&T公司在一项业务上反复攻坚却被证明无从下手，然而其不但没有及时退场，反而在1991年决定投入更大的赌注：以74亿美元的价格收购NCR公司(安讯资讯)——当时的世界第五大计算机制造商。而之后的事实证明，这笔钱不过是首付而已：AT&T公司为了完成收购行动，又支付了20亿美元。1996年，AT&T公司最终放弃了这一增长愿景，以34亿美元的价格出售了NCR公司(全球领先的技术公司)，仅收回了1／3的投资本金。

然而，公司的成长不能就此止步不前。即使在遭遇了收购NcR公司的惨败之后，AT&T公司仍在寻找更接近其核心技术的发展机会。在看到其名下拆分出来的几家本地电话公司在无线电话服务方面取得成功之后，AT&T公司在1994年以116亿美元的价格购买了麦考蜂窝通信公司(McCaw Cellular)。该公司当时是美国最大的移动运营商，这一次AT&T公司砸下了150亿美元，建立起了其自身的无线业务。但随之而来的是华尔街分析师的抱怨，他们不知道该如何为高速成长的无线业务和增长率低下的有线通信公司进行捆绑估值。AT&T公司由此决定在2000年单独将无线业务包装上市。当时该项业务市值为106亿美元，仅为AT&T公司在这一轮冒险投资中所付出资金成本的2／3。

尽管这次行动使AT＆T公司回到了原点，公司仍然不得不继续前行。于是在1998年AT&T公司又开始了一项新的战略行动，全面进军并改造本地电话业务，使之与宽带技术相结合。在这次行动中，AT&T公司还以1 120亿美元的总价收购了TCI公司和Media(3ne公司，AT&T公司从此成为美国最大的有线电视运营商。然而接下来的悲剧来得比任何人预见的都要早，事实证明，该计划的实施和相应的集成工作遇到了无法克服的技术困难。2000年，AT&T公司忍痛以720亿美元的价格将有线电视资产出售给了美国最大的有线系统公司康卡斯特(comcast)。

在短短十年多的时间里，AT&T公司浪费了大约500亿美元，同时付出了更为惨重的代价——股东价值受损，而造成这一后果的原因却是因为公司想要通过成长来提升股东价值。

令人叹息的是，AT&T公司并不是唯一的个案。让我们来看看卡博特公司(cabot)的经历吧。卡博特公司是世界上最大的炭黑制造商，炭黑这种化合物被应用于各种产品的生产中，其中主要是用于轮胎的生产。这项业务长期以来非常强大，但是其核心市场并没有显著扩张。为了创造增长，提升股东价值，在20世纪80年代早期，卡博特公司的领导层针对高级材料领域开展了几次野心勃勃的增长计划，他们收购了一系列看上去很有潜力的特种金属和高科技制陶企业。这一系列收购行动帮卡博特公司打造了一个运营平台，公司将为该平台注入新的加工程序和材料技术，这些新技术均来自于公司研究所以及麻省理工学院赞助项目。

华尔街对此表现出了高涨的热情，认为这些投资能提升卡博特公司的增长轨迹，公司股价一改实施增长计划之前的疲软状态，一度飙升达3倍之高。但是，当卡博特公司在这次投资中遭受的损失开始拖其整体收益的后腿时，华尔街也开始纷纷抛售股票。1988～1991年，在美国股市整体健康稳定成长的大环境下，卡博特公司的股价下跌了一大半。20世纪90年代早期，在促进收入增长的压力之下，卡博特公司的董事会决定采取新的管理模式，叫停新业务，使公司重新聚焦在核心业务上。结果公司利润率开始回升，这引起了华尔街的新一轮热潮，股价直接翻番。当然，新的管理团队又遇到了老问题，这一次的巨大转变给他们带来的麻烦丝毫不逊于他们的前任：他们必须在前景不妙的情况下为成熟的业务绝望地寻找增长机会。

P3-5

很少有管理者能够完全按照自由意志去运用职权，他们的行为往往会被各种因素所影响。这些因素包括：为了保持利润而向高端市场转移的需要；满足现有客户的需要；货品化和反货品化；不断追求“以收入最大化为基础”的成长所带来的压力；有利于企业现有商业模式的流程和价值观，却会给其他业务模式带来不利影响。面对这些影响力，管理者虽说并非像加尔文教派宣称的那样“注定被左右”，无法作选择，但是他们所作的选择却严重地受到了这些影响力的制约，而这些影响力同样也决定着不同解决方案的不同赢利能力。在本书中，我们试图说明的是：如果企业被这些力量所牵制，其成长定会遭遇挫折。但是如果企业能够因势利导，正确驾驭这些力量，其前途必定是一帆风顺。这些影响力是可以事先预见的，因此人们能够捕捉它们，并将其转化为强大助力，由此发现、启动和维持新成长机遇。

如果这是一本为水手写的书，那么书中一定会大举讨论如何在潮汐与波浪之中航行，如何顺风扬帆等，应该让人很容易了解何时何地起航，才能顺应各种自然因素，顺利到达目的地。

同样的，我们希望这本书也能帮助你更轻松地掌握从何处开始，才能够顺应竞争、技术以及追求利润等各种力量的着力方向，获得他人不可企及的巨大胜算，使创建新成长业务的过程中所遇到的挑战变得更为简单。这意味着，当你创立新业务时，不需要杞人忧天地过度操心战略细节，也不需要深谋远虑地预测未来的技术发展。你需要关注的是初刨期的基本条件是否合适，只要起点正确，那么成功的道路就近在眼前。要想走上这条道路，你需要建立一个正确的业务模式，为之配备合适的资源、流程和价值观，驾驭好通向成功的各种力量。

许多精确的研究案例和书面材料都揭示出：很多成功企业的创始人(包括图2-4中的许多破坏性创新企业)在初创期所考虑过的策略都是错误的。但是，由于直觉也好，运气也罢，他们最后顺应了正确的方向。走对了第一步，接下来的选择就都步入了良性的轨道。他们创业之初的起始条件以及业务结构都成为其把握风向、随势而动，最终推动企业成长的良好助力。

本书列举了成功成长所需的业务结构和初始条件。其中包括：建立能够低价赢利的成本结构，并将其推向高端市场；选择破坏性定位，让竞争对手宁愿退避三舍，不愿背水一战；从零消费客户群起家，让他们满足于最简单的产品；将目标放在客户需要完成的任务上；永远向未来的财富增长点(而不是过去的财富增长点)行进；安排正确人选(必须是曾经在“经验学校”修习过同样课程的管理者)到合适的工作岗位，为其配备能够促进成长的流程和组织价值观；保持弹性，执行随时出现的可行策略；创业初期要选择有助于成长的资金。如果你在启动成长时拥有了以上条件，就无须担心未来，一切都会水到渠成。反之，则会差之毫厘，谬以千里。

我们还深信，绝大多数企业都会遇到成长停滞的问题，并且一旦停滞，就很难再次启动成长，这中间的空白期可能比人们想象的还要长。高管们如果了解这些力量是如何阻断成长的，就能够在山雨欲来之前先行绸缪，化威胁为机遇。

本书坚决反对的一个观点就是：无视情境理论的指导，盲目复制优秀企业的成功经验，就好像一个人绑上两片羽毛翅膀使劲扑腾，以为自己能够起飞。重复别人的成功并不等于单纯复制别人的“特性”，而是要了解“如何”获得成功。好的理论通常是基于情境的，能够指导管理者如何根据变化的环境来采用不同的策略，从而获得想要的结果。“放之四海而皆准”的流程和价值观从来都是成长路上的绊脚石。因此，想要创造新成长，最好就是密切关注环境变化；这样才能了解自己应该在何时改变策略，以及为什么改变策略；这样才能步步抢占先机，在别人还没看清形势之前就采取行动。

谁？我吗？使用理论？

《创新者的窘境》意在建立一个理论，而本书的目的则在于告诉管理者如何使用理论。如果你认为理论太过复杂，那么你就是一个“行为驱动”型的管理者，而非“理论驱动”型。请再考虑一下，重读一下莫里哀的喜剧《小资产阶级绅士》吧。剧中的儒尔丹先生发现自己很害怕写诗。当他发现情书可以用白话文来写的时候，他有多么兴奋！要知道他已经不知不觉地说了一辈子的白话文。也就是说，你可能自己都没发现，在你的管理生涯里，其实一直是在不知不觉的情况下运用着某种理论。当你采取行动或编制计划时，你思维中的某个理论就会告诉你，这个行动会带来你预想的结果。所以，不要觉得“运用理论来建立成功的成长业务”是一件咄咄怪事，你本来就是——虽然你自己可能不知道——一个实践型的理论家。

在此我们将书中的建议汇总如下，为想要走出创新窘境的高管们提供参考。

1．如果一个策略所定位的客户群和市场范围对知名的竞争对手来说很有吸引力的话，一定要拒绝这个策略。要不断地将团队赶回白板前，直到他们找出一个破坏性立足点，这个立足点必须是知名的竞争对手所不屑一顾、乐得放弃的。只要制造出“不对称动机”，对手就会助你成功。虽然你以前可能没有经历过，但是这样做肯定比和对方在延续性创新领域来一场血战感觉要好得多。

2．如果你的团队定位的客户群对当前使用的产品感到满意，那么就

让他们回去重新探讨如何打破零消费市场。当你的客户满足于使用简单廉价的产品，认为“有总比没有好”时，你可以用《市场营销101法》这样的书中学来的技巧轻松讨好这些客户。和大量投资、研发破坏性技术、让客户放弃已经用得很顺手的知名产品相比，这样做基本上没有什么压力。

3．如果没有零消费市场，就问问你的团队，是否能从低端市场进行破坏。他们必须设计出一种能够低价赢利的业务模式，用以捕捉低端市场客户，这些客户并不需要使用所购产品的全部功能。如果连这一点也做不到，那么请拒绝投资——至少，投资时不要幻想业务能成功。

4．一旦项目主管说“如果我们能让客户怎么怎么样”时，立即终止对话。让团队回去重新思考如何帮助客户更方便更便宜地完成“客户想要做的工作”。想要和客户的优先任务去竞争，结果只能是浪费人才。

5．如果团队的产品或营销计划所针对的细分市场反映的是企业现有的市场领域，或者其市场是根据现有数据进行细分的(如产品类别、价格点或人口结构类别)，让他们回去，按照客户想要完成的任务来细分市场。要提醒他们，你现在除了奶昔以外别无选择，却需要用这杯奶昔完成两个以上的任务。奶昔业务停滞不前，是因为快餐店一直在改进奶昔的特性，而不是让奶昔更好地完成任务——只有后者才能够让奶昔从“真正的”竞争对手那儿挖走市场份额。

6．如果你的团队提交了一份产品改良路线图，此图显示：竞争基础不会发生改变，也就是说在过去这些类型的改良能够创造巨大收入，在未来依然如此。请往低端市场看一看，通常你会在那儿发现改变竞争基础的机遇。

7．如果你的破坏性产品或服务还不太成熟完善，而你的团队看上去沉迷于行业标准，热衷于外包或与人合作时，立即出示红牌警告。无论是过早追求模块化和开放式标准，还是在竞争基础发生改变后仍固守专有的产品架构，都会为你的成功之路添上重重险阻。要记住伟大冰球选手沃恩·格雷茨基成功的原因。不要固守过去的成功技巧：而是要针对未来的财富增长点开发出新的竞争力。

8．如果你的团队向你保证，某个新业务和企业的核心业务非常匹配，因此一定能够成功，你可以告诉他们，你不接受混淆的概念。让他们回答以下三个问题：

·我们是否有足够的资源来确保成功？

·我们的流程(也就是我们在现有业务的工作中积累下来的成功的工作方式)是否能推动我们更好地完成新业务中的任务？

·我们的价值观，或者说员工制订优先级时所遵循的标准，是否能让重要员工将时问、金钱和才智优先分配给这项业务？

·根据上述问题的答案来为项目选择合适的组织结构和组织范围。

9．不但要向员工提出这些问题，还要向整个新事业部门的所有渠道成员提出这些问题。你要留意的不仅仅是本部门的态度，渠道的流程和价值观(即他们的行事准则和动力所在)都有可能使你的事业脱离正轨或者陷入停滞。

10．不幸的是，在这个过程中，你过去无比信赖的管理者现在可能会变得不再可靠。这些管理者过去曾经功勋卓著，但却没有足够的技巧来管理新成长业务。在为新业务选择管理团队时，不要把“个人属性”或“过去的职位”当成选人标准，要仔细阅读他们的履历，看看他们在过去克服过哪些问题，他们的经历是否有助于解决你的新业务将要面临的问题。

11．请相信，在启动业务的最初几年里，在产品、客户和市场应用方面，开发团队总是无法确定何谓最佳策略。你一定要坚持让他们尽快提交一个可行的策略。在不能证明策略可行之前，任何策略决定你都可以叫停。

12．要尽快赚钱。当高管告诉你，在新业务成长壮大、开花结果以前，你得先赔几年钱时，这就意味着他想把破坏性技术硬塞到现有市场中去参与延续性竞争。某些延续性技术在价值链上具有相互依赖的关系，的确需要多年的大量投资。让那些知名企业去做这些事情吧。在破坏性创新的环境中，默默忍受多年亏损就等同于放任团队长期执行错误策略。

13．让你的企业保持成长，这样你就能对成长充满耐心。破坏性创新(尤其是和零消费市场竞争)需要一个更长的起飞跑道。如果企业成长缓慢，而你却强迫新业务快速铺开，那么管理层就会被迫犯下致命错误。将角色置换一下，如果你被上头催促要尽快将新业务做大做强，那么他们的真实意图就是要你把破坏性技术硬塞到现有的市场中去。一旦发现这种苗头，请拒绝这项任务，因为你几乎毫无胜算。

请注意，我们从来不认为新成长业务的创建过程必须由功勋卓著的策略家来领导。这也是本书的重点所在。第二章中列出的破坏性企业之所以成功，并不是因为其创始人预见到了未来的整体战略。如果新成长业务的成功必须依赖于创始人的卓越才能和正确策略，那么成功就是不可预测的。

许多成功企业都曾经走过破坏之路。很多公司，包括IBM公司、英特尔公司、微软公司、惠普公司、强生公司、柯达公司、思科公司以及Intuit公司，都曾经多次走上破坏之路。索尼公司在1955至1982年间反复开展破坏性创新，直至破坏性创新引擎彻底熄火。就我们所知，至今尚未有企业能够打造出一个永不熄火的破坏性成长引擎，这本书给了广大读者一个颇具风险的建议，很少有商业书籍会这样告诉人们：“就这么做，别人还没干过呢。”但是我们别无选择，从历史的角度来讲，启动成长和保持成长对于一些伟大的管理者来说都是十分伤脑筋的问题。

鉴于我们只能提出原则，而无法援引先例，我们只能尽力让大家了解如何启动成长和保持成长。我们从几百家不同企业的成败经验中总结出一套理论，每一家都面临过创新的窘境，并从不同的角度给出了各自的启示。而我们在此郑重将接力棒交给你，希望你能在我们努力的基础之上，打造出自己的创新解决方案。