彼得·圣吉，霍华德·加德纳联袂隆重推荐。

来自与微软、迪士尼、麦肯锡等全球知名企业合作的真实经验，成功破解克服变革阻力的密码。

你在本书中看到的讨论和故事，为你真正的发展指出了道路，为你思维的量变扩展指出了道路，这将极大地增加我们工作的能力——不是通过对已有才能的二次利用，而是对其彻底地更新。

本书分为三个部分。第一部分提出了一个理解变革的新方式；第二部分向读者展示了我们研究出的方法对个人、工作团队以及整个组织的价值；第三部分则邀请读者亲自体验这些方法。

第一部分的开篇快速浏览了我们30年来的研究心得，这期间我们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义，第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。在第2章，我们引入了对之前一个隐藏现象的发现，正是该现象阻止人们做出急切想要的变革——我们将此动力称之为“变革免疫”。在第3章，你将从两位领导者中了解到，他们如何以及为什么将此书引入他们的组织，还有他们亲眼目睹的由此带来的益处。这两位领导者一位来自商界，一位来自政府。

在第二部分中，我们进一步描述我们所看到的组织和个人做出的各种变革的种类，这些变革是当他们确认并对付他们的变革免疫时做出的。我们选择的人群来自各种行业，其中包含我们经常遇到的全面进步目标。在第4章中，我们探索了当团队评估其集体变革免疫时将发生什么。在第5和第6章中，我们倾听两个人讲述的个人变革免疫。在第7章中，我们展示了最引以为豪的设计——团队成员间紧密合作，共同克服个人免疫的过程，并展示了成长中的工作团队如何寻求提高集体绩效的途径。

在第三部分中，我们邀请你直接体验本书最核心的现象，引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。第8章确认了支持这种变革程序所需要的要素。在第9章和第10章中，我们引导你体验被诊断的每一步程序，然后设法克服你的个人变革免疫。第11章提供给你各种工具和程序，帮助你将免疫工作带人你的团队或组织。在结语部分，我们讨论了成功的领导者需要具备的七种品质，这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所，从而适合个人和集体能力的成长。

前言

第一部分 变革的困境

 第1章 变革的必要条件

 第2章 是什么在阻碍变革

 第3章 揭示你的X光片

第二部分 变革突围

 第4章 从集体变革入手：国家森林局的脱胎换骨

 第5章 循序渐进的变革：大卫学会了授权

 第6章 机缘巧合的突变：凯西释放了10年的隐痛

 第7章 从个人到团队的全面改变：化解新生药业的信任危机

第三部分 学习变革

 第8章 发现心灵的盲点

 第9章 诊断变革肿瘤

 第10章 逃脱“画地为牢”

 第11章 复制变革DNA

结论 不仅仅是个人的成长

社会化意识

社会化意识既会对工作信息流的发送方，又会对接收方造成巨大的影响。如果我看待这个世界的依据是智力复杂度水平，那么我想发送的信息内容将受到我认为的别人想了解的内容的极大影响。你可能对经典的群体思维(group-thinking)研究很熟悉，此类研究显示，团队成员在决策过程中会保留关键信息，因为(将在稍后的跟踪调查研究中阐述)“虽然我知道该计划几乎没有成功的可能，但我看到领导想要我们的支持”。

这类群体思维研究最初是在亚洲文化背景下进行的，在这种文化中，团队成员讲究给领导们“留面子”，不能让他们颜面扫地，即使代价是将公司置于危险境地。人们曾经常常展示这些研究，好像它们揭示了一种独特的文化现象。类似的研究如斯坦利·米尔格拉姆(Stanley Miigram)进行的著名的服从权威研究，最初的目的是探索“好德国人”的心理，试图弄清楚德国文化如何促使优雅、善良的人执行命令，去屠杀灭绝几百万的犹太人和波兰人。然而，在数据收集的实践过程中米尔格拉姆惊奇地发现，“好德国人”在美国的大街上随处可见。而且，虽然我们认为爱面子是亚洲文化的独特特征，但是欧文·詹尼斯(Irving Janis)和保罗·哈特(Paul t'Hart)的研究清楚地显示，群体思维的现象在得克萨斯和多伦多，与在东京和日本一样盛行。这种现象的起源不是文化，而是意识复杂度。

社会化意识同样强烈地影响人们接收和关注信息的方式。当意识认为要与重要人物和珍贵的“环境”保持一致，对维持人的自身存在至关重要时，社会化思维对它接收的信息高度敏感，也深受其影响。而且它所接收的也不仅限于外在的信息，可能还包括潜在地高度关注的设想结果，与信息本身相比，这个结果对接收者的预期影响更大。这经常令一些领导者感到震惊和失望，他们不能理解下属怎么能“从这个信息读出那种含义”。然而，由于接收者的信号一噪音探测器被严重扭曲，真正所要传达的信息与发送者的意图，也许只能望洋兴叹。

自主意识

让我们将这一切与自主意识进行对比。如果我从智力复杂度的水平看待世界，我所“发送”的内容，其功能更可能是传达我认为的别人需要听到的信息，以便最好地提升我所设想的议程或任务。不管有意还是无意，我对所需要的内容有方向、议程、立场、策略或分析，这是交流源起的预先背景。我的方向或计划可能是杰出的，但也可能充斥着各种盲点。在征集他人加入这方面，我可能是大师，也可能是门外汉。这些问题必然涉及自我意识的其他方面，但智力复杂度会强烈影响信息发送的方向，即，是作为轮后的驱动力(自主意识)，还是搭上车作为被驱动者(社会化意识)。

在“接收”时，我们也会看到类似的思维模式运作方式。自主意识像一个过滤器，对允许通过的内容进行选择。它优先考虑接收的是一直寻求的信息，其次重点考虑的是与自身的计划、立场或框架有明显关联的信息。自身不需要的信息，以及与其行动计划没有明显关联的信息，将很难通过这个过滤器。

显然易见，这一切能够描述一种奇妙的聚焦能力，一种能区分轻重缓急、充分利用个人有限时间的能力，即采用方法在收到的无穷的、累计不断的海量信息中走捷径。这证明，自主意识优先于社会化意识。然而，如果个人的计划或立场在某些方面有缺陷，如果该描述遗漏了不被过滤器认可的信息，但恰恰是关键的平衡因素，如果世界变化日新月异，以至于一度良好的计划现在显得过时，那么这种描述也可能意味着灾难。

自变意识

相反，自变意识虽然也有一个过滤器，但它并不与之结合在一起。自变意识能够退后站在其过滤器旁边，看着它，而不仅仅是通过它。自变意识为什么这么做呢？因为自变意识对任何一个立场、分析或议程，既有评估价值，又保持警惕。值得注意的是，智者千虑，必有一失。我们还应该意识到，时移世易，今天可能有道理的事情，明天未必如此。

因此在交流的时候，具备自变意识的人不仅提前设计日程和计划，还会为他们的日程或计划留有修改或扩充的余地。与那些具备自主意识的人一样，具备自变意识的人发送的内容包括对信息的调查和要求。但是他们并非仅仅调查其计划框架之内的信息(寻求保持其议程领先的信息)，还调查该计划本身。他们所寻求的信息，能够引导自身或团队提高、改善或改变原始计划，或使之更加综合。信息发送不仅代表驱动力，同样意味着重绘路线图或重设方向。

类似地，自变意识接收信息的方式包含了自主意识过滤器的优势，但并不是过滤器的囚徒。处在这个智力复杂度水平上的人，当他们觉得有了较好的路线图时，仍然能够聚焦、选择以及驱动。但是，有些信息可能会警示他们注意当前设计或框架的局限，他们更加优先考虑此类信息。他们珍视其过滤器，珍视它将米粒从糠皮中挑选出来的能力。他们清楚，该过滤器同样会筛选出“金糠皮”，即未被寻求、不合标准以及显然与前提不符的信息，但有可能恰恰是这些信息使得该设计继续发展，并将其带至下一个水平的质变。

那些具备自变意识的人，更可能会考虑此类信息，因为别人也更可能将此类信息发送给他们。是什么原因呢？因为那些具备自变意识的人不仅关注曾经接触过的信息，他们同样会意识到自身行为对别人是否给他们发送此类信息，有着重大影响，并且是反向地影响。其他人并不是凭空想象是否要发送这些可能是“任务外”的交流信息，他们认为这些信息是重要的，是因为具备自变意识的人想方设法让他们知道此类信息会受欢迎。

P13-15

领导者们都深知改进和变革是一个重要议题，他们并不需要任何书籍来提醒，改变自己或他人有多么困难。我们都知道改变是很困难的，但却不明白为何会如此困难，我们到底该怎么做？大多数合理的解释，尽管在某些情况下是对的，但却无法充分说明改变缘何如此困难，是紧迫性不强？激励不充分？还是不确定我们真正需要做出哪些改变？你们真的以为就是这些原因阻碍了自己和身边的人做出改变吗？

不久前的一项医学调查显示，假如心脏科医生告诉严重的心脏病患者，如果不改变个人生活习惯，如饮食、锻炼、吸烟，他们将必死无疑，即使在这种情况下，也只有1/7的人会真正改变自己的生活习惯。仅仅1/7！可以肯定的是，其他6/7的人也想活下来，想欣赏更多的日落，想看着自己的子孙长大成人。他们并不缺乏紧迫感，促其改变的刺激因素也相当有力。医生们确信他们知道自己该做什么，然而，他们依旧无法做到。

如果人们在自己生命垂危时都无法做出自己极度渴望的改变，那么，当利害关系不够大、回报不够高时，各类企业的各级领导者又如何能够成功地支持整个变革进程？尽管他们自身和下属们都充满热情地对变革深信不疑。

很明显，我们需要从新的方面去理解是什么阻碍或促成了自己的改变。

正如心脏病患者的情况一样，当今领导者及其下属们面对的变革挑战，在很大程度上并不是意愿的问题，而是在于我们无力弥合一个差距，即心中热切想要做的事情与实际能够做到的事情之间的差距。如何弥合这种差距，是21世纪的一个中心研究课题。

奠定本书写作背景的三个问题

我们越来越懂得需要变革，但又不理解是什么阻碍了变革，这种矛盾是奠定本书写作基础的三个问题中的第一个问题。如果你和工作多年的领导相似，同时又想到了变革和实践，你可能会有一点点怀疑自己和其他人真正能够改变多少，而这又引出了第二个发人深省的问题。

为了应对不断增加的挑战和机遇，各行各业每年都会投入珍贵资源——几十亿美元和大量的时间，试图提高员工的能力。任何人都理所当然地想象着一系列的职业发展规划、个人提高计划、领导能力培训、绩效评估以及经理人培训，这反映了领导者们对员工改变个人前景的深刻自信。那么，他们付出这些投资的其他原因何在？

当我们赢得了领导们的信任与友善，在一起喝酒或品尝一顿美餐时，我们可能会听到这样一席话，“让我们一起面对现实吧，人实际上不会改变太多。最后，我们会发现，本性难移。当一个人30或35岁时，他还是他，没有变化。我猜想你只能期望一些小修小补，但事实上，我认为最好的方法是充分利用员工的优势并忽略其弱势。为什么要耗尽精力，反复要求员工做出他们无法做到的改变呢？”

因此，有这样一个有趣的事实，即大量企业向员工发展方面投资，这反映出了公众信心；但与此并驾齐驱的，则是对人们真正能够改变多少的根深蒂固的悲观主义。

我们的确发现了这种悲观主义，在多种场合下、多个国家和多个行业的工作中，我们都听到过这样一则故事：

我们都非常严肃地对待年终总结。年终总结并不像呆伯特漫画中那样，人们不以为然地走进会议室，等待着唠唠叨叨的言词或鼓舞动员的结束语。相反，人们会仔细聆听自己的工作获得的反馈。公司在召集员工和布置任务时投入了很多时间和金钱，员工们也几乎是全心全意地投入其中。为了改革成功，员工有时候会在会议室中喊口号，他们会做出最真诚的承诺，制定最详细的规划。每个人离开会议室时都感觉经历了一场深入、切实的交流，度过了一段十分有意义的时光。之后呢？一年以后，当我们重新回到会议室听取反馈时，实际情况并没有发生太多变化。这里存在着一些问题。

确实有问题，而这就是我们撰写本书的原因。对于员工和企业文化能否真正改变的问题，我们可以做出响亮的回答。

你在本书中即将读到的变化，涉及根本的小调整。引起变化的证据不是自欺欺人的结果，而是来自于最苛刻的评判者——每天与自己在一起生活和工作的人，他们的评价常常是匿名的。客户、同事或家庭成员在回复我们的调查时说：

“不管你正与尼古拉斯一起做什么事情，你也能与他的同事一起完成吗？”(来自一名客户)

“我们整个团队感觉马丁有了巨大变化，大家现在喜欢和他共事，团队更具效率。我从未预料到现在这样。”(来自一名同事)

“多年来，和妈妈进行了第一次真正的谈话。”(来自一名家庭成员)

然后我们确实相信，他们的确发生了重要的转变。

证据还来自体验，例如最近与我们合作的一个校区的领导层。该校区离我们千里之遥，至今已经与我们合作了多年。由于相距很远，我们组建了一个当地的工作站指导工作。我们安排了一个很有潜力的新成员：将其派往我们指导的驻外工作站工作。她是一位很有经验的学校专业人士，我们邀请她加入研究项目以便做些观察，让她感受一下学校管理者怎样和我们共同进行这类工作。

我们通常在工作中都非常投入，但每次看到她——我们的访客，总是情不自禁地留意到她脸上出现的一些令人担忧的表情。她来访后大约两个小时，我们看到她站起来，也没打招呼，带着目瞪口呆的表情走出房间，然后再没有回来。“我猜她觉得不怎么好，”我们其中一人曾这样想过。

几天之后，我们小组的一个成员碰到她。她表示那天她大为吃惊，“我一辈子都在和学校领导打交道，”她说，“可我从没听过那样的谈话，从没听过人们那样地真诚或负责任。我从没听过人们谈论着很有可能促进变革的事情。”她的离开，是因为有了其他任务，她想知道如何才能加入指导小组。

本书前面的内容，为领导者提供了几个新兴的思想理论和实例，它们适用于对组织类学习生活感兴趣的领导者。彼得·圣吉的《第五项修炼》第一次激发了领导者对学习型组织的重视，该书出版距今已经接近20年；唐纳德·舍恩(Donald Schon)的《反思型实践者》(Reflective Practitioner)重新激发了人们对工作思维的重视，该书的出版距今已有25年多。今天，在全世界的每一个行业，领导者们都渴望能领导组织成为学习型组织，而且领导者自身也立志成为反思型人才。

但是，如果我们想要应对21世纪的变革挑战，我们需要将个人和集体的工作学习水平提高到更高的层次。如果不这样做，任由学习和反应的发展，那我们期待的变革，或者别人对我们的期望，都将不会发生，因为所有的学习和反应都将发生在我们已有的思维模式中。这也向我们引出了第三个也是最后一个成熟的问题。

我们麻省理工学院的同行圣吉和舍恩，在20世纪末，激励了许多领导者将学习职责整合到他们紧凑的领导议事日程中。与学习型组织概念有关的理论基础和实践，内涵丰富，不断成长。但这些理论和实践一直忽略了一个维度，这对我们这些终生在教育领域工作的人来说尤为明显：它们缺乏对成人发展的深刻理解。

当圣吉和舍恩完成他们的著作时，脑科学家仍然坚持认为，人类在度过青春期之后，便不会再有智力方面的质变。与此同时，像其他“软科学家”一样，我们一直在进行自己的研究，并且对此有着非常不同的认识。今天，硬科学家和软科学家一致同意，智力发展的进程不一定会在青春期戛然而止。然而，关于“智力发展的可能性”这一戏剧性的观点变化，我们仍需要挖掘其隐含意义。

学习型组织理论忽视对成年维度的发展研究，这在当前要引起重视。因为领导者们逐渐会要求人们去完成他们现在没有能力完成的任务(他们过去也没准备好去做此类事情，而且尚未充分发展出完成此类任务的能力)。“领导力发展”领域过多地重视领导力，而忽视了发展。大量的书籍试图判定对领导者最重要的因素，帮助领导者获得这些能力。但我们却忽视了最有效的能力(以及我们的下属员工的能力)：在任何年龄阶段，我们克服当前意义建构方法中的极限和盲点的能力。

如果不能更好地理解人类发展——它是什么、如何增强、如何限制，所谓的“领导力发展”将很可能沦为“领导力学习”或“领导力培训”。这样所获得的知识和技巧，就像在现有操作系统中加入新文件和新程序。它们可能有一定价值——新的文件和程序确实可以带给你更多的领域和选择，但你利用它们的能力仍将受当前操作系统的限制。真正的发展是改变操作系统本身，而不是简单地增加知识储备或行为技巧。

如果你正在某个层次上领导某个组织，你正在实施某类计划或议程，但此类计划或议程同样也在驱动着你，你没有意识到你可能还不具备对此负责的能力。而且多数时候，该议程将限制、甚至毁灭你交出满意答卷的能力。如果你不能像关注“领导力”那样关注“发展”，那么你的领导力发展将总是局限于手头的计划或议程。结果将是该计划或议程“抓着你”，你变革的能力将会大受限制。

你在本书中看到的讨论和故事，为你真正的发展指出了道路，为你思维的量变扩展指出了道路，这将极大地增加我们工作的能力——不是通过对已有才能的二次利用，而是对其彻底地更新。

本书分为三个部分。第一部分提出了一个理解变革的新方式；第二部分向读者展示了我们研究出的方法对个人、工作团队以及整个组织的价值；第三部分则邀请读者亲自体验这些方法。

第一部分的开篇快速浏览了我们30年来的研究心得，这期间我们主要研究成年期智力复杂度的发展及其工作生活的意义，第1章为随后的所有叙述和实践提供了理论和经验基础。在第2章，我们引入了对之前一个隐藏现象的发现，正是该现象阻止人们做出急切想要的变革——我们将此动力称之为“变革免疫”。在第3章，你将从两位领导者中了解到，他们如何以及为什么将此书引入他们的组织，还有他们亲眼目睹的由此带来的益处。这两位领导者一位来自商界，一位来自政府。

在第二部分中，我们进一步描述我们所看到的组织和个人做出的各种变革的种类，这些变革是当他们确认并对付他们的变革免疫时做出的。我们选择的人群来自各种行业，其中包含我们经常遇到的全面进步目标。在第4章中，我们探索了当团队评估其集体变革免疫时将发生什么。在第5和第6章中，我们倾听两个人讲述的个人变革免疫。在第7章中，我们展示了最引以为豪的设计——团队成员间紧密合作，共同克服个人免疫的过程，并展示了成长中的工作团队如何寻求提高集体绩效的途径。

在第三部分中，我们邀请你直接体验本书最核心的现象，引导你经历个人和集体的变革免疫之旅。第8章确认了支持这种变革程序所需要的要素。在第9章和第10章中，我们引导你体验被诊断的每一步程序，然后设法克服你的个人变革免疫。第11章提供给你各种工具和程序，帮助你将免疫工作带人你的团队或组织。在结语部分，我们讨论了成功的领导者需要具备的七种品质，这些品质帮助他们将其工作环境改变为生机勃勃的场所，从而适合个人和集体能力的成长。

除非你具备下列特征，否则我们怀疑你是否会阅读此书：已经知道提高人们的工作能力至关重要；希望对能力提高的可能性再度确信；想知道如何才能提高这种能力。我们希望本书成为你解决这些问题的有益伙伴——对你的头脑、心智、胆量和技巧都有所帮助，并能帮助你获得想要的结果。

这本书揭示了领导者必备的能力与其自身发展水平之间存在的差距，这些差距正是导致变革阻力的核心问题。在帮助领导者理解变革，以及如何将变革付诸实践的系列书籍中，本书是我见过的最好的一本著作。

——彼得·圣吉

学习型组织之父凯根和拉海利用开创性的研究和实践，描述了如何为个人和组织带来重大的改变，如何最有效地挖掘人类的潜力。两位作者创造了一种实用、生动而有说服力的综合方法。

——霍华德·加德纳“多元智能理论”之父

凯根和拉海研究了变革为何这样难的原因，并为克服内在和外部的障碍提出了独到而实用的策略以此来迎接变革的挑战。

——安妮·斯威尼

迪士尼集团美国广播公司总裁本书用丰富的例证和有力的说明，向我们揭示了如何展现并克服那些囚禁我们的心理模式，这对我的律师生涯和顾问工作而言，其价值无法估量。

——尼尔·珍妮恩 麦肯锡公司董事

凯根和拉海所著的这本书不仅仅是在谈理论，更涉及改变我们行为的实际挑战，本著作对于人们如何应对变革之路，提供了深刻的观点和明确的建议。

——埃里克·瑞克 微软国际人员和组织能力主管