为什么当领导者试图让组织变得更高效时，却常常发现组织仍以明显低效的方式在运行？

为什么当管理者试图改变下属的行为时，却常常束手无策，甚至遭遇极为强烈的抵制？

大师沙因告诉你：对高绩效而言，文化越强大，组织越有效。领导者所做的唯一真正重要的事情就是创建和管理文化。

跟随大师沙因，读者将：

*了解团队和组织动态

*了解如何影响组织的新技术

*了解跨文化管理的界限

*为克服文化阻力深入了解改变……以及更多！

沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，埃德加？沙因也因此成为企业文化研究的权威。在《组织文化与领导力》中，沙因对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。沙因教授还提出了关于企业文化的发展、功能和变化以及构建企业文化的基本理论，他把组织文化划分成三种水平：（1）表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；（2）应然层，为于表层下面，主要指价值观？（3）突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。

前言

第一部分 组织文化和领导力的界定

 第1章 组织文化的概念

 第2章 文化的层次

 第3章 组织中的文化

 第4章 文化如何在新组织中出现

第二部分 文化的维度与发展组织和领导力

 第5章 关于外界适应问题的假设

 第6章 关于管理内部整合的假设

 第7章 关于现实和真理的深层文化假设

 第8章 关于时间和空间本质的假设

 第9章 关于人性、人类活动和人际关系的假设

 第10章 文化的类型

 第11章 文化的解析

第三部分 领导在文化建设、根植和发展中的角色

 第12章 领导者如何创建文化

 第13章 领导者如何根植和传播文化

 第14章 在组织“中年期”领导的变革角色

 第15章 领导者如何变革组织文化

 第16章 管理文化变革的概念模型

 第17章 评估文化维度：十步干预法

 第18章 组织（文化？）变革的一个案例

 第19章 学习型文化和学习型领导

文化这个概念，有着悠久而曲折的历史。外行常常用这个词来表示有教养，比如当我们说某人非常“有文化”时，就是这个意思。它曾被人类学家用来指代社会历史进程发展中的社会习俗和礼仪。在最近的几十年里，文化被某些组织研究学者和管理人员用来指组织制订管理气氛和惯例，或者信奉的价值观和信条。

在这样的环境中，管理人员会说到建立“正确的文化”、“文化质量”或“为客户服务的文化”，这里的文化与管理人员试着灌输到组织中的某种价值观有关。同样，这种用法还蕴涵这样一个假设：文化有好有坏，有强有弱，“正确”的文化能使组织有效运转。管理文献中常蕴涵这样的意思，对高绩效而言，文化很必要，文化越强大，组织越有效。

研究者们报告的结果支持了上述的某些观点，文化的强弱或类型与经济表现相关。顾问们极力吹捧“文化调查”，并声称通过帮助组织创建某些类型的文化，他们可以帮助组织提高组织绩效，但这些言论所基于的文化定义与我这里所讲的大不相同。正如我们将看到的，许多关于文化这个词的用法，展示出来的并不仅仅是对文化肤浅、不正确的理解，同时还具有一种危险的倾向。他们倾向于以一种绝对的方式来评价某种具体文化，并认为对组织而言确实存在“正确的”文化。我们还将看到，一种文化是“好”或“坏”，“有效”或“无效”，并不单单由文化来决定，而是取决于文化与它存在的环境之间的关系。

可能文化这个概念最吸引人的地方就在于，它将我们指向表层之下的现象，指向那些潜意识水平的、看不见摸不着却确实存在的强大的影响力。在这个意义上，文化对一个团体而言，其意义就如同人格或性格之于个体。我们可以看到行为的结果，但是我们通常不能看到导致某特定行为的背后驱动力。然而，正如我们的人格和性格指导并约束着我们的行为一样，文化同样也通过团体的共有规范指导和约束着一个团体成员的行为。

说得更复杂一点，可以将人格和性格看做个体在家庭、同伴团体、学校、社区和工作中所经历的文化学习的累积。在这个意义上，存在于个体内部的文化，还会在我们加入和创建新团体的过程中，持续不断地演变并最终构建起新的文化。文化，作为一个概念而言很抽象，但是关于文化的行为和态度的结果却非常具体。

要使一个抽象概念对我们的思考有益，那么，它应该可以被观测，并可以帮助我们理解那些神秘的或不太好理解的事件。从这点出发，我认为，我们必须摒弃那些表面的文化模型，建立更深层次的、更复杂的人类学模型。作为一个概念，文化若能帮助我们更好地理解团体、组织和工作生活中隐蔽和复杂的部分，那它就发挥了自身最大作用，而使用表层模型，我们是无法获得这些理解的。

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组织文化是日积月累的结果。这个概念不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至还被扩展到职业文化和社区文化。在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化也同样是理解团体间冲突的关键。虽然我在数字设备公司(DEC)的顾问经历为本书先前的版本提供了有用的案例材料，但我开始真正意识到组织文化的重要性，还是在我试图完全理解DEc最初能成功、后来却失败的原因之后。组织中发生了什么，是很容易观察到的，比如，领导力的失败、在市场预测上目光短浅、居功自傲等，但是只有在努力理解为什么以上这些事情会发生的过程中，文化这个概念才逐渐变得清晰起来。

在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键变量。若将组织文化和领导力看做同一枚硬币_的正反两面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导是如何创建文化，文化又是如何界定并创造出领导的呢？此前，在本书的第一版和第二版中，我已经尝试着揭示了这两者间的联系，现在，我希望可以在第三版中更进一步地强化这种联系。

组织文化的结构和功能的概念模型，以及领导力在创建和管理文化中所扮演的角色，都在第三版中或多或少地有所保留。然而，我还是通过界定更多的我曾工作过的组织，以及增加一些基于更为近期的客观研究所获得的材料，增大了这个概念的效力。

我对本书的所有章节都进行了重新书写和编辑，减少了少部分章节的篇幅，在更多的章节中增加了一些值得添加的案例材料。此外，与上个版本相比，在本书的书写中，我从其他大量组织文化书籍和文献中选择性地吸收了相关材料。很明显，对学者和实干家而言，仍然存在关于文化的不同模型。虽然没有详细地将它们全部罗列出来，但我仍尝试着尽量向大家展示出各种不同观点间的差异。有些同事的成果可能被漏掉了，或者没有被选人本书，对此我深感抱歉。因为我的目的不是写一本关于文化的定义式教科书，而是探索一种思考文化的方式，一种我相信最为便捷的理解团体、组织和职业的方式。

这个版本分为三个部分。第一部分关注组织和职业文化——如何考虑，如何界定以及如何分析组织和职业文化。在这一部分还介绍了领导力。事实上，全书都提到了领导力，并较之前的版本进一步强调了领导力的相关问题，但我们关注的焦点很明显，仍然是更好地理解文化是什么以及文化做了什么。

第二部分关注的是文化的内容。在某种意义上，文化涵盖了一个团体生活的全部活动，因此，原则上讲，文化的内容是巨大的、无止境的。但是，为了解析文化，我们需要界定文化的范畴，所以，在这里我们利用人类学和团体动力学，来构建一套最适用于组织的、能解释文化现象的文化维度。

在第三部分，我们关注的焦点转向了领导者，作为文化的创建者、管理者和最终的牺牲品。领导者如果不知道该如何管理文化的话，就会沦为文化的牺牲品。这一分析的要点就是要理解文化是如何在组织不断成功、不断发展和不断成熟的过程中形成的。领导者在组织发展的不同阶段所面对的问题是完全不同的，部分原因可能是文化在每个阶段所扮演的角色也是完全不同的。在多数领导力书籍中，这一点几乎完全被忽视了。

企业文化是企业中非常重要的一部分。企业文化实际上就是规章制度不能包括的那一部分，可以比做无声的命令，融化在员工发展的目标中，融合到企业发展的目标中。

联想控股有限公司董事长 柳传志

在联合国非洲事务的管理中有很多文化融合的棘手问题要处理，为此我曾多次跑回学校请教沙因教授，很多问题随即迎刃而解。

联合国前秘书长 科菲·安南