《管好现金流的200个高招》一书，告诉你200个保证充裕现金流的方法，让你有更多手段保证自己现金流的顺畅，维系住企业的命脉，避免企业因现金流的断裂而陷入困境。读者随便翻开一页，就可以看到一种独特的方法，将这个方法运用在自己企业的实际中，就可以节省一大笔成本，优化现金流管理，或者达到更好的沟通效果，从而获得可观的收益。

现金流是企业的血脉。只有充分的现金流量，才能使企业的营运得以顺畅进行，把握最佳的赢利机会。本书针对采购、生产、营销、融资、投资、管理及日常活动这几个重要方面，提供了200个很有价值的现金流管理秘诀与技巧，让良性现金流促进你的企业健康成长。

现金为王！掌握管理现金流的200个高招，定能让你的企业立于不败之地！

第一章 采购活动现金流管理

 1.使用采购卡，简化采购程序

 2.用物物交换形式，降低对现金的依赖

 3.联合多家企业采购，提高采购谈判地位

 4.供应商承担部分库存费用，实现双赢

 5.延迟付款，增加新利润点

 6.分散采购职权，采购员与材料接收员必须分离

 7.赊购产品，增加公司短期资金来源

 8.完善企业采购管理制度，避免漏洞

 9.谨慎评估供应商，合理进行采购

第二章 生产活动现金流管理

 10.即时生产，缩短存货周转期

 11.认清实际生产能力，不接“超能”订单

 12.分析短期偿债能力，揭示资产与负债适应程度

 13.分析长期偿债能力，保证生产经营顺利进行

 14.编制生产预算，合理安排各种资源

 15.编制制造费用预算，保障各环节良性循环

 16.制订流动资金计划，提高资金利用效果

 17.运用存货管理，加速现金流转

 18.利用经销商转移库存，加速资金周转

第三章 营销活动现金流管理

 19.使用加密箱网络，节省资金成本

 20.盘点现有客户，优化客户结构

 21.设立专人收账系统，加大收账力度

 22.以信用额度为基准.使用不同催收技巧

 23.实行分层管理，形成应收账款管理体系

 24.在企业内部建立应收账款控制制度

 25.利用借据抽单法，加强收账管理

 26.加速票据处理，缩短收款浮动期

 27.改进应收账款对账工作，保证回收顺利

 28.加强销售合同管理，完善合同台账制度

 29.利用经营杠杆，获得更多利益

 30.以电子资金转账形式，缩短到账时间

 31.做好账龄分析，判断坏账损失可能性

 32.适当促销，加快资金回笼

 33.评估销售行为，避免销售现金流缩减

 34.缩短现金循环周期，减少收回货款时间

 35.编制销售预算，约束和控制销售活动

 36.制定有效信用政策，规范企业赊销行为

 37.选择自动清算所系统，方便成批结算

 38.利用网络银行，降低服务成本

 39.利用支票结算，可用性较好

 40.借助大公司托管，以缓解资金紧张

第四章 管理活动现金流管理

 41.重视现金流量管理，促进企业“血液循环”

 42.恰当预测企业利润，保证目标利润实现

 43.加强预算管理，统一规划

 44.合理进行现金预算，保证企业现金流的畅通

 45.用好现金流量表与现金预算表

 46.使用技巧延期支付工资和奖金

 47.设立资金结算中心，集中控制现金流量

 48.建立现金收入控制制度，加速资金流转

 49.准确估算现金流实现最大使用效率

 50.有效管理现金流循环周期，实现最大使用效率

 51.建立预算监控，为企业发展提供及时信息

 52.滚动预算，实现现金预算动态管理

 53.实地盘点库存现金，查明账款是否相符

 54.划清费用审批权限，确保现金支出合理有效

 55.科学地进行现金预测，确定最佳流动资金持有量

 56.规范费用报销程序，保证现金支出有序可循

 57.妥善管理原始单据，避免贪污

 58.管好备用金，控制小额开支

 59.慎重选择银行，保持良好关系

 60.保持良好信贷关系，留存最佳现金结存额

 61.设立信用管理部门，控制应收账款风险

 62.选择司库信息系统，收益大于成本

 63.深入调查客户背景，慎重选定信用客户

 64.建立债权保障机制，转移信用风险

 65.严格限制对外担保，避免承担连带责任

 66.实施有效财务控制，监督生产经营过程

 67.制定内部转移价格，正确评价工作成果

 68.加强财务报表分析，判断财务结构安全合理性

 69.加强部门沟通，实现信息共享

 70.加强收款力度，改善企业现金流量

 71.加大审计监督力度，保证资金管理有效执行

 72.合理提取坏账准备，保证生产经营稳定性

 73.尽快确定坏账，提前做好损失准备

 74.树立突发性坏账意识，谨防突发性信用风险

 75.建立集中系统，使资金利用率最大化

 76.管理国际现金流动，降低国际业务风险

 77.进行风险预测，降低企业风险

 78.积极处理费用差异，有效控制预算支出

 79.实施资本报酬控制，以利于资本获得回报

 80.设计收账系统，加快企业资金周转

 81.利用账户分析报表，考查现金管理

 82.运用资产负债表，编制现金流预算

 83.慎用手动对账尽量防止支票欺诈

 84.使用控制支出账户，增加现金浮游量

第五章 日常活动现金流管理

 85.缩短邮寄用时，减少资金在途时间

 86.采取电子转账方法，减少现金流支出

 87.在多家银行兑换外币，获得更有利汇率

 88.编制短期现金流预算，实现短期预测

 89.实行审计控制，提高管理效率

 90.制订现金收支计划，加强现金流量控制

 91.正确对待预算限制因素，保证预算管理顺利开展

 92.提供加密箱服务，减轻负担

 93.正确处理预算编制中不利因素，消除不良后果

 94.慎重对待预算审查，有利于资源有效配置

 95.合理存留利润，作为企业发展的有力支持

 96.处理闲置资产，以解燃眉之急

 97.加强存货日常管理，降低企业成本

 98.加强利润分配工作，协调多方利益

 99.限制紧急审核，避免发生支付错误

 100.维护公司声誉，着眼长远信用

 101.提高客户服务质量，以改善现金流量

 102.进行信用考查，保护现金流量安全

 103.强化信用部门自身职能，保证现金流量安全

 104.进行公共关系访问，防止拖欠货款

 105.实行业务外包，降低成本支出

 106.加强互联网革新，改善现金流量

 107.加强质量控制，避免损害现金流

 108.纠正运输错误，避免损害现金流

 109.纠正退货处置错误，避免损害现金流

 110.编制现金流控制报告，实现现金净流量目标

 111.控制现金支出，改善现金流量

 112.用计算机处理数据，实现自动化管理

 113.现金需及时存入银行，以防挪用

 114.依据客户信用情况，严格控制发货

 115.养成节俭习惯，减少日常办公费用支出

 116.通过流动性管理，优化公司资源配置

 117.实施有效成本控制，提高工作效率

 118.进行战略成本管理，增强企业协调运作

 119.实施作业成本管理，降低生产和服务成本

 120.实施有效差异控制，利于经营回顾和总结

 121.进行非财务指标控制，作为有机补充

 122.提供先对单、再付款服务，防止支票欺诈

 123.建立记录、报告系统，确定最终责任人

第六章 融资活动现金流管理133

 124.利用政策支持，争取更高信贷额度

 125.发行商业票据，以低成本融资

 126.发行企业债券，筹集长期资本

 127.巧借社会闲散资金，集中为企业所用

 128.短期借款，满足流动资金的暂时需要

 129.运用商业信贷工具，加强现金缺口管理

 130.选择最佳融资机会，降低企业融资成本

 131.利用杠杆收购融资，以小搏大

 132.转让应收账款，开辟融资新渠道

 133.发行普通股，减轻企业负担

 134.发行优先股，增强公司信誉

 135.发行认股权证，为公司筹集额外资金

 136.利用银行借款，降低融资成本

 137.利用融资租赁，减少融资限制

 138.债券融资，降低利息税收成本

 139.根据实际需要融资，不宜背负过多债务

 140.采用多种方法，确定最优资本结构

 141.运用比率法分析，明确短期偿债能力

 142.运用比率法分析，明确企业长期偿债能力

 143.利用财务杠杆，降低财务风险

 144.利用综合杠杆，发挥综合影响

 145.利用个人委托贷款，开辟融资新渠道

 146.发放买方信贷，满足小公司资金需求

 147.进行补偿贸易，融得急需资金

 148.进行融资外包，构建企业的生物链

 149.实行会员制，稳定企业顾客群

 150.实行预售制，大大减轻资金压力

 151.以动产作抵押贷款，解决资金短缺问题

 152.以不动产抵押贷款，获取所需资金

 153.重视无形资产价值，融得企业所需资金

 154.利用财政补贴，促进企业发展

 155.利用租赁融资，增加企业融资灵活性

 156.充分利用长期借款，筹得企业所需资金

 157.利用种子基金，圆自己的梦

 158.亲情借贷，以最低的成本融资

 159.通过合资或合伙，取得1+1>2的功效

 160.巧妙利用政府扶持资金，解决融资难题

 161.适时利用创新基金，解决小公司融资难题

 162.充分利用税收优惠政策，促进小公司发展

 163.利用地方优惠政策，扶持小公司发展

 164.利用免担保的创业贷款，为企业赢得宝贵的资金支持

 165.加盟特许经营，获得创业第一笔资金

 166.新闻媒体融资，资助创业活动

 167.标会融资，充分利用民间资金

 168.进行准确资金需求预测，满足生产经营需要

 169.充分利用保理业务，改善现金流量

 170.鼓励员工持股，形成利益共同体

 171.正确使用保险单，借得所需资金

第七章 投资活动现金流管理181

 172.准确估算投资风险，保证资金安全

 173.分析应收账款收现率，实现投资基本目标

 174.寻求最佳资本结构，谋求企业最大收益

 175.尽量租用大型设备或固定资产，不要完全购买

 176.制定投资政策，规避投资风险

 177.灵活变换战略，考虑投资回报期较短的业务

 178.组合不同回报期业务，分散投资回报期风险

 179.适当进行项目投资，保障赢利能力和偿债能力

 180.投资不同地域业务，获得稳定投资收入

 181.进行资金需要量比率分析，优化投资决策

 182.充实资金储备，防止项目半途而废

 183.准确分析投资环境，实现预期投资目标

 184.加强货币资金管理，确定最佳货币资金持有量

 185.实施有效存货管理，减少企业资金占用

 186.使用回收期分析方法，保障投资决策的正确性

 187.大胆利用风险投资，获取创业所需资金

 188.进行适当的固定资产投资，获取较高的投资收益

 189.加强无形资产投资管理，提高企业劳动生产率

 190.正确制定剩余股利政策，提高企业经济效益

 191.进行股票回购，改善公司资本结构

 192.合理进行股票分割，吸引更多中小投资者

 193.采用专家意见征询法，对企业投资进行预测

 194.利用天使投资，有效缓解小公司投资不足

 195.吸收直接投资，有利于增强企业信誉

 196.正确估算现金流量，有效进行投资决策

 197.选择债券投资，获得高收益

 198.正确选择股票投资组合，有效降低风险

 199.合理购买基金，取得最好效益

 200.积极运用债券，实现资金保值与增值

1.使用采购卡，简化采购程序

采购——应付账款循环系统涉及很多文件，包括请购单、订单、收货报表和付款核准书。在国外，为了帮助公司消除此类成本(除了精密仪器和技术采购的成本)，许多银行和信用卡发行商如今都发行了采购卡。

采购卡的形式与公司发给指定雇员并让其代表公司进行采购的公司借记或贷记卡差不多。

采购卡与公司贷记或借记卡的不同之处如下。

(1)公司负责接收账单和付款。

(2)公司设置了密码，以限制采购的产品与服务类型和总支出金额。

(3)能自动获取信息，使公司在采购次日便可收到采购活动的概括信息。

采购卡可以简化公司的采购程序。采购卡的主要优点之一是公司在订单签发过程中无需使用各种文件。此外，公司还可以为长期合作的供应商提供数量折扣，并倡导或指示雇员从这些供应商处采购。

使用采购卡采购。使公司采购——应付账款循环成本降为原来的10%～20%。在建立使用采购卡的采购流程时，公司往往需要重组采购——应付款循环的各环节以提高效率。但使用采购卡遭到了采购部门的反对，他们认为采购卡威胁了自己在公司的地位。然而采购卡的大量使用淡化了这个问题，尤其当采购部门管理人员普遍对采购卡带来的成本收益感到满意时。

2.用物物交换形式，降低对现金的依赖

物物交换是指企业与企业之间以各自的产品或服务换取对方的产品或服务，从而满足双方所需的一种行为。

物物交换最大的功能就是能保证企业资金的稳定，帮助厂家清货，还可以帮助厂家寻找自己所要的原料、产品或服务。而且物物交换还有个潜在的优势，就是可以免除或降低税收成本，可以进行合理避税。

某大型国有企业在正常的生产情况下，仓库的利用率没有达到饱和，有闲置的仓库场地。而其原料供应商则刚购买了新的生产线，产量大增，导致了仓库用地的紧张，使生产不能正常进行。在目前的情况下，要新建仓库会导致资金紧张，同时由于工程期长也不能在短时期内解决这个困难。于是，其供应商用部分原料以易物的方式代替了国有企业的仓库租借费用。这样一来，盘活了国有企业的闲置资源，减少了其资金的支出，保证其现金流的稳定。而该供应商，也解决了仓库用地紧张的困难，使生产线又开始正常营运。

据美国经济署统计，在美国以物物交换概念进行的交易额，每年就接近7000亿美元，是全球交易额的四分之一。实际上，65%纽约证券交易所上市的公司，譬如3M、三菱汽车、可口可乐、百事可乐、IBM和兰克施乐等，都曾进行过物物交换。在新加坡，已经有专门的经营物物交换的公司。该公司总裁介绍说，物物交换公司就犹如一个中间人，它的责任就是为物物交换提供种种方便及协调整个过程。

在现金紧缩时期，如果企业需要其他企业的产品或服务，而企业又正好能够用自己的产品或服务与对方进行物物交换时，不妨试试采用这种方式。因为它能直接降低企业对现金的依赖，减少现金支出，还能节省一笔税收费用。

3.联合多家企业采购，提高采购谈判地位

一般来说，供应商对采购数量巨大的客户都会给予一定的优惠折扣或延迟付款。据此，很多实力雄厚的大企业往往都会采用集中采购的方式来争取在产业链中的话语权，加大和供应商谈判的砝码；而很多中小企业也为了降低采购价格不惜加大采购数量，殊不知，这种采购方式不仅给中小企业带来巨大的库存成本，同时还占用大量资金，使宝贵的资金成为暂时无法发挥作用、产生效益的原材料被积压。  在这种情况下，如果能联合其他多家企业进行采购，集小订单为大订单，除了可以增强集体的价格谈判实力，获取和大企业一样的采购规模优势外，还可尽可能长地延迟付款期限，委实不失为一种降低存货成本，减少现金支出的好方法。

美国福特、通用、克莱斯勒三大汽车公司曾宣布高达2400亿美金的庞大联合全球采购计划，这项采购计划的运用为三大厂商节约了大量成本；美国第二大零售商塔吉特与欧洲最大零售商家乐福共同组建Glbal Net Change网站，联手进行800亿关金的采购计划；同时，美国三大零售商沃尔玛、凯玛特和塔吉特也有联合采购计划实施。

因为同行企业所需产品往往类似，所以能成为联合采购中的利益共同体，比如BP、美孚等石油石化公司组成的联合采购体，甚至会对办公用的杯子进行联合采购。所以，在互为竞争对手的美国各大石油公司里，看到职员用同样的杯子喝水不必感到奇怪，这正是联合采购的效果。

企业在进行采购时，当然是数量越大越有与供应商讨价还价的资本，案例中的采购联合体虽都是世界知名的企业，具备雄厚的采购实力，但为了进一步增强采购谈判的筹码，它们还是选择联合采购。P2-4

做企业是为了什么？基业长青？成为明星企业？进世界500强？如果抱着那样的想法，你毫无疑问偏离了做企业的本来目的。做企业的目的，是为了赢利，赢利是企业的使命。首先是赢利，这样才能生存，然后才能谈到社会责任，谈到企业公民。一家不能赢利的企业，显然是不道德的。

在2008年绵延至今的全球经济危机的背景之下，基业长青已经成为奢侈的字眼，生存下去成了最现实的选择，可以说是“剩者为王”。在外部订单减少的情况下，如何修炼好内功，对企业显得尤其重要。我们组织编写的这套丛书，目前包括《管好现金流的200个高招》和《砍掉成本的200个细节》两本，可以作为企业修炼内功的指引。

这套丛书的内容，都是一些非常实用的方法。它们不是空洞的战略，也不是大而全的解决方案，而是一个个拿来就用、立竿见影的解决方法和技巧。每个方法各有特色，读者可以根据自己企业的特点和具体环境灵活应用。

有用性、实用性与可操作性是这套丛书所追求的目标，更是本套丛书的使命。

读者随便翻开一页，就可以看到一种独特的方法，将这个方法运用在自己企业的实际中，就可以节省一大笔成本，优化现金流管理，或者达到更好的沟通效果，从而获得可观的收益。在每本书200个方法中，只要有一个对你有用，那么，就可以说得上书有所值。

《管好现金流的200个高招》一书，告诉你200个保证充裕现金流的方法，让你有更多手段保证自己现金流的顺畅，维系住企业的命脉，避免企业因现金流的断裂而陷入困境。

《砍掉成本的200个细节》一书，告诉你200个节流的方法，让你每一分钱都花得其所。花得少了就是赚得多了，节省一分钱比赚取一分钱对利润的贡献更大，而节省，是你可以自主控制的。通过节流，你的现金流会更加充裕，利润也更加丰厚。

基业长青，曾经是风靡全国的论调，很多企业和企业主，不论是否具备条件，都一拥而上，要做一家基业长青的企业。那时候，优秀、卓越、伟大、愿景等，在一帮咨询顾问和学术专家的“鼓捣”下，成为热门词汇。但是，当浪潮过去，企业家们发现，自己的企业并没有从中得到什么改进，不过是在一个又一个的管理热词中，一次又一次为“专家们”买单。回过头来，自己还是必须老老实实做企业，勤勤恳恳解决问题，其中的心酸和艰难，其中的细节和繁复，不是专家们所能体会，也不是专家们所愿意关注的。

基业长青，作为一个梦想当然是很美好的，但是，世界上又有多少企业做到了真正意义上的基业长青？企业的平均寿命，还不如企业家的平均寿命长。企业的生命周期这道坎，能突破的已然不多，更遑论长青了。因此，更现实的做法，是回到泥土中，踏踏实实地做好自己的企业，这就需要有很多能够解决问题的方法和技巧来帮助。

这，正是我们编写这套丛书的初衷。

我们摒弃了任何与“时髦的管理概念”有关的内容，只关注企业日常经营中的实际问题，只为切实解决这些问题而努力。如果这套丛书能够让一些企业因此而生存得更加长久、经营得更加顺利，那我们的期望就已经达到了。

北京仁达方略

一家公司即使有赢利，也可能破产，但如果一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。

——华人首富　李嘉诚

没有现金流支持的利润就不算利润，没有利润支持的销售额就不算销售额。

——海尔集团董事局主席　张瑞敏

企业“过冬”要保证现金流不能断。

——联想控股总裁　柳传志

经营公司必须具备这样的理念：只有拥有现金的人才是最后的胜者。

——丰田前总裁丰田章一郎

82％的公司经营失败可以归因于现金管理不当。

——美国银行（U.S.Bank）

现金流量比企业利润更重要。

——宝钢集团总经理　马国强