总裁的宏图大略将在执行力面前英雄气短？管理者的远大抱负会在严酷的现实中望洋兴叹？强制未必是救驾的法宝，自我素养的提升才是关键。《大执行》，让愿望得以最流畅的实现……

成功在于有效的执行，没有执行，永远都是纸上谈兵。众多知名公司成功的核心因素之一，就是它们具备军人般的执行力。让执行成为一种习惯，这是打造现代企业的关键。本书全面剖析执行力要素，深度破解企业执行难题。本书既有大量外企提高执行力的方法、技巧和工具，同时也融合了国内许多优秀企业提高执行力的成功经验！

很多企业面临这样一种困境：管理者的组织、培训、计划都是到位的，但员工执行起来就违背了管理者的初衷。这是为什么呢？就是执行力的缺失！这不仅是一部分企业存在的问题，更是所有中国企业普遍存在的问题；不仅是一个管理的问题，更是影响核心竞争力提高的关键问题。本书用生动通俗的语言和有效实用的方法，通过结合丰富的企业案例向读者传达了这样一个事实——执行力的强弱决定着企业的兴衰。

本书作者从事经管培训、研究多年，有对上千家企业调查、指导的经验，《大执行》就是其所著的专业企业教练系列教材之一。无论您是公司的总裁，还是企业的高管；无论您是管理人员还是普通员工，这本书都是您准确领悟执行力并快速实施的最佳途径。

第一章 大执行之旨：执行不力的有效改善

 执行力的概念

执行力的主要内容

个人执行力的要点

 执行不力的具体表现

管理者普遍感觉很累

管理者花了太多的时间“救火”

企业分工不明、职责不清

各个部门各自为政、互不配合

管理者有技术，但不懂管理

有制度，但执行不下去

部署任务后无人追踪、检查和考核

工资大锅饭

现场管理脏、乱、差

产品质量不稳定

为什么管理者天天抓执行却无功而返

 如何提高执行力——海尔漫画的启示

第二章 大执行之基：责任标准的完善建设

 企业开会的效率

不批评，不抱怨，不责备

凡事从自我检讨开始

 拒绝推诿、扯皮

家庭的影响

职责不明

工作部署的问题

老板越级或包办管理

 什么是执行标准

 任务指标要数字化、准确化

执行标准要以数字来体现

如何制定非一线人员的工作标准

第三章 大执行之要：人才选任的准确落实

 选择有执行力的人才

执行力的三大要点

有执行力人才的十大特点

 培训员工以提高执行力

建立培训体系

规范管理系统

师傅带徒弟

 人才要分类，按类用人

“马”：能力强，忠诚度高——重用

“牛”：能力弱，忠诚度高——培养

“狼”：能力强，忠诚度低——提防

“猪”：能力弱，忠诚度低——杀掉

第四章 大执行之魂：企业文化的潜移默化

 企业文化的形成

企业文化的内涵

企业文化的形成过程

 企业文化的三个层次

物质文化

制度行为文化

价值观文化

 企业文化是精神动力

海尔的文化精神和工作作风

蒙牛的企业文化

第五章 大执行之戒：(一)现场管理的错位失当

 管理不能过度

企业要有梦想

利益共享是最好的驱动力

用沟通替代命令

 管理和领导的不同作用

管理的定义和基本职能

领导力的定义和作用

 四种不同类型的管理风格

教练型——高指令，强支持

命令型——高指令，弱支持

授权型——强支持，低指令

放任型——弱支持，低指令

 管理思想的四大转变及未来趋势

修路原则

未来管理的四大转变

好制度与坏制度

未来的管理趋势

第六章 大执行之戒：(二)目标计划的制定错误

 管理目标的确定

目标的两大作用

指引航向

激励员工

 目标的构成及设定标准

企业目标的三大模块

设定目标的SHART标准

不同层次人员的工作目标

 完整计划的五大要素

计划应具备五大要素

周工作计划表

日工作表

 时间管理四象限

重要又紧急的事情

重要但不紧急的事情

紧急但不重要的事情

不紧急也不重要的事情

第七章 大执行之戒：(三)执行沟通的渠道不畅

 沟通的过程及目的

沟通的过程

沟通的目的

 四种不同的沟通形式

一对一的语言沟通

一对多的语言沟通

文字沟通

多媒体沟通

 沟通中遇到的四大障碍

位沟

代沟

性别沟

文化沟

 沟通中存在的三大误区

自以为是

表达不明确

单向沟通

 明确沟通的步骤及要点

沟通三部曲

沟通要点

第八章 大执行之法：(一)合理授权，实时监控

 授权的定义和范围

授权的定义

授权的范围

 授权的意义与形式

授权有三大好处

授权的三种形式

 防止授权后失控

建立任务报告反馈制度

建立监督检查制度

第九章 大执行之法：(二)流程通畅，执行畅通

 流程的概念和分类

流程的定义

流程的分类

 流程要标准、规范

请假流程

海尔的分拣配送流程

 流程不畅的三大症状

不按流程执行，自由散漫

衔接不良，断裂脱节

沟通不畅，信息闭塞

 横向协同与纵向管理

横向协同

纵向管理

第十章 大执行之法：(三)管控得当，奖罚分明

 管控三原则

越相信谁就越检查谁

只相信数据和事实，不要相信人

对检查人要有检查

 建立YCYA检查制度

YCYA制度的四个环节

工作任务追踪单

 学习海尔的管控法

管控的三种方法

海尔的OEC管理法

海尔管控物品的方法

 有效激励的五项原则

按需激励

公平合理

机会均等

物质激励与精神激励相结合

即时性

第十一章 大执行之归：克服惯性，自动执行

 惯性阻碍执行

企业存在的三种惯性

组织的惯性是人造就的

生存竞争的状态

 把握人的惯性

肯定过去，开拓未来

不输给记忆曲线

有效提问——自问自答

你是世界上做得最好的吗？

 把握职场的惯性

如何利用职场的惯性？

打造职场的通用语言

改变团队、企业的问题

人的行动朝提问的方向发展

部下的行动朝提问的方向发展

追求主体行动的理由

 把握企业的惯性

高层是否介入直接关系到结果成败

行动模拟

你的企业共享哪些问题？

“提问”形成企业的文化

由上而下的改革——转变企业的惯性

 打造自动化企业

规则由大家一起定

“快乐”是提升执行力的关键

把改革当做工作来推行

让员工看到改革的未来

短时间内体验小成果

抵抗是成功的前兆

提高自我修正的能力

打造企业改革的引擎

后记

管理者有技术，但不懂管理

中国好多企业的中高层主管，既没有在大企业做过管理，缺乏系统的管理经验，又没有学过企业管理这门课，而是凭借从师傅、上级主管那里学到的零星的、不系统的、不规范的经验进行管理。

这些管理人员有技术，分配给他的工作，他能干得非常漂亮。但是不能充分调动员工的积极性，不会带团队，充其量只是一个善于单打独斗的“武林高手”，却不能将一个团队的凝聚力、向心力和激情充分调动起来，发挥出团队的强大力量。

有制度，但执行不下去

只要是企业，不管规模大小都有制度，但是我们自己检讨一下：每一项制度都能落实到位吗？不一定。

很多时候制度只是写在本子上，锁在抽屉里，贴在墙壁上。怎样将制度落实到行为当中去，真正产生效果，这是很令人头疼的一个问题。

很多企业都印发了制度手册，如，考勤制度、生产管理制度、销售制度、财务制度……各方面的制度一大摞，像天书一样。但是这些制度能不能执行到位呢？很多企业能执行到位百分之四五十就不错了。这是中国很多中小型企业普遍存在的一个问题。

部署任务后无人追踪、检查和考核

在大多数外资企业，任何一项任务都会有部署、有监督、有考核、有奖罚，我们称之为任务追踪体系。但是国内很多中小型企业往往都是虎头蛇尾，有部署没有检查；即使有检查也是走马观花，抓不住重点；即使检查出结果来了，也不能和执行人的绩效挂钩。所以，你检查的时候他就用心去干，你不检查，他就流于形式。就像前几年出现的问题奶粉事件，当初企业在争取免检证时，可能产品质量是合格的，但是一旦免检了，没过几年就出问题了。这就是因为企业没有一套工作目标或产品品质追踪体系，结果造成工作当中存在一个普遍现象——一抓就紧，一放就松。

工资大锅饭

好多民营企业，特别是成立十几年的企业，由于正处于高速发展期，没有时间去搞规范化管理，结果导致员工做一天和尚撞一天钟，积极性上不去，绩效也上不去。其根源就是薪酬分配体系不合理。

比如说工资，一般由以下四部分组成。

基本工资：员工生存的保障。

岗位工资：其数额由岗位系数决定，岗位系数不同，岗位工资也会不一样。

绩效工资：每个员工每年干了多少工作，每一项工作完成到什么程度，打完分后，和其绩效工资挂钩。

福利补贴：包括各种补贴。

但是在很多企业里，员工的工资每月都是固定的。举个例子，办公室主任一个月2000元，但是他干到什么程度拿2000元？干不好怎么降？干好了怎么升？没有一套升降体系，能改变工资的也只有考勤一项，这个月迟到两次，或者请假一天，扣点儿钱，基本上是拿1800元或者1900元左右。好多企业部门的主管说：“照这样，我还不如不干，干得越多差错也就越多，罚得也就越多”。事实的确如此，一些企业陷入管理的怪圈，即罚多奖少，多干活的人反而罚得多，少于活的人却因没犯错误而不受损失。照这样下去，谁还愿意多干呢？

因此，根据我们的判断，部门主管在工作当中所发挥的潜能大约只占到他所有潜能的30％，甚至有些还不到30％。可以说，每一个部门主管至少还有70％的潜能没有开发出来，也就是一个人只发挥了1/3的作用。如果绩效考核搞好了，可以使每个人的工作绩效或者是执行力提高至少3倍。

由此可见，其实用不着整天去挖人才、去招聘人才，而需要多想一想，我们现有的人力资源利用好了吗？他们的潜能充分发掘了吗？他们的职责分配清楚了吗？

不内部挖潜，盲目地从外边招聘，这是很多企业在人力资源管理方面犯的一个很大的错误，你招的人越多，则人员成本就越高。比如，你招进一个人，给他一个月发2000元，一年就是2万多元，这叫显性成本，是你能看得见、算得出来的。而他的隐性成本则是他工资的3～5倍，隐性成本包括提供给他的办公场所、对他的管理以及他的错误成本等，这些都是看不见、轻易也算不出来的。

总之，如果企业没有一套规范的薪酬分配体系，就会导致工资大锅饭，导致人浮于事。P5-7

为什么会有这些令人头痛的问题？

缺乏执行力已经是现代企业普遍存在的问题，你是否为以下这些烦恼而彻夜难眠：

千条万条的企业制度却无法真正执行：

为何能人、功臣、元老总是你心头的刺？到底如何对待他们、激发他们的潜力？

为什么优秀的人才无论你给他们多少优厚的待遇却总也挽留不住他们离开的脚步？

为什么没有员工对企业没有信心却不愿与你走到最后？

为何高薪挖来的优秀人才无法融入你的团队而意志消沉？

为何你阅人无数、“火眼金睛”却总是选不对执行人？

为什么一个主管的离开会导致整个部门的彻底瘫痪？

在企业里设置了奖罚机制为什么看不到激励效果？

为什么你的部下没有诚信、谎话借口满天飞、不愿服从？

为什么员工表面赞同和服从，私下却另有想法，且抵制执行？

为什么人和企业没有变化？

企业对人、对组织进行的改革为什么都不长久？可能有人会这么回答：“不够团结、没有责任感，最近的员工往往没有毅力”。“这个系统可能不适合我们公司。没办法，再找新的方法吧。”你是否深有同感？

再让我们听听员工的声音：“每次上头说什么我都服从。过一阵子，没有得到期待的效果，就肯定会说‘这回搞这个！’我们的上司总是朝令夕改，还说什么‘现代商场讲究的是速度，速度决定一切’。做过的事情应该回顾、反省，在此基础上前进才对”。“这次又说要引进什么新系统，同事们都在等风头过……”

是朝令夕改的上司不对？还是员工不好？两者都不是。原因就出在执行力上！无论多么好的政策，不能有效地贯彻执行就等于零。

问题就出在执行力上

为什么付出的成本比计划多了10倍，而收益却不到计划的1/10？为什么企业会陷入层层抱怨、推卸责任的怪圈？这都是因为执行力出了问题！

因为执行力不足，导致雄心勃勃的计划最后无法实施！

因为执行力不强，导致决策总是付之东流！

三分战略，七分执行。相同的策略，因为执行力的不同，结果肯定大不相同；无论多么宏伟的战略、完美的方案、周密的计划，都需要强有力的执行力才能实现。可以说，没有执行力就等于没有竞争力，执行力不足是导致企业不能持续发展的最大因素！

企业总裁肯定会遇到这样的问题：“改革不长久”、“新制度无法定型”……要突破瓶颈，就要知道：“为什么会这样？”“怎样应对？”

什么是执行力

所谓执行力，就是指贯彻战略意图，完成预定目标的实际操作能力。

所谓团队执行力就是当上级下达指令或要求后，迅速作出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。

所谓企业执行力就是把企业战略和规划转化成为企业效益和成果的能力。

执行力包含“完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度”三个部分。执行力对个人而言就是办事的能力；对团队而言就是团结协作完成任务的能力；对企业而言就是全体员工完成企业战略目标的能力。

执行力不仅是一个企业面对的战术问题，更是一个战略问题：执行力不仅是一个系统工程，更是一项关于完成任务的艺术，一门如何达成目标任务的学问。必须把执行力融入到一个公司的各个方面，渗透到企业的战略目标、任务计划、企业文化等各个方面。  一个人的执行力可表现为办事效率，就是个人对问题与事情的认识程度，以及掌控事物发展规律之后所采取实施办法的正确程度。执行力要体现认识上的正确和方法上的正确。

执行力需要一个良好的环境，所以一个企业内部就需要有一个能支持企业达成目标的系统。只有在一个完善的系统下才能给执行力加分。

一个企业是一个组织、一个完整的机体。企业的执行力也应该是一个系统、组织和团队的执行力。执行力是企业管理成败的关键。只要企业有好的管理模式、管理制度，好的带头人，充分调动全体员工的积极性，管理执行力就一定会得到最大的发挥，企业就一定够能创造百年企业的效益。企业要实现“办一流企业、出一流产品、创一流效益”的经营宗旨，解决管理中存在的问题，就必须在员工中打造一流的企业执行力。一个执行力强的企业，必然有一支高素质的员工队伍，而具有高素质员工队伍的企业，必定是充满希望的企业。

要提高企业的执行力，不仅要提高企业从上到下的每一个人的执行力，而且要提高每一个单位、每一个部门的整体执行力，只有这样，才会形成企业的系统执行力，从而形成企业的执行力，提高企业的竞争力。

如何建设企业的执行力

在当前急速变化的市场环境中，执行力对于组织的生存与发展至关重要，只有那些能够对市场环境变化反应及时，并作出迅速应变的企业才可能在变动不居的环境中赢得先机。构建企业的执行力在企业的不同发展阶段，应有不同的侧重点。尤其对于中国的企业来说，更应从现阶段企业发展水平及生存环境的演变来理解构建“组织执行力”的力度及应对举措。

1.组织执行力的来源

组织执行能力的构建基本可以分为三个层面：组织管理机制、人力资源、领导力。在这其中，组织管理机制是基础，人力资源是提升，领导力是升华，需要组织根据自身发展阶段的特征予以优化完善。

如果我们将组织活动与一场演出相比拟，那么“组织管理机制”就好比是所搭建的“演出舞台”，是一场演出能否成功、精彩的基本保障。这里的组织管理机制我们更多的是从企业的基本管理架构出发来思考的，具体包括有企业的治理结构、组织架构、管理流程及制度等组织管理中比较硬性的方面，姑且称之为“硬制度”。这些基本的制度架构决定一个企业对内外部“冲击”的反应方式及速度，决定了企业在执行上面所要遵循的基本模式。任何在组织管理环节上的不宜之处，都可能导致企业在执行力上的阻滞，降低企业的运作效率。

在构建了完美的“演出舞台”后，接下来就要看演员的表现了。说到底，再好、再完善的舞台必须有一流的演员才能真正呈现出精彩的演出。而企业员工在组织中正是扮演着演员的角色。人力资源在企业中的作用日益彰显，这已经成为国内外企业的基本共识，而要想让每位员工能积极努力地完成组织的目标，人力资源管理在“选”、“育”、“用”、“留”的各个环节上都必须有合理的安排。

好的舞台，配上一流的演员，如果再有管理者的有效组织与领导，必能奏响华丽的乐章。企业各个层级管理者卓越的领导艺术和技能，可以大大提升企业在执行任务时的方向感和效率，将企业的执行能力带入一个更高的境界，起到穿针引线、锦上添花的作用。

故此，我们认为企业的执行力必然是构建在三个层次上，也必须遵循一定的次序，即“组织管理机制”一“人力资源”一“领导力”，而不能出现倒置。比如：再高明的领导艺术，如果没有合适的人才具体落实、执行，将无法持续地达成企业的预定目标；同样，再优秀的人才，如果没有完善的管理支持体系，结果也只能是各自为战，无法形成组织合力，大大降低企业的战斗力。企业必须扎扎实实地在各个层面上下足功夫，才能确保提升组织的运作效率，增强竞争力。

2.完善和优化组织架构

在完全市场化的竞争中，企业组织结构及流程都应按照“客户导向”的原则重新布排。首先是流程，要根据客户的需求对市场作出灵敏的反应，及时将客户需求的变动转化为企业发展的原动力，这需要企业关键的流程能够与市场形成良好的对接；其次，公司的组织架构要根据流程变动适时作出必要的调整，包括横向的职能部门设置、职能划分及纵向的职能划分、互补，以更好、更敏捷的对流程运作形成支持。

组织职能完善的重点在于两个方面：一个方面在于完善职能，即补充一些关键的职能及相关的部门，比如对于国际化运作来说所必需的一些新的职能部门及其他相关部门的职能强化；另一个方面就是优化组织职能的结构布局，将职能在纵横两个方向上优化组合，以有效地推进企业的运作效率。对于国内企业来说，这个任务不是一朝一夕就能完成的工作，而是一个需要常抓不懈的工作，必须通过不断地调适才能形成比较贴合实际的运作架构。成企业家个人对人力资源的误读，认为企业最大的资产就是领导人的智慧和资源，从而忽视了对下属能力的培育与发展，导致现在许多企业发现“头”(企业的高层管理人员称为“头”)不够硬，“腰”(企业的中层管理人员称为企业的“腰”)也不够硬，这样的企业自然无法保持持续快速的发展。

人力资源的挖掘、培育与使用是企业执行力的重要着力点。对中国企业来说，现在的重点还不是从市场上招聘大量的人才，而是首先要解决人力资源的管理体系。没有完善的体系及激励约束机制，即使招聘到高级人才，也很难让他们在企业中发挥应有的价值。媒体上关于这类的案例已有太多的曝光，如吴士宏之于TCL、王惟尊之于喷施宝。

所以，国内企业最为迫切的人力资源命题莫过于构建让符合企业战略发展的人才充分发挥价值的平台，如以企业战略及高效流程运作为导向的岗位分析、优化重组及人才考评、激励、约束原则、机制等，力求让每个岗位上的员工都理解其所在岗位的基本职责，明白这个岗位对实现企业战略目标的重要性，并能按照企业的战略目标要求来规划其行为，形成企业发展的合力。

4.构建和谐的企业文化

人作为一种社会性的动物，有自己的主观判断，并会因之而改变行为。故而，企业除了依赖硬性的组织框架及制度约束外，企业文化像社会道德一样，可以有效地引导员工的行为方式。

企业文化作为一种隐性的力量，在关键时刻往往能释放出惊人的力量。企业文化也是可以塑造的，它可以由企业的相关人员精巧设计，并通过一系列有效手段有针对性地传达给企业的每位员工。看看海尔砸冰箱的故事、GE的杰克·韦尔奇的自传，你就能明白这些优秀企业的领导者是如何精巧地设计了他们的企业文化根基，又如何通过简洁、有效的手段将之在各个层面延展开来。企业文化建设是一个宏大命题，在此不多赘言。

总而言之，中国企业的生存之道正逐渐从抓住机会和资源，转向以市场、客户为中心，这个时候决定企业命运将不再仅仅依靠企业高层抓资源、抓机会的能力，而需要充分体现企业的综合运作水平。这需要我们的企业从基本功开始，扎扎实实地做好企业的管理与执行系统，以此作为企业重新飞翔的基础平台，再配以优秀的人才管理，必能成就中国企业未来的辉煌！

执行制胜的六项原则

每个人都不拒绝改变，但每个人都拒绝被改变。当传统的思维受到冲击的时候，我们是否要让自己固有的思维能够在企业的大环境中做到天和、地和、人和、己和呢？！这时团队的力量便从思想观念、目标方向、划一行动上得到了高度统一。要成就这种强势，必须要把握执行制胜的六项原则：认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核。

1.认同文化

就是认同企业的文化，并掌握该企业历史沉淀下来的好的工作方法、做事原则、信仰追求。概括来说就是认同企业在发展过程中所有精神财富和物质财富的总和，在此特指精神财富。国内现行林林总总的企业文化，说白了就是老板文化。你认同你的老板吗？你愿意为他的理想和追求而奉献青春吗？这是保证执行力的第一步。

要让企业的员工认同你的理想，并让他们参与进来，就要在你的理想中构建他们的未来。我的一位朋友在经营自己的企业时，最常对员工说的一句话：我有一个理想，就是实现你们的理想！

2.统一观念

这是针对世界观和价值观的取向问题。一个团队的价值观不统一，无从来谈凝聚力。古人早就把话说在前头了：物以类聚，人以群分。

让你的员工与你具有相同的价值观，让他们成为你工作流程中的关键节点，这样你的员工就会以企业为荣，并充满自信和快乐地将执行力进行到底。

3.明确目标

就是明确我们将去哪里。这个目标是符合SMART原则的，即：目标是具体的、可衡量的、具有挑战性的、切合实际的和有时间限制的。

目标是团队和执行者得以发展的动力所在，没有目标的人会沉沦如行尸走肉，没有目标的企业会在市场的大潮中成为泥沙被淘汰出局。明确的目标是执行的方向，同时也是执行力前进的牵引力。

要让每个岗位上的员工知道他们要干什么，而且还要明确地告诉他们，如果你按要求干了，你会得到什么，如果你不干对团队将意味着什么，让在岗的员工担负起责任来，否则，这个岗位就没有设置的必要。

4.细化方案

细化方案是解决通过什么方法达到目标的问题。制定出的目标在遵循SMART原则后一定是可行的，与之一定要匹配到达目标的实施方案。

体现在我们的营销策划案中就是：提案时一定是策划方案，一旦策划方案确定后必须要配备执行细案。一个团队中，不是每个人都像孙悟空似的神通广大，所以团队人员的技能是要经过设计、提升、实践并对人员进行广泛培训的，而且应以培为辅以训为主。

执行力是通过执行来实现的，而执行过程一定要有标准和规范，当你要求你的下属去做某件事情的时候，你首先要问一下自己，这项工作有执行的标准和规范吗？应有保证员工做正确的事，并把正确的事做正确的具体措施。

5.强化执行

就是强制性地去干、去做。思想对头了，价值观统一了，又明确了目标，还有系统的方案可以去操作，接下来就是脚踏实地去干；如果不干，一切为零。字典上的“执行”一词，就是贯彻实施的程度。你对既定方案执行了多少，做到标准没有？这些将决定你的目标能否实现。

一般来讲，人们不会去做你希望的事情，而只会做你检查的事情。所以在执行过程中，我们必须要先假设执行者不会按你的要求去做。因此我们要建立检查体系，可以通过目标体系书、工作计划达成表、月度绩效考核表以及过程质量控制表等工具行使监督职能。

中国永远不缺伟大的思想家，但极其缺乏的是脚踏实地的实施者。如果你想拥有强有力的执行下属，那么请你务必要求他按照既定的流程和标准去做好工作中的每一个细节。  6.严格考核

考核是年终的盘点。该奖该罚，该升迁还是降级？人间自有公道，付出就有回报，尤其是那些按照既定目标、工作流程并达成标准的员工。企业要体现：公开、公正、公平的“三公”原则。特别强调：一定要考核标准统一，不能同样的工作绩效，对张三是奖励，对李四却是处罚，这样会使得那些为你勤勤恳恳工作的员工内心拔凉拔凉的啊！

没有考核的制度只是一种摆设。领导们，是选择道德来约束你的员工，还是用制度来考核你的员工？对于企业领导来说，同样需要做好每一个细节，这本身也是对自身执行力的一次考验。

考核不是跟谁过不去，当我们习惯于注重每一个工作细节、实施每一项工作标准的时候，我们会发现，原来细节中的“魔鬼”也有天使般可爱的一面。

记住上面的六项原则，用实践去感悟，你就会发现：在“认同文化、统一观念、明确目标、细化方案、强化执行和严格考核”的逻辑思维指导下，工作已经变得更精简、更精炼和更精确了。

本书对提升企业执行力的要素进行了详细的阐述。相信通过本书的学习，大家或多或少会对企业执行力有一个更深刻、更全面的了解。

一个企业要想获得执行力的“新生”，不是看学了多少东西，而是看用了多少东西。清华大学的校训中有这样一句话，叫做“行胜于言”，就是说凡事要讲求实干。读完这本书后，如果能够将其中的工具、表单、方法或者是理念消化吸收，将它运用于工作当中并产生了既定的效果，这就说明我们会学习。如果读完之后，在企业执行力方面还是按照老路子走，企业一点儿可喜的变化都没有，那么学习就是无效的。

所以，不管学了多少东西，一旦回到实际工作中，就应该将其中有用的东西加以利用，以取得满意的效果。这才是本人写这本书的目的所在。