本书探讨的是：在经济不确定时代，面对摇摇欲坠的现金和信贷基础、不断收紧的预算、崩溃的市场、越来越低的工作士气、正在消失的供应商、神经高度紧张的利益相关者，你该怎么办？你的企业该怎么办？

面对这个宏大的话题，世界排名第一的管理大师，全球百万畅销书的作者拉姆·查兰却没有鸿篇巨制，喋喋不休。他“有意控制了这本书的篇幅，并且保持要点明晰，因为你的时间是宝贵的。”他把企业在逆境中生存、在危机中逆转的大目标，细分成一个个具体的工具和措施。你需要做的，就是卷起袖子，立即行动！

查德·贺利得行动了，所以杜邦得救了。柳传志行动了，所以联想逆转了！响应拉姆·查兰的号召，掌握逆转力，下一个逆转英雄就是你。

作为当今的一名商界领导人，你面对的，应该是前所未有的挑战：世界范围内的经济衰退。现金和信贷的缺口越来越大，销售预测令人沮丧，而且公司内部士气低迷。现在不是进行反思的时候。现在是行动、决策和为你的下属加油打气的时候，而且刻不容缓。

这是你的时代，你能承担起这个重任吗？

在本书中，拉姆·查兰帮助你引领你的公司通过充满巨大不确定性的雷区。无论你的领导角色是什么，查兰的洞察力都会帮助你确保你的企业更加精干、强健，并且在竞争中处于领先地位。

查兰写道：“就算能够转危为安，你也无法知道即将出现的世界的形态和边界，这些情况甚至可能远远超出我们的想象力。我们能够确切知道的也就是，这是一个杂乱无章的、正处于变化中的时代，而且与变化如影随形的既有危险，也有机会”。查兰在书中给出了精准而又具备高度可操作性的指导，他的建议都是能够在实际工作中实施的行动，你可以马上推行起来。

·警惕地保护好现金流，每天都要提醒自己，更加有效率地使用现金。

·员工收集的基层情报使你能够在风暴中幸免于难，并且让你的公司为即将到来的兴旺发达做好准备。

·对客户有更好的理解。

·重新评估你的定价策略和资本支出。

·策略性地采用成本削减战术。

本书通过案例研究，明确地说明了杜邦公司、汉佰公司(Hanesbrands Inc.)、惠普罗(Wipro)公司和其它的公司采用查兰的技术所取得的成果。

全球性经济灾难引发的混乱已经强制性地把前所未有的紧急状态推到了你的面前。这是一件让人手足无措的事情，但是也能令人振奋——前提是你已经提前做好了应对的准备。

前言 巨变无所畏逆境中的领导力

第1章 逆境中的管理挑战 六个不可或缺的领导特质

第2章 挺身领导 首席执行官的必要行动

第3章 掌握基层情报 市场营销部门坚守前线

第4章 新的财务纪律 首席财务官密切关注现金

第5章 保持运转运营部门多管齐下

第6章 聚焦创新研发部门目光长远

第7章 齐心协力供应链共渡难关

第8章 提供团队支持 行政部门灵活协调

第9章 做对关键决策 董事会高瞻远瞩

后记

展望未来

致谢

译者后记

第1章 逆境中的管理挑战 六个不可或缺的领导特质

在管理领域内，再也找不出比现在的情况更加严峻的挑战了。之所以这样说，并不仅仅只是你的业务或者你所处的行业出现了衰退，而是全球的整个经济体系都已经伤痕累累。2008年9月，伴随着几家美国投资银行倒闭而出现的债务清偿危机迅速波及各地的业务及消费者，其来势之猛，让所有人都像交通事故现场的受害者一样，只会目瞪口呆地看着，来不及做出任何的反应。事实上，到2008年11月份，世界上所有的主要发达国家都陷入了衰退，至少是陷入了经济增长急剧放缓的情形之中。其他发展中国家也受到了影响。就连令人称羡的印度，其GDP增速也从过去9%左右的水平下滑到7%。这些情况表达了一个无可辩驳的观点：世界已经前所未有地连成了一体，有时甚至是用一种完全无法预知的方式。

在这种情况下，一切都是推断、预估与猜想。2008年8月，有谁会想到我们已经熟知了50年的华尔街居然会消失？我们是如此习惯于过去那种信用是经济引擎的石油，而信用从根本上说是信心的产物。很容易的资本获取方式，谁能设想信贷居然会在全球范围内干涸？再往前走，谁知道还能够有多少资本可以用于扩张？哪些国家和市场还会出现紧缩？会出现多大程度的紧缩？紧缩会持续多长时间，是否有可能会演变成一场萧条？防止通货膨胀是否要让位给通货紧缩，而后会不会再出现新一轮通货膨胀的肆虐？我们就算能够转危为安，也无法知道即将出现的世界的形态和边界，这些情况甚至可能远远超出我们的想象力。我们能够确切知道的也就是，这是一个杂乱无章的、正处于变化中的时代，而且与变化如影随形的既有危险，也有机会。

金融海啸生成的过程是漫长的，其后果将不可避免地与我们长期共存。存在多久，取决于世界各国政府、金融及商业领域的参与者们在重建这个体系的过程中所表现出来的智慧。信用是经济引擎的石油，而信用从根本上说是信心的产物。在所有参与者对他人的想法和实力抱有信心之前，人们面对的只可能是停滞。

过去一代人的经济和平已经成为了历史。现在我们都身处你死我活的战争之中，饱受着恐惧、不确定和相互怀疑的困扰。与身处所有战场的情形一样，这种前所未有的情况要求的是与和平时期完全不一样的领导类型。领导者必须时刻准备在匆忙而且信息非常不完整的情况下，做出战略、组织结构、财务和行动方面的调整和决策，其中的一些变化可能是非常剧烈的。

2008年12月的时候，我所接触过的领导者中，大部分人要么陷入了深深的忧虑之中，要么就是非常坦率地承认他们非常害怕。那些不知所措的首席执行官们和董事们说的都是这一类的话：“问题马上就会有惊无险地过去”，或者“没有谁之前曾经见过这样的漩涡。”他们中最悲观的人预见了与大萧条类似的灾难。有人说可能需要一年的时间全球经济才能走回正轨，也有人说最多需要三年。然而，我也看到了有些领导人已经开有些人更是义无反顾地扑向了眼前的机会，其行动远远快于他的那些同行，并且以完全不同的方式为顾客提供服务。这些已经行动起来的公司将是下一波扩张潮中的规则改变者。始重新改组他们的业务，以应对前方可能出现的任何艰难险阻。他们正在进行改变，为迎接最终必定到来的增长做好了准备。有些人更是义无反顾地扑向了眼前的机会，其行动远远快于他的那些同行，并且以完全不同的方式为顾客提供服务。这些已经行动起来的公司将是下一波扩张潮中的规则改变者。

现金至上

在面对着一场影响程度不断深入、波及范围不断扩大、而且比以往衰退更持久的危机出现时，你应该对已有的业务模式及管理方法进行根本性的调整。最迫切的挑战在于快速、果断地采取行动，为可能出现的最坏情况做好应对准备。除非你已经像杜邦公司的查德·贺利得那样早早地就已经把应对危机的计划和程序就位，否则你面对的困难将会远远超出你原先的想象。人们总是倾向于把自己公司的生产经营情况估计得过于乐观，因为这正是他们的期望所在。这种放错地方的乐观情绪可能导致麻木和优柔寡断，其后果相当严重。如果你有意识地做好了最坏的准备，那么你在今后的工作中再遇到麻烦，都不会比当初想象的糟糕。如果你不做最坏的准备，那么你将把你的公司和你的事业都置于危险之中。

你所关注的重点应该从损益表转向资产负债表。保持现金流几乎成为所有公司现今要面对的最大挑战，无论这些公司自己是否意识到了这一点。在遭受危机袭击之前，也许你公司的业绩指标中的每股收益曾经一直在增长，而且通过提高市场占有率，营业收入也一直在增加。然而，现在以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。最关键的指标是现金。你不能再以扩大营业收入为首要目标，而是应该去了解公司所有正在进行的业务会牵连到多少现金。你必须拥有足够多的现金或者可变现资产来减轻风暴的杀伤力。而且，得益于今天的信息技术，你能够而且也应该知道你公司每一天的现金状况。

公司内部有三种现金来源：营业所得、营运资金(存货和应收账款)以及资产出售所得。这三种来源都必须坚决地利用。对每一单销售的权衡不仅只是看它的利润有多诱人，还要看它占用多少与存货和应收账款相关的现金，以及占用多长时间。以前我们用投资回报率对项目进行评估，现在则应该按它们需要消耗多少现金、能够产生多少现金以及变现时间有多快来进行判断。

要了解为什么现金的产生会如此重要，大家只要看看2008年秋季美国汽车行业的情况就清楚了。汽车行业面临的难题，不仅仅是消费者的需求从高利润的SUV转向了燃油经济型的轿车，而且汽车行业也成为信贷紧缩的牺牲品。尽管各家公司都在竭尽全力开发对消费者有吸引力的新型号汽车，但是汽车和卡车销售都全面跌入低谷。三大汽车厂商中没有谁的手里持有足够充足的现金。由于销售情况不佳，它们无法产生出多少现金，而且这部分现金中的大部分从根本上说又被困在存货上。此外它们的信贷风险很高，因此也无法借入大量的现金。雪上加霜的是，为了筹措现金，此时它们早已将大部分非核心资产出售了。

我们可以说这些是汽车行业长期以来累积起来的问题，但是缺乏流动性(cack of liquidity)则可以成为压倒大象的最后那根稻草，它可以在不足2周的时间内把整个行业打趴下。管理层必须将他们关注的重点从业务管理转向流动性问题的管理上。

缺乏流动性将是一个永远存在的致命威胁，你必须得谨慎管理。为应对可能出现的最坏局面，请尽快降低现金收支平衡点(cash breakeven point)。以现金为基础计算出的收支平衡点会告诉你需要做的事情：为了能够在最坏的情况下生存下来，你必须考虑是暂停一条生产线，关闭一家工厂，还是放弃一条营销渠道。

一定不要低估了可能出现的问题会有多糟。比如，最为严重的衰退对你的债务偿付会有多大的影响？你是否出现了贷款违约的情况？今天，很多商人都觉得他们不会有什么真正的问题，因为在2010年年中之前，他们不需要进行再融资。但是，如果这条信贷之源完全枯竭了怎么办？还有，别忘了，暴跌的股票价格已经让很多退休基金的盈余变成了负债，留下了必须填补的窟窿。你必须将所有这些可能性计入你的现金方程式中。

需要未雨绸缪的艰难时日可能比你想象的要长。2008年9月美国零售市场的崩溃被有些人称为是百年一遇的大洪水，因为这场崩溃标志着消费者行为模式的一次根本性转变。随着它在全球范围内的蔓延，消费者会因为现金短缺而停止或延后购买，市场需求将持续下降或长期疲软不振。当你计算一年、两年或者三年的现金平衡时，还是要重点考虑流动性的问题。由我做咨询顾问的一家公司正在计划将单位产量缩减10%， 而营业收入在2009年会减少12%，2010年会再减少12%。首席执行官和首席财务官现在已经未雨绸缪，提前考虑着如果2010年的信贷和市场条件依然严峻的话，这对公司将会意味着什么，因为2010年是公司必须进行债务再融资的时候。

……

P11-21

经济风暴中的领导

霍尼韦尔国际有限公司前任总裁兼首席执行官

拉里·博西迪

经济风暴持续肆虐，根本无人知道什么时候是底。

如果你只是商界芸芸众生中的普通一员，那么你平生以来根本不可能经历过目前的这种剧变和茫然，也不会见到过程度如此之大的经济下滑。也许你曾经见过华尔街的各种风风雨雨，但是肯定没有见过它的消亡。你是不是也在担心，你的公司会不会关门倒闭？

然而，还有人在期待着你能给他们力量和指引。无论你是带领着一小队员工，还是领导着一个完整的业务部门，甚至是一个公司，接下来的这几周、几个月甚至几年，对你来说将是一个考验。你不能让自己被即将到来的困难所吓倒。反之，你应该比其他人更加敏捷地发现问题，并且更加快速地拿出应对的措施。你能否成为这样的领导人：敢于直面残酷的现实，能够指出那些必须要做的事情并且保证切实的推进，能够在混乱中把握机会，而且能够用自己的信心去感染别人？

逆转力经济不确定时代的新领导法则推荐序一经济风暴中的领导这是本价值非凡的书，作者拉姆·查兰曾经为很多领导者提供过咨询服务，而且服务的时间超过30年。他还在很多世界一流的公司里进行过广泛的教学。查兰目睹了很多次以经济不确定性为特征的经济萧条。他研究了一些成功引领公司渡过这些挑战时期的优秀管理层，也解剖过某些遭遇了悲惨失败的案例。

这项任务不是授予那些懦夫的！

这也不只是首席执行官和首席财务官的任务。本书的观点是，在经济萧条的环境下，这两位领导人理所当然地处于行动的中心，但商业组织中的每一个人都肩负着重要的作用。除了证明这个观点之外，查兰还为所有的业务部门以及公司外部的各项事宜提供了简洁明确的指导。

比如，你会惊奇地读到，在这样的安排下，销售人员和董事会一样，也能做出自己的贡献。此外，各业务部门必须了解怎样协调一致，同舟共济，共同渡过难关。

最后，查兰指出了在沟通过程中，诚意和频度这两者在这种充满不确定性的时代都是非常关键的因素。

那些对他们身处的外部环境有着很现实的了解，但是在应对困难的时候仍然积极乐观而且越战越勇的人更有机会获得成功。

在这个历史性的转折时期，《逆转力》将引领你通过充满危险的经济水域。

我想不出还有谁会比拉姆·查兰更有资格在处理不确定性和经济衰退方面提供建议。

让我们一起阅读此书，从中学习，奋斗图存，走向繁荣。

当编辑告诉我有这么一个机会的时候，拉姆·查兰的大名和非常应景的书名深深地吸引了我。于是我毫不犹豫地接了下来，并且一鼓作气地完成了本次翻译任务。

跟本书强调的一样，拉姆·查兰所表现出来的迅捷和灵活性令我非常感慨。或许这就是大师与常人的区别。

很显然，拉姆的这本书主要是写给美国的企业看的。如果说这是他为美国的企业解困开出的一剂药方，肯定一点都不为过。令我们有稍许遗憾的是中国企业在成熟度上明显无法与美国企业相比。尽管如此，我觉得这本书对于中国的管理学界和企业界来说仍然具有重要的现实指导意义。它不仅可以给我们这些同样面临经济危机困局的企业提供一些指导和启迪，更让我们从另外一个角度了解美国企业的运作模式和组织结构。这或许为我们国家企业的国际化实践提供了很好的机会。

本书的翻译过程得到了我的好朋友云南雅腾科技有限公司张晓雷先生、云南白药集团研究院韦建荣先生以及我在MBA班的同学，云南机械设备进出口有限公司陈进女士的帮助，他们从企业管理实践层面对译文的部分中文表述提出了中肯的意见，在此深表感谢。

译者

2009年4月15日于昆明

“拉姆·查兰是我们这个时代最值得关注的商业图书专家，他有一种从无用信息中提炼出有用信息的罕见能力，并以温和有效的方式将信息传递给他人。”

——通用电气公司前首席执行官 杰克·韦尔奇

“还有人正在眼巴巴地看着你，希望你给他们力量和指引。你能面对挑战吗？无论你是在领导一家公司、一个业务部门或者是一小队员工，要想在今天充满风险的经济水域中引领航行，本书都将是一个价值无法估量的工具。”

——霍尼韦尔国际有限公司董事长兼首席执行官、畅销书作家 拉里·博西迪

一场世界性的经济危机不期而至，让全球无数的企业猝不及防，仅靠对既定战略的执行，已经无法应对难关。拉姆·查兰先生及时写出这本《逆转力》，对在宏观经济不确定的背景下如何做好自己的事情，提出了较全面的建议，相信会对众多处于困境中的企业有所启发。

——联想集团有限公司董事局主席 柳传志

树立团队自信，聚焦“规避库存贬值风险”的创新，从追求规模转变为追求效率，这是我从《逆转力》中获得的启迪，希望有更多的中国企业、中国品牌和中国人才，能够从本书中学到应对全球经济大变局的方法。

——北京华旗资讯数码科技有限公司总裁 冯军

不论是市场营销、人事管理、董事会，还是运营、创新、供应链的方方面面，拉姆．查兰把一切的预想情况都写进了《逆转力》中。毫无疑问，本书是企业家应付危机的最佳读本。

——《环球企业家》董事总经理 陈婷