《商业周刊》、《纽约时报》最佳畅销书。在高速成长市场赢得优势，获得成功。

本书应用“新摩尔定律”，分析超级成长市场中的高风险环境，为如何在主流市场里赢得市场份额并赚取边际利润提供有效的指南。

一旦某种产品进入主流市场，它就会碰到三个烦恼：建立更强劲的产品市场的最佳方法是什么？利用并保持增长势头的有效手段是什么？如果市场不可避免地逐渐衰退，那么公司如何才能渡过难关？

作者非常巧妙地回答了这些问题，并提供了相应的知识背景和实用工具。

高新技术市场营销，与地球上任何事情一样，都是由进化力量塑造的。你的使命还是那样的：创新或死亡。

在30年里。我们亲历了计算机行业发展成为超过1万亿美元的产业，并且深入到我们生活的方方面面。在如此短暂的时间里这些变化都是怎么发生的？

这种市场发展现象，本书称之为风暴，特指在一定的高速发展时期，市场保持三位数的增长率，新产品以燎原之势蔓延开来。

市场发展的风暴阶段植根于技术应用的生命周期之中，在生命周期的开始阶段，很少有人采取行动，导致整个实用主义群体畏缩不前，造成了市场“鸿沟”。与此相反，如果已经赢得足够的顾客，从众效应会带来大量跟风，产生风暴。

根据本书提供的模式，你完全可以抓住技术生命周期带来的无穷的创新机会和市场机会。

译者序

前言

致谢

导言

第一部分 超级成长市场的发展

 第1章 绿野仙踪

1.1 我们不在堪萨斯

1.2 风暴市场地图

 第2章 跨越鸿沟及之后

2.1 技术采用生命周期

2.2 鸿沟简介

2.3 跨越鸿沟

2.4 案例

2.5 跨越鸿沟之后

 第3章 在保龄球道上

3.1 市场领先地位的作用

3.2 PeopleSoft公司案例

3.3 Lotus Notes软件案例

3.4 保龄球模式

3.5 在保龄球道上的苹果公司

3.6 Sun公司案例

3.7 首席执行官应该知道的两个原则

3.8 第二个原则

3.9 保龄球道策略的两大益处

3.10 反对保龄球道市场营销策略的案例

3.11 小结

 第4章 龙卷风暴

4.1 风 暴市场的产生

4.2 风暴市场的重要性

4.3 20世纪80年代中期的两次大风暴

4.4 DEC和甲骨文公司

4.5 甲骨文公司的经验

4.6 惠普的经验

4.7 英特尔公司和微软公司的经验

4.8 风暴市场营销中的错误

4.9 苹果公司的Macintosh营销策略在风暴市场中是个错误吗

4.10 风暴市场与保龄球道的小结

 第5章 在主街上

5.1 为何如此多灾多难

5.2 主街的破坏性

5.3 通往天堂的阶梯吗

5.4 主街的基础要素

5.5 重视最终用户

5.6 唾手可得的利润

5.7 整体产品+1

5.8 克服对+1市场营销的恐惧

5.9 重视发掘新的消费者

5.10 视产品为科研项目

5.11 寻找+l的机会

5.12 将+1产品推进市场

5.13 在主街上竞争

5.14 延续路线：后风暴市场的策略，不仅仅是+1

5.15 在主街上迷失自我

5.16 主街之后

5.17 小结

 第6章 自我定位

6.1 以种类而不是产品来区分

6.2 非连续性创新与生命周期

6.3 将模式用做指南针

6.4 另一种障碍

6.5 根据市场反应寻求定位

6.6 其他参考因素

6.7 与其他企业同行

6.8 企业如何预测风暴市场开始的时间

6.9 第一部分的结论，第二部分的过渡

第二部分 战略的内涵

 第7章 如何建立战略性伙伴关系

7.1 整体产品的演变

7.2 问题的实质：权力

7.3 制定战略时的五个问题

7.4 服务企业的合伙关系

7.5 小结

 第8章 竞争优势

8.1 跨越鸿沟并在保龄球道上竞争

8.2 在风暴市场中的竞争

8.3 在主街上的竞争

8.4 超级竞争

8.5 小结

 第9章 市场定位

9.1 自由市场的基本权势结构

9.2 在市场创建者中定位

 第10章 组织领导

10.1 整个世界是个大舞台

10.2 组织超级成长企业

10.3 管理超级发展企业

10.4 保龄球道上的管理

10.5 风暴市场的管理

10.6 主街上的管理

10.7 领导超级发展市场

10.8 惠普公司案例

10.9 结束语

第3章 在保龄球道上

为了来到奥兹国的翡翠城市，多萝西途经了很多奇怪的地方。高新技术企业也是如此，刚刚跨越了鸿沟，又刚刚在市场上站稳脚跟，现在被邀请到保龄球道上来。这样讲，希望读者能更明白。

保龄球道指的是产品在技术采用生命周期内的大众市场里有了立足之地，但还没有被整个市场所接受。保龄球道上的市场营销策略是将产品一点一点地推入风暴，慢慢地扩大产品的立足之地。每一次扩大就像保龄球道上的瓶一样，有时只能击中一个，可有时会击中一个而撞倒一片，这就是保龄球市场营销的道理，击倒的越多，得到的地盘也就越大。本章将阐述如何寻找利基市场的市场营销策略。

为什么我们要谈利基市场，为什么不马上进入风暴？原因有二：

一是对于很多消费者来说，他们可以继续使用旧式产品，虽然他们也知道新产品先进，但还没有到非买不可的地步。再有，一般来说，新产品都有这里或那里的不成熟，所以他们都是本能地往后退缩。

二是虽然产品已越过鸿沟，也有了立足之地，生产的整体产品能满足目标消费者的需求，但是这并不等于整个市场都会接受你的新产品。跨越鸿沟时，将企业实力集中在立足产品是为了简化程序，保证整体产品的顺利生产。如果要生产风暴市场所需要的，能够占领整个市场的整体产品，则不仅需要公司本身的努力，而且还要得到合伙企业的大力支持，才能生产更为复杂、更多功能的产品。

例如王安公司和其他公司制造的办公室微机字处理器。进入市场时，首先是从律师事务所、政府部门、咨询公司和其他需要大量撰写文稿的部门和公司找到利基市场的。但也有很多公司一考虑到产品价格、招聘新员工，还要进行培训，所以还是愿意死守打字机。数据表格也是一样，首先是财务人员使用（Lotus的1—2.3软件凭借一种Context MBA的精细财务模型成为IBM个人电脑的早期竞争者），而康柏等笔记本电脑最初几乎都是专业营销技术人员用于现场演示的。还有DEC VAXs是从工程师用起的。再有BP机，最早也是从医生开始用起的，用来随时能够传呼医生。

产品进入这一阶段时，大众市场并没有真正接受，但正在朝着这个方向变化。这为产品将来进入超级发展的市场做好准备。因为保龄球道是一个重复生产和获取盈利的阶段，此时企业的盈利并不低。这样企业第一次扭亏为盈，并且还有能力继续开拓市场，降低产品成本，为将来的发展做好准备。

这时立足产品的数量并不是很多，也不能满足所有零售商对产品数量的要求，所以企业应在其中选择最适合销售这一产品的零售商。为了保证这一细分市场的顺利进行，企业应赶走其他竞争者，并在市场上确立自己的统治地位。

其实，这一点并不难做到。从生命周期中可以看到，企业已处于生产创新产品的阶段。它应该做的只是要将重点放在细分市场上那些不得不购买产品的消费者身上。目前这些消费者的需要并未得到满足。如果企业能用整体产品实现这一愿望，那么他们会以很好地与企业做生意作为回报。一旦有很多人这样做，人们就会奔走相告，并宣传有这样一个制造新产品的公司如何如何。于是就会有更多的人购买你的产品。如果有企业与你竞争，它们也无法战胜你，因为消费者认为只有你的产品才是真正好的产品，而这一形象可以使你享受一辈子（或者说至少到下一阶段）。

这正是苹果公司的桌面出版软件所走的道路，也是Sun和Sybase公司的贸易工作站软件打入华尔街的过程。这样的例子还有很多。诸如Tandem计算机公司用于银行业的自动取款机，Silicon制图公司的软件用于电脑制作。这些并非是一夜可得之事，它们都付出了十年努力或者还要多，而这一切正可以说明这个企业是否能在计算机行业里生存。那些考虑周全、目的明确的实用型消费保证了企业在细分市场上得到一定的支持。  总之，在保龄球道上意味着产品可以进入大众市场。这是“真的”，而且你的产品也能被“真正的消费者”（而不是有远见者）所喜爱。很显然，有了这些忠诚的消费者，在近两年内企业是不会倒闭的。祝贺你成功地进入这一阶段。

但是此时，企业并不像康柏、英特尔或者NoVell公司那样享有声誉。这些公司在计算机微处理器市场上都可谓是占领市场统治地位的企业，其产品也布满市场的各个角落。你的产品却没有这样的优势，而且还要依赖于你的顾客对产品的需求。其实大公司在此阶段也是如此，也是靠整体产品取胜的，比如苹果公司是靠桌面排版软件，而不是个人电脑市场；Tandem公司靠的是自动取款机，而不是零误差的电脑。Silicon公司靠的是娱乐市场而不是三维工作站市场。

在风暴市场上同类产品可谓取长补短，而在保龄球道上的立足市场可谓是真正的消费者市场，而不是企业的市场。这一点在制定策略时尤其要重视。企业应了解自己在市场上的实力，虽然不是零，但是由多方面力量组成。目前你的企业不是一个真正的玩家，而是需要赞助型和保护型的消费者庇护的企业，因此，企业不要过早地离开他们的保护伞。

作为赞助型消费者，他们要在他们的范围内考察产品的价值，然后再将他们称赞的产品推广到与他们有业务关系的合适市场上。作为保护型消费者，他们将会站在你的一边，在没有最好的产品的时候，他们都会给你哪怕是大部分市场份额。这样就使企业在激烈的市场竞争中，得到喘息之时，在困难时刻，能有一个退身之地。如果企业仍想继续完成生命周期中的阶段，那么在周期中你第一次遇上了永久的朋友和同盟。

P30-33

被誉为高科技营销魔法之父的杰弗里·摩尔所创立的，关于技术产品生命周期的定律被称为新摩尔定律。他是鸿沟咨询公司的创始人，同时担任一些声名显赫的商业领袖公司的私人顾问。他的著作颇丰，截至今日已有五本专著，其中《跨越鸿沟》是他的代表作，被誉为高科技营销魔法，而读者将要阅读的《龙卷风暴》就是对《跨越鸿沟》的升华和提炼。杰弗里·摩尔是一个显得有些另类的商业思想大师。在硅谷里他的名字如雷贯耳，他提出的一系列概念和理论模型在高科技企业峰会被频繁地提及；在美国的顶级商学院里，教授们提醒优秀的学生一定要读摩尔的书，因为它所列举的例子都是摩尔本人身体力行参与研究制定著名的跨国企业营销策略的真实表现，完全是对经济领域特定现象的最真实的特写。

《跨越鸿沟》出版后4年，摩尔出版了他的第二本书——《龙卷风暴》，探索的就是如何从细分市场发展成为主流大众市场的方法。经过鸿沟阶段的竞争，有些产品已经建立了自己的细分市场，其中不乏具有潜在竞争性的同类产品，但新技术产品市场与普通消费品市场最大的不同，就是同类的产品市场中最终只有少数几种产品留下来，而且在留下来的产品中往往形成独霸的局面，其他几种产品的市场份额加起来也没有市场龙头企业的多。我们可以想象：一场风暴到来时，大量的房屋被摧毁，大量的人员丧命，但有一个人或者一间小木屋卷入了龙卷风的中心，不但完好无损，而且还会安全降落在一片仙境里。已占领细分市场的技术产品争夺市场份额的过程，就像是一场会造成巨大毁灭但能让少数企业活下来而且平步青云的龙卷风，摩尔要探讨的，就是企业如何置身于龙卷风的中心，不仅成为龙卷风暴中的幸存者，而且还成为龙卷风暴中最大的受益者。

摩尔首先分析了4个不同阶段的特征、表现，然后借助具体的公司案例来论证具体的营销策略。接着从微观角度分别探讨了战略性伙伴关系、竞争优势、市场定位和组织机构管理的相关问题，为企业在风暴市场阶段的生存发展提供了指南和方向。

此外，摩尔特别关注创新的作用，在本书中已经开始提到非连续性创新。他认为一些曾经在市场领先阶段发挥出巨大推动力的创新已经失去了原动力。随着科学技术的日益高端化发展，企业希望在成熟的产品市场上实现差异化，那么就必须关注顾客亲密度和组织机构优化管理。所以摩尔强调创新战略和产品市场动态的结合。

过去，由于市场发展缓慢，产品和服务种类甚少，销售与批发渠道不畅，消费者消费水准也较低，所以，在这种产品营销相对稳定的市场里，企业总是能靠消费者对其产品的永恒“忠诚”和一成不变的管理来获得高额利润。然而，今非昔比。对中国企业而言，目前比较公认的创新模式是价值工程创新，就是降低成本。但是中国企业正在进行价值转移，从低成本的装配工角色转变为更宽广的供应商。如果确实这样走下去，那么就需要不断采取与众不同的创新方式。

在日新月异的商业社会里，市场营销意味着我们必须通过不断的努力来使我们所从事的生产活动（包括产品和服务）与日益发展的社会和个人需求之间保持紧密的联系。如何保持这种紧密的联系已经成为现代商业活动所面临的重大课题。

总之，作为高科技产品市场营销策略专家，杰弗里·摩尔可谓具有深邃的战略眼光和超前的洞察力。他的著作通俗易懂，语言平中出奇，实例经典到位，具有很强的可读性。这本书具有多种功效，可以与先前的著作构成承上的作用，也可以与其后的著作构成启下的作用，可以说是理解摩尔思想的不可不读的又一经典之作。他的很多观点，尤其是有关创新的论述对于中国企业的发展具有很好的指导作用。