零售商自有品牌存在的意义早就超越了原先仅仅为了给消费者提供低价选择的目的。今天自有品牌已经使传统的品牌领先者陷入困境，这些领先者必须要系统地谋划如何进行抵抗了。本书作者揭开了长时间以来遮挡在自有品牌脸上的神秘面纱，他们描述了零售商如何在自有品牌上实行多层次的战略，并激励品牌制造商进行更有效的还击。这两位令人尊敬的作者并不是简单地讲一个故事和提出一个任务，他们实实在在地帮助品牌制造商如何正面应对这些挑战。本书是所有关注自有品牌发展的制造商、零售商和政策制定者的良师益友。

以前在普通的白色包装纸上印上黑色字体的包装方式的时代一去不复返了。零售商们在全世界范围内利用自己的力量到处攻城略地，它们还把商品贴上自己的商标，这样就从采购者轻松地转变成了强有力的品牌提供者。于是，像雀巢和宝洁这样曾经非常强大的品牌制造商不得不和它们最大的顾客——乐购和沃尔玛这样的大型零售商抢夺货架资源。

当零售商和自有品牌持续掠夺有价值的市场份额的时候，品牌制造商还继续根据自己头脑里对自有品牌那些过时的、脱离现实的假想进行战略规划。是时候想想其他办法了。

在本书中，作者揭开了长时间以来遮挡在自有品牌脸上的神秘面纱，他们描述了零售商如何在自有品牌上实行多层次的战略，并激励品牌制造商进行更有效的还击。这两位令人尊敬的作者并不是简单地讲一个故事和提出一个任务，他们实实在在地帮助品牌制造商如何正面应对这些挑战。

根据对世界上不同国家的案例研究和对消费者心理的调查分析，本书提供了即时的可操作战略。无论你是要与自有品牌竞争还是合作，作者都提供了非常好的工具，并通过讲述自有品牌产生发展的故事，解释了认真研究它的必要性。

本书是在品牌制造商和它们的顾客零售商必须正面交火这个有着根本变化的商业大环境下第一本教你如何应对的书。有人说：“品牌已经死了。”现在是时候证明他们说错了。

序言

致谢

第一章 传统品牌正在遭受自有品牌的攻击

第一部分 零售商的自有品牌战略

第二章 和传统的自有品牌在价格上竞争

第三章 用高端型自有品牌在质量上竞争

第四章 利用价值创新型自有品牌争夺理性消费者

第五章 用零售商品牌组合包围制造商品牌

第六章 创造成功自有品牌的关键并不只是价格

第七章 通过自有品牌使零售商利润最大化

第二部分 制造商对抗自有品牌的战略

第八章 为了更高的利润生产自有品牌产品

第九章 有效合作，巧妙构建双赢关系

第十章 通过聪明的创新击败自有品牌

第十一章 有选择地与自有品牌争夺资源

第十二章 为制造商品牌创造可以取胜的价值主张

第十三章 品牌衰败了吗？

附录

注释

作者简介

零售商并不仅仅将角色定位在前面章节讲述的传统的原始状态型和相似的跟随型卖场品牌的层面上，它们现在变得更有见地了。它们开始意识到跟随型战略虽然的的确确可以作为一个有力的工具，来帮助它们对抗制造商品牌，但是却无法体现自己和其他零售商之间的差异。一旦所有的主流零售商都有同样级别的自有品牌(就像前面章节谈到漱口水的例子一样)，并没有一个理由可以让消费者在这么多选择面前对你情有独钟。通常一个零售商品牌商品和另一个零售商品牌商品唯一的不同就是商标不同。为了避免这样的同质化现象，零售商开始在高端型自有品牌上加大投入。

“高端”自有品牌的出现是零售业最火热的趋势之一。当这种高端型自有品牌现象被大众和学术出版界都投人大量关注的同时，却很少有人严格定义这些自有品牌高端在什么地方，是和谁比较而言更高端；是质量上更高端，是价格上更高端，还是两者都有呢？是和领先的制造商品牌比较更高端，抑或是对传统的跟随型自有品牌商品来讲更高端呢？高端型自有品牌的两种类型

从历史上看，高端型自有品牌的“高端”看起来更主要是相对于传统的跟随型自有品牌来讲的，而不是领先的制造商品牌。高端型自有品牌商品比传统的跟随型自有品牌商品质量上更好，价格上更高。然而和领先的自有品牌相比，它在广告上宣称质量更好而且定价更低。

在客观质量方面，高端型自有品牌商品比制造商品牌商品更好。但是在很多类别上，客观的质量评价也难免会相对主观。例如，难道一个与众不同的噱头或者更精美的包装就代表了更高的质量？在大多数情况下，我们可以这样说：平均而言，高端型自有品牌商品在质量方面基本和制造商品牌商品持平，有时候更好一些。举个例子，Kroger的13个私家精选系列产品，即它的高端型自有品牌，获得了“优质家用品奖章”(Good Housekeeping Seal of Approval)；而Kroger的最大竞争对手之一Albersons则因为它的一个叫Origine的自有品牌白兰地酒获得了产业奖。

高端型自有品牌和跟随型自有品牌重要的不同之处在于，零售商在质量上的不同并且在包装上绝不抄袭领先的制造商品牌。零售商们希望它们自己的高端型自有品牌区别于制造商品牌和其他的零售商品牌。在高端型自有品牌中，我们发现了两种不同类型：

“简化高端”自有品牌，如表2-1所示，它们倡导“物美价廉”。给消费者的定位是，在质量上与打折时候的领先的制造商品牌相当甚至更好。

“价格高端”自有品牌则不同，与领先的制造商品牌相比，它们价格更高，质量更好。它们给消费者的定位是，用钱能够买到的最好的商品。

就像我们下面讨论所展示的一样，当“简化高端，，自有品牌已经变得非常流行的时候，价格高端型自有品牌还依然很罕见。

“简化高端”自有品牌——更好而且更便宜

“简化高端”自有品牌一开始都是以领先的制造商品牌产品为标准，继而尝试以更低的价格提供更优的商品。如果零售商能够努力进行产品开发，并且通过营销手段让消费者感受到产品的优异表现，制造商品牌就没有什么好日子过了。这就是零售商自有品牌战略取胜的法宝。不考虑任何零售业形态和规模，世界范围内零售商的雄心壮志将由下面的几个例子充分展示。

想想史泰博，这个来自美国的办公产品和设备零售商，利用史泰博这个品牌销售上千种不同的产品，比如黄色的便易贴、不锈钢剪刀、激光打印机的硒粉等等。负责供应链管理的执行副总裁总结说：“我们的战略不仅仅是提供给消费者一个自有品牌产品进行选择，而是建立史泰博这个品牌。我们在产品上印上史泰博的名称和标志，质量比国际性品牌的产品更好，价格上也有一定的折扣。”于是史泰博在产品研发中不断投入。在2004年，史泰博拥有了超过25项专利，并且雇用了前BIC的首席产品和包装设计师迈克尔·肯特(Michael Kent)。

Ukrop’s是一家总部在美国维吉尼亚州里奇蒙德市的连锁超级市场。负责产品种类管理的副经理总结Ukrop’s“希望用更低的价格提供质量和国际化品牌相当或者更好的产品”。相似地，好事多表示除非能够做到比领先的国际化品牌产品更便宜更优质，否则将不会推出标有Kirkland品牌标志的自有品牌产品。

在“简化高端”自有品牌的起源地——欧洲，Albert Heijn超级市场的拥有者阿霍德集团声称，它们并不想将旗下的自有品牌定位为低档的折扣品牌，而应该是在价格、质量和独特性中取得平衡。当然Albert Heijn也希望自己的自有品牌在价格上能够比制造商品牌更加便宜，但是它们更希望和制造商品牌一样拥有产品的独特性和过硬的质量。。

同样，澳大利亚的Woolworths也提供“简化高端”自有品牌产品，将它们称为精选系列，在同种产品内提供最高质量的商品，并且比相同质量的制造商品牌产品在价格上有很大优势。(Woolworths这个品牌出现在诸如美国、英国、南非和澳大利亚这些不同国家，但是它们都是分属不同的公司，销售不同类别的产品，定位也不一样。)

P49-52

简-贝内迪克特和我都是在一个被制造商品牌控制的世界里长大的。制造商品牌无处不在，并且在很大程度上影响着消费者的生活。然而，随着时间的流逝，我们开始发现零售业的这种情况正在改变。越来越多的零售商店推出了贴有自己商标的产品。随之而来的是小零售店的消失——通常不是被大的连锁商店取代就是被它们收购。

当我俩都还是学生的时候，由于经费预算有限，为了省钱我们逐渐将目光转向一些贴有零售商商标的商品。我们发现这些东西的质量比期望的要好，从此开始定期不断购买这些自有品牌商品。现在，自有品牌商品已经成为我们购物时一个固定的保留节目，与此相对应的是：自有品牌在许多领域都取得了成功，从食品到领带，从非处方药到理财服务，从家居产品到需要自己动手组装的产品。

如今我们都是大学市场营销教授，在工作中我们系统地分析了整个零售市场的行为。我们发现了自有品牌的三个令人惊讶的特征。首先，我们发现自有品牌现象并没有得到市场营销学者的重视。事实上，尽管在很多产业，自有品牌是制造商品牌强有力的竞争者，但绝大多数研究者还是对此熟视无睹，市场营销界还是像往常一样将所有焦点集中在制造商品牌上。

其次，更让人感到意外的是，作为许多最大和最成功的品牌制造商的顾问，我们发现这些企业也依然低估了自有品牌的威胁。著名品牌通常的做法还是和其他制造商品牌进行竞争，这就好像自有品牌根本不存在一样。这样的话，就算是有可能，也让它们很难去获得有关自有品牌的市场表现和产品质量的零售数据。在这些品牌制造商头脑里还有着这样根深蒂固的想法：自有品牌都是些低劣货，消费者很快就会对它们失去兴趣，根本不值得参与这个行业的竞争。

当我们开始不停谈论自有品牌不断显现的威胁和取得的成功的时候，我们发现这是把我们关于自有品牌的知识和经验写成一本通俗易懂的书的好机会。这就是我们的第三个令人吃惊的发现了。虽然自有品牌已经形成了上万亿的产业，但是市场还没有出现一本由有经验的从业者或者学者编写，并由知名出版社出版的有关自有品牌的著作。我们希望本书能填补这个空白。

根据我们自己和其他学者的相关学术研究、已公开的商业出版物和咨询经验，我们分析了零售商的自有品牌战略，并且鞭策品牌制造商针对这些战略采取更有效的措施。无论是和自有品牌提供者竞争，还是和自有品牌提供者合作，我们都在本书中提出了很多可行的战略。书中还包括许多详细的国际案例研究、图表资料和一些可实际操作的小工具，希望能帮助职业经理人在这个变化剧烈的商业领域能够收获丰厚的回报。

我们对这个领域的感悟并非一朝一夕形成的，而是在超过10年的时间内逐渐形成和整合的。这得益于我们在世界不同地方的咨询工作和对高级管理人员的教学培训经历。这使我们的眼光能够深入理解零售商战略和自有品牌，并且洞察品牌制造商为了与之抗衡而制订的五花八门的战略的有效性。不过在这里我们要先提醒读者：自有品牌的力量源泉有很多而且还是不断变化的，就像希腊神话中九头怪蛇许德拉(Hydra)一样，让人无法准确抓住它的弱点。和品牌制造商一起工作的经验也告诉我们不存在一个放之四海而皆准的办法。

这里没有一个简单的办法可以来解决品牌制造商面对的自有品牌问题。不管市场营销顾问和权威们说得怎么天花乱坠、言之凿凿，其实世上是没有这样的灵丹妙药存在的。但是通过辛勤的工作和持续的效果累积，自有晶牌的威胁可以用以下的七种武器进行正面的限制：改变轻视的思想、更加有效率的合作、才华横溢的创新、选择性打击、竞争性定价、持续提升质量和创造性营销。我们没有理由不这样做。再说今天的品牌经理们都有一群志趣相投的伙伴。毕竟，赫拉克勒斯(Hercules)在直接努力没有成功后并没有使用任何魔法杀死九头怪蛇，而是靠转变心态、辛勤工作、持续和有创意的策略以及联合一个好伙伴才完成这项艰巨任务的。

所有外包装消费品公司的成功越来越仰仗于它是如何应对自有品牌的挑战和处理与零售商之间的关系。本书为我们提供了令人感兴趣的视角，并指明了品牌制造商的任务和机会。

——雀巢公司董事兼首席执行官 包必达

零售商自有品牌存在的意义早就超越了原先仅仅为了给消费者提供低价选择的目的。今天自有品牌已经使传统的品牌领先者陷入困境，这些领先者必须要系统地谋划如何进行抵抗了。于是库马尔和斯丁坎普写了这本在如何应对自有品牌竞争方面有着最深刻见解的书。无论你是想和自有品牌竞争还是推进自有品牌的发展，这本书都能给予你很好的指导。

——西北大学凯洛格商学院市场营销学教授 菲利普·科特勒

通过全球大量的例子，作者展示了自有品牌之所以会成为现在一个不容忽视的现象的原因和它成功的必然性。虽然消费者还叉寸制造商品牌充满热情，但是自有品牌与之的竞争正在变得更加广泛和惨烈。作者给出了相当多通过有效的部署能够帮助制造商们在自有品牌的冲击下幸存下来的战略。这本书是所有关注自有品牌发展的制造商、零售商和政策制定者的良师益友。

——加利福尼亚大学伯克利分校工商管理和经济学教授、伦敦商学院和哈斯商学院前院长、克林顿总统时期的经济顾问委员会前主席 劳扛·泰森

这本书针对自有品牌对传统品牌产生的挑战，描述得很完备也非常及时。结论很明确：没有简单的解决方案。传统品牌要赢得这场战役必须对自有品牌有一个清晰的认识，必须长日寸期内持续地做好许多工作。

——联合利华食品部总裁 温迪·班加