采购成本降低5％，企业利润增加10％！

如果把企业比喻成一辆马车，那么采购和营销就是马车的两个轮子。相对营销而言，中国企业“采购”的轮子是十分弱小的，这使许多企业在微利时代失去了竞争力，直至陷入经营困境之中……

如果你是一个企业家，你应该阅读这本书；如果你是位高级经理，你应该阅读这本书；如果你是一名采购总监，你更应该阅读这本书。

本书将为您揭开现代企业采购管理的神秘面纱，使您完全掌握：

·如何改善采购组织；

·如何优化采购流程；

·如何降低采购成本；

·如何提升采购谈判能力；

·如何完善供应商管理体系；

……

序一

序二

前言

第一章 采购管理的新型理念

 第一节 供应链管理体系下的现代采购模式探索

 第二节 物流的冲击对采购的影响

第二章 现代企业的主要采购方式

 第一节 电子化采购

 第二节 JIT采购是什么

 第三节 外包采购

 第四节 不要把招投标采购做成“阳光下的交易”

 第五节 集中采购与分散采购

第三章 采购的核心与采购流程优化

 第一节 采购的核心：服务

 第二节 采购部门人员的组织

 第三节 采购部门与生产、物流、财务、销售等部门的交叉关系

 第四节 采购流程的管理和控制

第四章 供应商的选择

 第一节 如何依据公司发展目标制定选择体系

 第二节 供应商的开发、考察与信息管理

 第三节 筛选供应商应考虑的因素

第五章 供应商的精细化管理

 第一节 交货期管理

 第二节 品质管理

 第三节 供应商的服务及其他管理

 第四节 供应商的关系管理

 第五节 供应商的考核机制与改善供应商绩效，

第六章 采购成本分析与控制

 第一节 “采”、“购”分开与降低采购成本

 第二节 采购成本的结构与降低采购成本

 第三节 供应商库存管理系统VMI与降低采购成本

 第四节 其他采购管理策略与降低采购成本

 第五节 综合采购方法推荐

第七章 采购谈判与合同管理

 第一节 SWOT定位分析

 第二节 谈判前的准备

 第三节 谈判中的技巧

 第四节 谈判后的结束

 第五节 谈判综合技巧浏览

 第六节 合同管理

 第七节 合同范本借鉴

管理大师哈理森（Harrison）曾经将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和成品，并且将成品销售到用户的功能网。”同时，他认为供应链管理是为了与重要的供应商和用户开展更有效的工作。在研究分析前人的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，经过制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、最终用户连成一个整体的功能网链式的结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含了加盟的所有节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造、加工、组装、分销等过程，直到最终用户。采购恰恰是这个链条上最初始的要素，并且是企业利润循环的开始，但是目前，供应链管理已经上升到了企业管理的战略地位，在此战略地位下，链条中的采购也同样得到了企业决策层的重视和青睐。

实际上，我们已经认识到采购对企业的影响是巨大的。但是，在高速发展中的中国市场。许多企业家对采购的关注和重视程度似乎正如德鲁克所描绘的一样，大部分企业的采购职能被忽视了。采购部门只是作为一个普通的职能部门，承担了一些事务性的采购工作，根本谈不上在供应链管理下进行采购，CEO对营销和市场的关注远远超过了对采购的关注。

从笔者的工作实践和观察来看，在供应链管理的效用下。现代采购管理的模式集中表现在以下几个方面：

1.关系管理：供应链管理颠覆了传统的采购模式

如上所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多元化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方式也跟着发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考方式向面的和多维空间的思考方式转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维发生转化。在经济全球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。

在供应链中存在着各种合作伙伴关系，例如，供应商一制造商关系、制造商一分销商关系，这些关系是指以供应链为基础，在利益的驱动下，通过各种协议、契约结成的供应商与用户之间共享信息、共担风险、共同获利的一种合作关系。各方合作的原因有多种：为了降低供应链成本，降低库存水平，增强信息共享，改善相互之间的交流，保持战略伙伴相互之间操作的一贯性，产生更大的竞争优势。显然，这种合作关系必然要求各方强调合作、信任，以及相互之间在设计、生产、竞争策略等方面有着良好的协调关系。所以，现代化采购就在供应链管理的操纵下转换为了在企业合作链条上的关系管理。

2.信息管理：链条上元素间的信息是共享的

众所周知，供应链上的许多问题都可以归结到链条上诸多企业间的信息共享问题，最为典型的就是“牛鞭效应”。因此，信息共享不仅使得链上的企业可以更好地安排采购的前置时间，生产作业计划及库存配送计划，降低供应链的整体成本，更能促进合作企业间的相互信任。加快供应链整体对市场变化的响应。

然而，在供应链管理的实践中，看似百利而无一害的信息共享实施起来却并不简单，“牛鞭效应”下的连锁反应依然如阴影般笼罩在采购部门的头上。为了提高下游客户的满意度和追求企业利润尽可能的最大化，企业开始将采购需求信息共享给链条上的每个企业。这也被视为供应链管理的一个重要组成部分。

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坦白地讲，出书这件事已经是我很早以前的想法了。到现在已经差不多2年了。之所以耽误了，是因为我的工作比较忙，实在没时间。我曾经盘点过2006年的所有出差用的登机牌，共有98张，也就是平均一周出差2次，所以根本没时间坐下来写东西。供应链的工作本来就很痛苦，有很多是突发的、临时性的事情，常常会弄得你措手不及，直至把你搞得焦头烂额为止。2007年，我的工作理顺了许多，这才有时间着手整理这本书稿。不过，直到现在我才明白，别的人都是在享受生活，而我，生活是在享受我。

采购是什么，我有时候自己都说不清楚。但是采购确实充满了不确定性，充满了悬疑，充满了挑战。我记得最忙的时候是2006年4月份，那时候，供应商交货期的准时率为47．5％，资金周转超快，库存居高不下，计划准确率几乎为零。老板当时还火上浇油，他居然想把大部分供应商的应付款周期拉长到120天，我虽然表示了不同意，但考虑到他和公司的处境，只有勉强答应了。那段时间我几乎天天做噩梦，有时候连做梦都是上下集的，中间起来上个洗手间，回来再接着做梦，内容居然都能连起来。每当我白天坐在办公室里，就觉得自己仿佛是坐在一个幽深的洞里，里面黑的伸手不见五指，我在里面歇斯底里地喊，累得筋疲力尽，瘫倒在地，但是却能清晰地听到洞外人们说话的声音，可是他们没有一个人来搭救我。那些声音来自不同的部门和不同的人，有生产部门的、有销售部门的、有财务部门的、有计划部门的……

在梦里我就发誓，将来一定要把这些声音记录下来，如今如愿了。在这本书里，我描述了采购部门和采购业务应具备的框架和功能体系．它也是我能记录那些声音的有力工具。

[画外音]

2006年4月9日，江苏徐州的一个供应商给出了他的报价清单，其中有三项要涨价，分别是人工费、钢材和不锈钢，有三项保持不变，分别是包材、橡胶、树脂。可是，就在2天前，我和这个供应商的销售总监还一起在北京中石化开过会．我明明看到中石化的橡胶和树脂基料便宜了5％的。于是．我打电话问他，他很尴尬地说：“抱歉，我忘记了。”真是狡猾，这不是黑洞是什么？

2006年7月初的某天，在上海菜福士广场一楼的星巴克咖啡馆内，老板跟我说：“马，你知道我们销售部门的应收账款的周期吗？”我说：“知道，大概在22～40天。”老板说：“马，我希望你们采购部门的应付账款的周期应该在120天。”我当时感到一阵头晕，心想，上帝呀，他认为现在的这些供应商都是傻子吗？这让我以后怎么做？这不是黑洞是什么？

2006年10月的某天，在苏州工厂的会议室里，一个销售工程师怒气冲冲地对着我的采购工程师大声喊道：“怎么了．我就是要今天下订单，明天要货，不给你们压力是不行的，还反了你们了，别忘记了，你们的工资是谁赚出来的。”我的采购工程师一脸无奈，脸部肌肉不停地抽搐着，最后气得瘫在椅子上。目光呆滞。这不是黑洞是什么？

2007年5月11日，由于供应商的高层更换频繁，导致交货期严重滞后，我的2个Buyer和2个SQE几乎在广西柳州的工厂里连续工作了12天，他们回到上海后，却没有一个部门对他们表示同情。这不是黑洞是什么？  2007年6月底，采购部门一个Sourcing买了一款新手机，没想到，人事部门却强行介入调查这个手机是谁送他的，一个月后，调查得出的结论是他正常买来的，我的这个Sourcing因此而辞职，并声称要与人事部门对簿公堂，经协调后，事件得到平息，我却由此损失了一员爱将。但后来人事部门一个经理的话却让我气愤不已：“谁让他是采购部门的，那个手机很贵的，他的工资买得起吗？”这样的话也说得出来，这不是黑洞是什么？

2007年8月，我的采购经理向我抱怨财务部门的流程太呆板：“因为现在的供应商都很强势，要先看到我们开出的支票才给开发票，而我们的财务部门却坚持要先看到发票再开支票．为此我总共跑了4趟进行协商，以后再也不想跑了。”这不是黑洞是什么？

采购部门经常处在公司、企业的风口浪尖，做好了是生产和销售的功劳，做不好就是采购的责任。

无论是谁，都可以随时随地投诉采购人员。

花钱谁不会花呀？是人都会做采购。

不希望这样的事情也在读者的公司中出现．屏蔽采购的黑洞，做好供应，这才是我的初衷。

如果你是一个企业家，你应该阅读这本书；如果你是位高级经理，你应该阅读这本书；如果你是一名采购总监，你更应该阅读这本书。

——斯道拉恩索。