本书从分析国内外集团财务管控的现状入手，详细论述了集团财务管控的理论基础，并在实践层面提出了建设和完善集团财务管控体系的方法，详细介绍了集团财务管控体系的总体设计、管控模式的选择和运用，以及集团财务风险的预警控制与财务管控激励，提供了完整的财务管控体系建设方案，并通过咨询案例展示集团财务管控体系的设计与实现，为我国集团企业建立和完善现代化的财务管控体系提供了参考和借鉴。

财务管控是现在集团公司最为关注的管控问题之一，也是其管控的主要领域。而巴林银行、中航油(新加坡)和法国兴业银行的问题，也主要是以财务失控为表现。

本书在分析财务管控现状的基础上，详细介绍集团财务管控体系的建立和实施。从框架设计、财务管控方法运用、绩效评价以及财务风险预警与控制几方面进行论述，并提供了集团财务管控的实际案例作为参考。另外，本书提供的相关法律条文，也是一个很好的资料。

第1篇 现状分析篇

 第1章 国内外集团企业财务管控现状分析

1．1 我国集团企业财务管控的背景

1．2 我国集团企业财务管控的现状

1．3 国外集团企业财务管控的现状

第2篇 理论概要篇

 第2章 集团战略与财务战略

2．1 企业战略的概念

2．2 集团财务战略与集团战略的关系

2．3 集团财务战略的含义和类型

 第3章 集团管控与财务管控

3．1 集团管控理论

3．2 集团财务管控理论

 第4章 集团治理结构与财务管控

4．1 集团组织结构理论

4．2 公司治理下的财务管控

第3篇 实践指南篇

 第5章 集团财务管控体系的设计框架

5．1 集团财务管控体系的设计原则

5．2 集团财务管控模式的选择

5．3 集团财务控制权的分配

 第6章 集团财务管控方式

6．1 集团财务管控职能

6．2 集团财务管控功能配置

6．3 财务管控的组织

6．4 财务管控的人事安排 

 第7章 集团财务管控风险预警控制

7．1 集团财务风险的预警控制

7．2 集团财务危机预警控制系统的建立

 第8章 集团财务管控绩效管理

8．1 集团财务管控绩效考核的重要性

8．2 集团财务管控绩效考核原则

8．3 集团财务管控绩效考核标准

第4篇 咨询案例篇

 第9章 H公交集团财务管控体系建设

9．1 H公交集团简介

9．2 H公交集团集中财务管控体系建设

 第10章 z集团企业财务管控制度

10．1 z集团财务会计管理组织机构及其职责制度

10．2 z集团资金筹集管理制度

10．3 z集团投资管理制度

10．4 z集团国有资产评估管理制度

10．5 z集团固定资产管理制度

10．6 z集团企业资产减值准备管理制度

10．7 z集团企业资金集中结算管理制度

10．8 z集团资金集中结算操作办法

10．9  z集团成本费用管理制度

10．10 z集团收入管理制度  

10．11 z集团利润及利润分配管理制度

10．12 z集团预算管理制度

10．13 z集团企业财务总监管理暂行办法

10．14 z集团企业担保管理办法

第5篇 法律、法规指引篇

 第11章 企业财务通则

 第12章 中华人民共和国会计法

 第13章 企业财务会计报告条例

 第14章 企业国有资本与财务管理暂行办法

 第15章 关于企业实行财务预算管理的指导意见

参考资料

从我国集团企业的发展历程来看，我国大部分集团企业的形成不是市场自然选择和发展的结果，而很大程度上受到行政的干预和捏合，有着明显的计划经济痕迹，受体制束缚比较多。同时因发展经验和实践感悟的沉积过少而带来发展理念和行为上的浮躁与“急功近利”，最为明显的是集团企业的发展战略目标和战略规划缺乏科学性，集团企业的组织结构不完善。主要表现在以下几个方面：

1．集团企业组织结构先天性缺陷

我国现实中运行的集团企业，大多是在行政性公司解散时通过行政干预组合成立的，起点较低，集团内部企业构成不合理，联系程度不紧密。集团总部与下属分、子公司之间没有建立明晰的产权关系，无法实行有效的统一规划和管理，集团内部各构成企业之间没有形成集群优势，不能发挥集团企业的协同效应，形成规模效益。具体表现在以下方面：

(1)大多数集团企业经济实力还比较小，不能发挥投资中心功能，起到集团的主导作用。

(2)与集团总部紧密联合的企业，特别是靠资产作为联结纽带的企业太少。调查资料表明，我国一半以上的集团企业，紧密层企业数在3个以上10个以下，而且紧密层企业资产占集团企业资产总和的比重也不大。

(3)从分布来看，集团企业中多数企业分布在同一地区、同一行业。

(4)资产联结纽带薄弱。有相当多的集团企业的总部与紧密层企业之间靠的是政府划转集团公司管理，或采用承包、租赁的方法，不少集团与其说是集团化经营，不如说是托拉斯式大公司的一体化经营，谈不上发挥集团企业独特组织的作用，更谈不上集团企业特殊功能的发挥。目前我国许多集团企业多采用u型结构，运作方式类似于单个大型企业，而不是以资产为纽带由诸多法人组成的经济联合体。

2．集团企业缺乏科学的整体战略规划。发展进程贪大图快

我国不少集团企业缺乏整体发展战略规划，集团成员企业各自追求自身发展，无法集中资源发展优势产业，形成核心竞争力，使得集团很难做强做大。同时一些集团企业贪大图快，忽视了集团内部的自身发展壮大，一味吸收外部资源加速扩张，兼并没有优势的企业进入集团，虽然扩大了产业规模，但是没有形成规模经济和核心优势，反而给集团企业的整体管理和资源分配造成巨大的压力，阻碍发展，欲速则不达。在此方面反映出几个误区：

(1)把规模经济等同于经济规模。

将我国集团企业与国外大企业相比，一些集团企业和有关部门从资产、销售额等方面看到其规模小、规模不经济，认为使我国企业实现规模经济的一个重要途径就是把相关企业放在一起，形成一个集团企业。这实质上误解了规模经济的含义，把规模经济等同于经济规模了。规模经济包含的是一个适度规模、有效规模，既不是越大越经济，也不是越小越经济。

(2)过分追求多元化经营。

目前不少集团企业为了迅速扩张，不仅在本行业大量购并，而且进入别的行业。不少集团企业提出发展自己的几大支柱产业，并认为这可以使企业的经营风险分散，利于企业稳定发展。很明显，这种过分追求多元化经营的做法，大大加大了企业的经营风险。

(3)过分强调低成本扩张。

很多集团企业通过购并和资产重组取得了迅速发展，带动了大量中小企业的发展。但与此同时，一些集团企业过分强调低成本扩张，大量新建和购并中小企业，子、孙、重孙公司几十个，乃至几百个，集团迅速膨胀，而管理体制没有相应改进，导致集团管理链条过长，管理成本大量增加，企业效率下降。

重要的是，企业扩张成本的高低必须同能否实施正确的发展战略相比较。在涉及企业长远发展、战略方针贯彻时，高成本扩张可能带来理想的收益，这种扩张的成本从长期看就是低的。相反，如果妨碍了实施正确的战略规划，或执行了错误的战略，低成本扩张的结果可能是惨重的代价、极高昂的成本。发展战略的实施不能计较一时一地的得失，必须胸怀全局。在已经取得竞争优势的行业，应进行研究与开发、市场开拓等多方面工作。

(4)认为资产经营高于生产经营。

目前，相当一部分人士认为资产经营是一种高级经营形式，企业要从生产经营转向资产经营等等。在目前的实业界和理论界，似乎不谈资产经营就跟不上形势。许多企业把资产经营理解为企业的一个独立业务构成，甚至盲目地进人金融业，热衷于证券、期货这些金融企业的活动，忽视了自己的主业。

在资产经营中，与生产企业有关的只是购并业务。对生产企业而言，资产经营不过是服务于生产经营的一种手段。购并、融资和资产重组的目的是把生产规模、技术水平搞上去。生产经营是基础，资产经营是手段。目前许多企业不是把资产经营作为搞好主业的手段，而是作为一项业务来发展，抓住资产经营题材，在行业内外、地区内外大举扩张。不可否认，作为独立的法人实体和竞争主体，生产企业有权这样做。问题在于，生产企业对于资产经营这些属于投资银行领域的业务知之甚少，人才不足；而且，这类业务对企业而言不是经常发生的事，可能不值得专门培训和维持有关人员。目前，大部分企业认为资产经营、购并和资产重组很容易做，一般不找投资银行，这无形中加大了企业的运营成本和风险。资产经营属于金融企业如投资银行、基金等机构的业务，对非金融企业，特别是生产企业而言，资产经营只是企业全部管理工作的一部分，绝不是一种高级形式，更不是企业的目的。

3．集团企业内部管理体制不完善

我国很多集团企业转制后沿用了原有的管理体制，以行政方式指挥管理成员和企业的生产经营活动，不能根据市场情况、行业特征、产业特点和生产经营实际来制定集团的发展战略和设置内部管理机构。多数集团总部与下属分、子公司之间没有建立规范的产权关系，集团总部的主导地位没有确立，综合管控和协调能力不强，难以发挥集团的整体优势。

(1)多数集团企业总部与下属分、子公司间没有建立规范的产权关系，核心企业的主导地位没有确立，综合协调功能不强。由于缺乏产权纽带，集分权掌握不好，有的集团公司集权过多、统得过死，影响了成员企业的积极性，而有的集团企业则分权过多，难以发挥集团的优势。

(2)大多数集团企业以产品为纽带：当市场行情好的时候，集团发展就好；当产品落后、市场发生变化时，集团企业就可能解体。这些集团企业尚未掌握现代公司的管理运营方式，协调内部利益关系能力不强。

(3)南于我国集团企业的成员企业在多数情况下，不是企业自身选择的结果，具有不同隶属背景的企业的利益变得难以融合，甚至一些下属分、子公司各自为政，相互竞争，没能发挥整体优势。

我们看到，尽管目前不少集团企业规模较大，成员企业较多，但由于集团总部功能薄弱，总部与成员企业的集分权关系没有处理好，缺乏一个有强大吸引力的核心，无法协调成员企业的经济活动，不能产生强大的合力，普遍是“集而不团”，缺乏凝聚力，没有产生1+1>2的规模效应。

综上所述，我国集团企业的发展历程比较短，缺少管理和运营经验，同时受到原有体制的束缚，结构不合理，管理不规范，集团总部对下属分、子公司的管控存在很多问题，没有明晰产权关系，集分权掌握不利，影响了集团企业整体优势的发挥，阻碍了集团企业的进一步发展壮大。

集团管控模式的选择和建立对集团企业的发展至关重要，而财务管控是集团管控的核心问题，集团企业无论采取何种管控模式，都无法回避财务管控，这是集团管控的底线。我国集团企业的发展特点决定了财务管控工作的状况，以下我们就来介绍我国集团企业财务管控的现状。P6-9

欣闻仁达方略所创建的集团管控模型已经在业界产生了广泛的影响，第1版《集团管控》出版以来，连续多次荣登管理类畅销书榜，我对王吉鹏先生领导的这个年轻团队在推动中国企业发展和促进企业管控能力提升方面所做的又一项重要工作，感到十分高兴。

多年前，当我初到国机集团的时候，国机是由七十多家国有企业组成的一个业务杂、管理散、缺少凝聚力的“企业联合体”。如何将这些企业整合优化成一个主营业务明确、在国内外具有较大影响力的大型企业集团，是摆在我和每一名集团管理者面前的一个艰巨任务。在随后的改革中，我们遇到的问题非常典型，是所有进行集团化管理的企业都要面对的，也是集团化管理需要解决的重要课题。我们在解决问题的过程中，参考了大量管理类书籍，虽然有所借鉴，但很难找到一种完全适合企业特点、具有时代特征又有可良好操作性的解决方案。因此，在改革的过程中，我们只能是依靠经验加以摸索。现在想来，有的问题解决得很好，但过程很曲折，而有的问题虽然解决了，但还应该有更好的办法。

因此，将我国企业集团化发展过程中的成功经验和遇到的问题总结归纳，在企业管理实践的基础上进行理论创新，为更多的企业集团建设做贡献，是一件具有重大社会意义的实事。管理咨询行业既有大量的企业实践经验，又具有一定程度的理论研究能力，是最适合，也是最容易将这件实事落实下来，形成理论与实践相结合的方法型丛书的团队。仁达方略作为一家在集团化管理方面卓有建树的咨询公司，在不断为大型企业集团提供服务的同时，将多年的企业经验总结归纳成书，为后续企业的变革提供借鉴，很有意义。

这套丛书从企业的具体管理实践出发，结合大量的管理咨询经验，强调了国际领先研究成果的本土化实践，研发形成了符合中国企业集团特点并行之有效的理论模型。丛书紧紧围绕集团化管理而展开，以战略决定结构，结构传承战略为出发点，从集团管控模式的选择人手，通过完善法人治理结构、明晰集团功能定位，建立适合企业现状并能有效承接战略的组织结构、核心管理流程、集团责权体系和业绩管理体系，从而构建了符合市场竞争需求、适应企业管理实践的集团管控模型。本套丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和管理实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库和方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

中国机械工业集团公司总裁

“集团管控系列”丛书不仅系统地介绍了有关集团管控的理论。还汇集了大量国内外最新的集团变革和管控的案例，涉及众多行业，囊括了国企、民企和一些外资企业等所有制形式，为企业提供了一套理论兼顾实践的好书。

中国矿业大学管理学院副院长 安景文教授

该丛书最鲜明的特点是将企业管理理论和实践进行了很好的结合，案例新颖、可操作性强。丛书结构完整，内容翔实，是一套指导大企业、大集团高层管理者实践工作的优秀思想库翱方法库。对企业的领导者来说，有这样一套丛书来做参考，多一些借鉴，就有可能在实际工作中少走弯路。

中国机械工业集团公司总裁 任洪斌

集团管控不是“管”，也不是“控”，是一种集团管理的系统思维。“仁达方略集团管控系列”丛书告诉我们集团管控是什么，如何以战略为导向进行组织结构设计，如何通过财务管控解决财务失控状态，如何塑造集团品牌等。该丛书为大家提供了全面、科学、系统的集团管控方案。

烟台冰轮集团有限公司董事长兼总经理 于元波

在集团化、国际化的进程中，我国企业急需加强集团管控能力。提升核心竞争力。仁达方略恰逢其时推出“集团管控系列”丛书，该套丛书将为企业答疑解惑。

山西晋城无烟煤矿业集团有限责任公司党委副书记 贾国华