本书作者作为朝日新闻社的经济部记者，从1995年开始，一直在名古屋和东京密切搜集丰田的相关信息，与丰田有10年以上的接触，感受到了丰田人才能力之强。为了搜集本书的素材，笔者在爱知县内进行了将近10次的访问，与各方人士进行交谈，从人才管理的角度，探讨丰田不为人知的“终极”优势。

在丰田市周边，眺望丰田或其集团企业的全貌，所得的感受用一句话概括就是“愚直”。在当地工作的大多数职员，都不会真实地感受到世界或东京的丰田的存在。而关于丰田与财界、政界间联系的新闻，在某种意义上讲只能算是别人的事情。一直不变的是：针对如何提高产品质量、如何降低成本价之类的产品制造，在反复摸索中愚直地努力。这种姿态随处可见。

本书作者作为朝日新闻社的经济部记者，从1995年开始，一直在名古屋和东京密切搜集丰田的相关信息，与丰田有10年以上的接触，感受到了丰田人才能力之强。为了搜集本书的素材，笔者在爱知县内进行了将近10次的访问，与各方人士进行交谈，从人才管理的角度，探讨丰田不为人知的“终极”优势。

前言

序章 从土耳其工厂的复兴看丰田的本质

第1章 包含矛盾的丰田公司

 1 彻底讨论之后快速实施行动

 2 重视程序

 3 个性和统一性

 4 严格与亲切

 5 所谓的企业竞争力

第2章 公司内部星罗棋布的工作网组织

 1 所谓的BR“商业改革”

 2 丰八会

 3 丰田的培根指数

 4 经营与工厂之间失去的一环

第3章 指导现场生产的精英们

 1 丰田工业学院

 2 重视OJT

 3 丰田主义的传承者

第4章 世界通用的企业管理教育

 1 丰田作风

 2 丰田培训的职能

 3 丰田追求的领导形象

第5章 灵活而愚直的人事制度

 1 人事劳务管理的基本原则

 2 从课长到领导干部

 3 挑战程序

 4 职员的专业人才化

 5 职场前辈制度

 6 生产现场的人事制度

 7 丰田的成果主义

第6章 与相关公司的关系，有协作，也有竞争

 1 协作和竞争

 2 比丰田更像丰田

 3 爱信精机的火灾和其他供货商的自觉行动

 4 转包下的承揽加工

第7章 跨国公司的新课题：全球化人才培养

 1 丰田全球化的21世纪

 2 熟知丰田理念的肯比斯社长

 3 全球生产推进中心的尝试

 4 丰田生产方式的推广者

 5 只可意会，不可言传与明文规定

 6 雷克萨斯再上市

第8章 丰田是罗马帝国吗

 1 打倒丰田

 2 丰田家族

 3 丰田的课题是人才

后记

参考文献

提到对丰田的印象，许多竞争对手的负责人和相关人员都会这样来描述：“这是一个时刻在内部营造危机感的公司”。在2007年3月份的决算中，丰田的盈利额已经达到了2.2万亿日元。据此可以看出丰田为了维持这种巨额利润一直孜孜不倦进行改善以降低成本的姿态。

最能体现丰田这种危机意识的，就是2005年9月至2006年3月实施的“紧急收益确保政策”。其内容是禁止负责人和职员出差时乘坐新干线绿色车厢，公司内禁止用彩色复印，尽管当时丰田已经是国内独一无二的大企业了。因此甚至被外界评价说：“拥有如此巨额收益却如此小气，真是太过分了。”但这正是丰田培养员工危机感的一流刺激政策——就是要让员工时刻记住“虽然有所积蓄，却不能坐吃山空”。

丰田之所以实行这种政策是以某件事情为契机的。管理部门负责人木下光男副社长发现：有些购买土地的计划书在没有经过金额是否合适的讨论的情况下，就原封不动地列入了预算。

他觉得：“丰田的海外事业急剧扩大，每个工厂都很忙，因为太忙所以就在用金钱购买时间。”木下一直在反复强调：“丰田的成本削减一向被形容为是在‘拧干抹布’，但实际上这个抹布的确是湿淋淋的。”而且还补充说：“美国联盟组织的球手从来不会满足于自己的成绩。所有领域的超一流人物都不会满足于现状，总是在追求更高的境界。丰田现在的确有所收益，而且已经可以算是一个不错的公司，但是丰田人绝对不能满足于现状。”

像这样在公司内营造危机感，是丰田企业行为的一大特征。但是以笔者在丰田取材12年的经验来看，危机感的营造力并不是丰田最大的特征。那么，丰田最大的特征是什么呢？一言概之就是“一个经过快速讨论后迅速实施行动的公司”。笔者对此感受深刻。可以说丰田是一个包含矛盾、为了解决矛盾而进行彻底讨论、交流能力特别强的公司。当然，因为讨论是要花费时间的，所以作出决定的时间会比较晚。但是一旦确定了方向，就会以迅猛的速度开展工作。丰田就是这样一个公司：即使一个新计划并不顺利，也会在现场汗流满面地进行彻底的讨论，在找出问题点之后，反复试验，最终走向成功。

正是由于这种彻底的讨论，才能够正确地认识现状，也正是因为这样才能营造危机感。在并不顺利的现状下，一边土里土气、愚直地反复实验，一边经过彻底的讨论来开展工作。丰田绝不是一个一帆风顺的时髦公司，包括先前介绍过的土耳其工厂在内，还有一些工厂和销售现场，这种土里土气、十分愚直的逸闻趣事比比皆是。

这是一个很久以前的例子。丰田因为太过追求彻底讨论而致使新工厂的厂址迟迟无法确定。

从1997年到1998年，丰田加快实施在北美和欧洲的事业战略。当时，将英国丰田之后的第二个欧洲工厂设在何处成为大家关注的一个焦点问题。因为丰田迟迟没有作决定，所以产生了许多猜测。泊兰道等支持东欧的负责人猜测丰田会扩大既存的英国工厂；另外还有支持法国的人员。听着这些不同负责人的不同话语，让人搞不清楚到底哪个是“真正的决定”。还有人对前去取材的笔者说：“何不听听别的负责人的说法？”(当然这有可能是一种敷衍的说法。)

最后，决定第二工厂设在法国，于1998年11月破土动工。从整备土地到工厂建设、招募当地从业人员并加以培养……两年之后的2001年1月，法国丰田就建成了年产15万台的工厂。在决定建设法国工厂的同时，也决定在英国工厂增加发动机的生产。

自从2002年在泊兰道设置变速机工厂、2005年普交西套龙组(PSA)与奇科合并生产，丰田一直在如波涛汹涌般地发展欧洲事业，给人感觉像上足了发条一样在拼命生产。当时三菱汽车负责人目睹了丰田的欧洲加速战略，不禁感慨：“简直就像一头巨象在赛场上跑100米。”

丰田总是不轻易作出决定。在叫嚣“速度经营”、“决策迅速化”的时代，这似乎是一种倒退。的确，丰田并不擅长迅速作出决定，或许用“不轻易作出决定”来表达更合适一些。这种作风常被职员们戏称为：“因为拼命敲打石桥来探路，以至于把前面要路过的石桥都敲断啦。”

但是对于丰田来说，“彻底讨论”作为“小田原评定”被接受是经过彻底讨论的，对丰田无疑是起正面的作用。简单地说，可以表述为：“在经过讨论取得一致意见基础上的行动，就没有什么疑惑了。”一般情况下，如果不能领会上司的指示，或者大家在职场上没有一个共同的目的，工作就很难进展下去，即使完成工作也会缺少一种成就感。

这种“不轻易作出决定”的经营方式可以说是丰田的传统。最高顾问丰田英二担任社长时实施在美国建设工厂的大计划时，丰田就没有很快亲口说出到底在哪里设立新工厂。

丰田有关人员透露，英二曾经说：“如果我立刻作出决定，那么丰田职员们谁也不会再考虑这个问题了吧。如果大家不仔细考虑一下在哪里建设工厂比较好，甚至包括在美国设立工厂是否真的合适，那么这项事业就注定要失败。”在日产汽车和本田之后打入北美市场的丰田，自1988年先在首家肯塔基工厂设立，到2007年发表建设计划的密西西比工厂，丰田的北美生产据点已达到八处，在北美的生产能力已达到187万台。持续全速生产的情况下，丰田的产量可以达到世界生产总额的四分之一。一旦决定现地生产，丰田的北美事业也如波涛汹涌般迅速扩大。

丰田在进军金融业方面好像也是如此。自1990年下半年就有传言说丰田要“进军金融业”、收购证券公司。但丰田却一直没有明确对金融事业的态度。直到2000年金融分公司设立，丰田人立刻以迅雷不及掩耳之势强化了与汽车产业密切相关的卡片事业和保险事业，从证券公司和银行吸引了大批人才。

对于这一进程，丰田也进行了彻底的讨论。丰田是一个厌恶华美、朴实刚健的公司，在泡沫经济时代也没有投资房地产业。其出发点并不是要用掉这2万亿日元的余裕资金，而是在考虑这笔投资如何才能促进汽车产业的发展。

当时，咨询公司都流行“价值链”的说法，他们建议丰田除了汽车制造之外，还可以通过投资经营车检服务、保险、贷款等金融领域来提高收益。倘若如此，丰田的收益性将会大大提高。

丰田在强化汽车生产的前提下，丝毫没有动摇成立金融商业系统的信念。以丰田的实力来说，资金周转大有余裕，连贷款界都可以涉足，不仅在金融上能够取得较大的收益，作为汽车产业的辅助事业也值得考虑。在彻底践行这种本质论的基础上，开始向金融事业进军。P17-21

如今的丰田汽车公司拥有各种不同的特点。尤其是东京丰田公司，与集中了众多的工厂和相关企业、居住着许多员工的爱知县丰田公司相比的确是大不相同。一言以蔽之，从东京看到的丰田看上去比较伟大，一旦出错就会显示出其傲慢的态度。但如果从总公司所在的爱知县丰田市及其周边三河地域来看的话，丰田已经呈现出超越美国通用成为世界第一的汽车生产制造商的态势。虽然如此，丰田人却一直以一种“现在仍然不如通用”的危机感而拼命地鼓励自己努力。

丰田公司的董事会名誉会长丰田章一郎、董事会顾问奥田硕同时也兼任日本经济联合会会长，可以说是日本财界的代表。奥田与日本前首相小泉纯一郎关系很好，所以从财界对小泉的改革予以支持。在世界上，也普遍存在一种“丰田=日本经济”的想法。比如说，1997年，初次来日的英国首相布莱尔从成田机场直奔而去的不是首相官邸，而是位于丰田对面的新奥达尼宾馆。

因为丰田公司将在新奥达尼宾馆举办关于提高对英设备投资的记者招待会，布莱尔要与当时丰田的社长奥田一起去参加此次记者招待会。因此他在会见日本首相之前，先去会见日本第一企业公司的总裁。

布莱尔这样做是有理由的。因为在此之前奥田表示：“如果英镑不加入欧元，丰田将重新考虑对英投资的问题。”英国重要大报在头版大幅刊登了此次发言，从而引起了英国方面的大恐慌。因为拥有庞大雇佣队伍的丰田汽车公司对于英国来说是不可或缺的。因此，布莱尔与奥田的会见可以看做是在寻求英国与丰田的“蜜月期”。

丰田总公司及其周边工厂经常接待世界各国首脑前来参观访问。而丰田的首脑到国外访问时也经常被以国宾相待。因为丰田工厂产生的雇佣队伍和对经济的促进作用是让各国都垂涎不已的。

在2005年举办的爱知万国博览会上，活跃的丰田章一郎也十分引人注目。丰田极力邀请各国前来参加万国博览会，而各国为了向丰田卖人情，以便将来能够引进丰田工厂，基本上都来了。丰田不仅与欧洲政界关系密切，更因为担任日本经济联合会会长职务而与日本的财界巨头相交甚深。东京电力的社长兼会长故平岩外寺曾在丰田之前担任经济联合会会长，丰田尊称其为“恩师”。

另外，章一郎与在丰田之后担任经济联合会会长的新日铁名誉会长今井敬，也由于汽车生产商与钢铁生产商在业务上的往来而交往甚深，因此两人能够真诚坦率地交换意见。

环顾位于丰田市周边的丰田企业及其下属集团企业，脑海中浮现出的丰田人形象可以用“愚直”一言而概之。作业现场的大多数丰田员工似乎根本没有感觉到丰田在世界及东京的丰功伟绩。丰田在财界和政界举足轻重的各种消息，在某种意义上也仿佛只是别人的事。他们只知道一如既往地思考如何提升产品的品质，如何才能减少造价。与此相对，员工们一次次反复实践技术上的创新、专心致志的愚直身影也随处可见。那种情形简直就像师傅与徒弟一边讨论一边挥舞着凿子和锤子汗流浃背地建造新房子。因为尚未明了这种房子的建造方法，有时建出的房子会不尽如人意。这时师傅就会大声地斥责徒弟，而徒弟也会反驳。如果意见不能达成一致，有时甚至会将建到一半的房子拆掉。丰田人总是对自己生产的产品彻底追求完美，绝不妥协，即使许多课题因此被中途撤销也在所不惜。

乍一听，你可能以为这是一个世纪之前的故事，但这的确是丰田这个世界一流企业现状的真实写照。在IT技术的驱使下，已将事业发展至全球的日本最大企业——丰田公司，其作业现场现在仍然蔓延着这种“愚直”。

笔者在本书中想探讨的一大课题，就是愚直的丰田人究竟是如何产生的。愚直的职员们为了解决包含一切矛盾的课题，进行彻底地讨论。一旦决定方向，他们就会立即实行，并且会尽最大努力顽强不屈地干下去，这又是为什么呢？

丰田这个公司，不管别人如何评价它，好也罢，坏也罢，都一如既往地重视自己的经营哲学，在进行内部彻底讨论的基础上沿着自己坚信的道路奋勇前进。即使失败，也不是单纯爬起来继续前进，而是找出不足之处，咬咬牙大家一起接着干。如此循环往复，不断前进。

因此，丰田绝不是一个潇洒时髦的公司，而是脚踏实地、努力奋进的公司。在丰田很少有职员考虑如何找出为失败辩解的理由。他们觉得与其考虑如何辩解，不如把力气用在现场去吸取教训，以便最后想出一个好的办法。

另外，丰田公司里没有明星职员，只是分为开发畅销产品的“临时工程师”和“天才市场开发负责人”等。公司内部也存在讨厌某个人的引人注目的倾向。恐怕这与汽车这种每个生产环节都十分重要的产品特性有关系吧。

但是，有时这种风气也会招来一些负面评价，诸如“丰田缺少乐趣”之类。

成立于1937年的丰田汽车，在战后不久就面临破产危机。由于发生劳动争议而解雇了职员，丰田章一郎的父亲、丰田的创立者丰田喜一郎失意地离开公司，至死都没有返回丰田。丰田的社长兼会长、被称为丰田复兴之祖的最高顾问丰田英二，曾在日本经济报上发表了一篇《我的履历书》，其中提到：

“昭和24年(昭和元年即1925年)10月18日，父亲平吉去世，时值丰田不景气的最低谷。丰田的股票价格跌破48日元。由于父亲去世，税务署不断来督促缴纳遗产继承税。所以虽然从父亲那里继承了一部分丰田的股份，但由于无钱缴纳遗产继承税，只好用继承来的股票抵税。总之，这个时期不管是公司还是我个人，都是十分贫穷的。昭和25年1月，由于资金周转不开，已经到了‘破产只是时间问题’的地步。”

以现在的兴隆状态来看，当时的情形简直难以想象。

本书中所要描写的事情，从这70年间许多职员与相关者的经历来看，恐怕只是极其微小的一部分而已。

因为这并不是丰田的全部，或许会被指责“只是偏见”或“根本没有理解丰田”。

只是，在笔者担任朝日新闻社经济部记者的1995～2001年的六年间，曾对东京和名古屋的丰田进行过全面的考察；成为自由撰稿人之后，也一直在继续观察丰田动向，从拙著执笔的2005年秋开始，重新进行了细致的取材。

经过调查后最终觉得，探索世界丰田的要点还是“人才”。只要探索出愚直的人才是如何被培养出来的，就能发现丰田真正的面目。本人作为调查记者与丰田打了10年的交道，以前也感觉到丰田的人才之多，此次调查更是让我感受深刻。此次调查中，笔者在爱知县内进行了近10次访问，听取了包括白领(OB)在内的多方意见。拙著就是笔者这种经验和观察的产物。

拙著中关于职位和组织的称呼、年龄等原则上都以调查时为准。另外，敬称请允许予以省略。

最近，与两个朋友以汽车产业为话题重续旧谊，聊了很多。

其中一人为片山丰先生，现年97岁，是日产公司美国分公司的第一任社长，他是在美国市场上普及达特桑和法拉利z的功勋人物，与本田宗一郎、丰田英二一同进入美国汽车名人堂。他的绰号是“K先生”，至今，他在美国和日本还拥有众多追捧者。他曾获得普利策奖，由迪比特·哈尔巴斯特姆所著的《霸者的骄傲》一书也曾详细介绍过他的事迹。

这个对汽车格外钟情的老头，看上去精神矍铄，至今还能向我们滔滔不绝地讲述汽车理论。2007年6月，在东京的办公室里，我又见到了久未谋面的片山先生，并与他就近来日产汽车的情况进行了一些探讨。

交谈中，听片山先生讲了一件关于丰田的有趣之事。全国法拉利z车迷俱乐部大会在静冈县的卦川市举行，片山先生前去参加时，顺便拜访了位于静冈县湖西市的丰田佐吉先生的故居。虽然他觉得突然拜访有些唐突，但因为早就想着去拜访一次，况且这次又正巧来到附近，所以就乘坐新出产的日产汽车去了。片山先生说：“佐吉先生的故居虽是用茅草葺顶的乡间小屋，但屋中却有先生手书的‘开窗而望，风光无限’的座右铭，真是让我感慨颇深啊。”当他拜访完佐吉先生故居刚要回去的时候，在门口一个管理员向他打招呼：“您是日产公司的片山先生吧，一直承蒙您的关照，十分感谢！现在正值院内的竹笋丰收，为表敬意，请您带些回去吧。”片山先生没有告诉他们自己的名字，却意外受到了如此热情的款待，令他十分感动。他觉得管理人员不只是在管理房子，也是在将丰田家族的历史遗产完好地保存下来。

故居的管理人员是丰田公司的退休职员。听说原本丰田想将管理故居的任务交给别的公司，但丰田章一郎却坚持要任命公司内部工作努力的职员来管理。这是丰田“自办主义”的一个体现。管理人员突然看到汽车行业的元勋时，就会主动说：“小小竹笋，不成敬意，敬请笑纳。”可见这些管理人员的确非常机灵。

虽然只是些竹笋而已，但这样的行动积累下去，就会赢得许多丰田支持者。尽管丰田集团不是一个阔绰的企业，却是一个很有人情味的企业。

我通过电子邮件又与一个熟人取得了联系。她是我大学时代的同级同学，主修19世纪英国文学，现在是一名大学教师。在一次谈话中，我提到丰田公司是个非常束缚职员的公司，她指出，这样一味的束缚是非常危险的。英国走的是帝国主义道路，国家统一的时候，听说好像经常使用“束缚”这样的词语。她说，在走极权主义路线的时候，有的公司经常使用“束缚”手段，无视个人的休息日，重视公司内部的娱乐休闲和运动会。

丰田公司也存在她说的这些情况。如果国家走极权主义的话，就容易引发侵略战争和对殖民地的掠夺等。但公司采取极权主义，有“为了达到一个目的而团结一致，在竞争中取胜”的一面，还能强化员工的合作意识，因此不能完全否定。

通过与两个熟人的交流，我深切地感受到自己对丰田公司有了更多的认识。在前言中也已经描述了丰田公司的情况，越看越觉得这是个值得研究的公司。

20世纪经常被称做汽车的世纪。1903年，亨利·福特创办了福特汽车公司。1908年，T型福特汽车横空出世，并且开始大量投入生产。在美国，汽车消耗大量的石油，成为巨大的商业活动，也为美国带来了巨大财富。把通用、福特等美国的汽车产业总称为“星条旗”。甚至可以说，20世纪美国国力的提升是由汽车产业带动的。

据说，能否独立生产汽车是一个国家能否步入先进国家行列的标准。在日本，日产的创业者鲇川义介与丰田创业者丰田喜一郎战前就果断地决定合作，着手于国产轿车的生产。但实际跻身世界先进水平还是在战后，应该是在20世纪70年代以后。  为什么能够独立生产汽车被看做是成为先进国家的标准呢？汽车的制造要使用铁、塑料、橡胶等各种材料，同时也离不开电气技术的推动，如今计算机技术也是必不可少的。必须要把所有领域的材料、技术综合起来进行分析，以一定的价格提供给顾客，而且还要考虑到驾车人的生命安全。因为汽车要在炎热和寒冷等环境中行驶，还有必要考虑车的耐久性。如果没有综合的工业实力，是生产不出汽车的。

与这些技术和材料相关的还有人的参与。拙著中数次提到：要把2万一3万个零件顺利组装成一部汽车，团队协作是非常必要的。在这个过程中，要把各个人和各个团队生产时的技术和思想的精华进行融会贯通。

能使这种团队协作生存活跃的汽车产业，也许是日本最为得意的产业领域。在一年之内能够生产超过1500万辆汽车的美国，只有被称为三巨头的三大公司在制造汽车；但在年生产能力600万台汽车的日本，却拥有11个汽车制造公司。他们在一部分外资的支持下，形成了巨大的产业势力。

在这些企业中，丰田汽车公司的规模实力堪称第一。现如今，在赶超通用的势头的推动下，正努力成为名副其实的世界第一。

我从1995～2004年一直是朝日报社的记者。1998～2002年在东京任职期间，由于金融体系的崩溃，日本进入经济低迷期，日产汽车受到很大冲击，主要是由于富士银行和日本兴业银行根据金融规则不再发放贷款，日产的经营危机日益显著化。汽车一直销售不出去，又深陷贷款泥潭，银行方面由于这些情况不再贷款给日产。日产最后只好接受新的资助者法国雷诺的资本，改革财务体制，在卡尔劳斯·巩的有力领导下，走向了复兴。如果没有雷诺的资本协助，日产恐怕会破产。

我经常想，为什么同样是四个轮子，安装的也是同类的发动机，又在相同的地区做生意，丰田与日产的业绩会有如此巨大的差别呢？

根据以往的经验，我想，是不是人才资源的差异呢？企业里所谓的人力资源又是什么呢？就是从那时起，我开始对这个问题产生了兴趣。

有一次，我对日产的工作人员提出这个问题的时候，得到了这样的答案：“日产公司的员工到了一定年龄，就会希望调到清闲的部门，过得舒服一点。而丰田的员工到60岁左右的时候，觉得以前得到公司的照顾，为了报答公司对他们的恩情，又会再次为公司效力。也许这就是两个公司之间存在差别的原因。”

丰田保持着良好的业绩，在汽车领域的工资水平是最高的，在教育方面也投入了大量资本，公司员工大都干劲十足。

但仅仅是这些理由吗？如果让其他公司的人说，答案必然会是：“因为丰田公司有钱。”也有说话刻薄的人认为丰田公司从日元贬值中获取了高达几千亿日元的不义之财。

笔者对上述观点不敢苟同。丰田并不是因为资金充裕才在职员培训上花费大量金钱，而是因为丰田重视职员培训，所以才创造了大量财富。

当今时代，所有的日本企业都忙于企业重组，与培养人才相比，对裁员倒更感兴趣。即使不裁员，也仅仅是把人才当作资本。

我一开始就想要彻底论证“丰田的优点就在于人才的培养”这样一个假设，因此，就留意与丰田公司的有关人员、人事顾问、大学教授以及其他公司的人事负责人等碰面，并且写了许多有关人事、组织论的报道。

因此也就有了许多这方面的积累。笔者确信，对于人才的投资将左右企业竞争力的时代即将来临，并且偶然看到的一本书更坚定了我进行采访的决心。

《竞争力》这本书是麻省理工大学教授理查德·莱特斯的著作。从书中我们可以得到四个信息：

第一，成功的企业不是利益追求型，而是和工作人员拥有相同目标的共同体。第二，竞争力是从无形资产的投资中产生的。在这个瞬息万变的时代，知识、创意、劳动者的能力、灵活的组织体系等这些无形资产越来越重要。再者，不管企业还是社会，创造新价值的基础都是人的志向、创意还有行动。最后，他认为多样性也越来越重要。我觉得这跟丰田的想法很相似。

2002年我调到大阪，负责机电产业的采访。我以相同的观点对松下电器、三洋电机进行采访，不断地积累素材。若只是采访，则并不能使自己知识渊博，因而，为了深入地学习有关人才培训方面的知识，我进入了成人大学研究生院，硕士论文的题材也是以企业家的成才经历为中心。这篇论文的构思也是在采访丰田的人才培训中逐渐形成的。

2004年10月，我从朝日报社辞职，决心要以自由记者的身份再次采访，著书立作。从2005年秋开始了为期一年多的采访，虽说书的构思比较简单，可一旦写起来确实挺难的。许多次都要气馁了，但在担任编辑的岩佐文夫先生的鼓励下，总算尽力完成了。

在采访中，得到了包括丰田的老校友、集团企业的有关人员在内的许多人的帮助，他们挤出宝贵的时间接受采访，笔者才得到了这些有价值的内容。

粗略统计一下，为了本书的写作我采访了将近50人。感激之情溢于言表，特别要感谢丰田公司宣传部的诸位朋友，他们为我查询资料、预约渡边社长及职员，对此不胜感激。

或许本书会招来诸多批评：花了大量时间写出的却是拙劣的作品，采访肤浅、没有价值、预测失误等，这样的批评也许会相当多，但我已经做好了心理准备，只是觉得之前的工作终于告一段落。最后郑重声明：对于拙著的内容，本人负全部责任。

2007年7月

写于神户家中