本书第1章主要从分析战略目标、制定执行计划到分解执行步骤、制定工作流程，最后制定出执行策略，全过程述及战略执行中目标的引领作用；第2章文化助跑执行力，列举了各种对执行产生高效促进力的企业文化现象；第3章从执行制度上论述了沟通、培训、激励、授权、淘汰等几项执行机制；第4章流程提升执行力是重点章节，分别揭示了人员、战略、运营三大流程在完善执行力体系构建上的重大影响；第5章主要从人力、财务、环境三方面对资源保障执行力作重点讲解；第6章根据检查、跟踪和考核环节的工作来检验执行力的行进。

作为高阶领导超级领导力强化班的一门课程，本书尝试从构筑高效执行力组织的6大系统对战略执行作体系化的剖析。为了不让教程过于理论化，本书坚持实战精神，在丰富的体例设计下，内容以方法、步骤、技巧为主，并提供给中小企业非常实用的管理工具。全书行文图表化、操作化，案例更体现了本土中小企业的特征，精心设计的案例讨论与思考带给读者广阔的思维空间。

本书介绍了企业战略执行中的目标、文化、制度、流程、资源、控制6大系统的基本内容，对战略执行作了全面、系统的剖析，将提炼出的方法、步骤、技巧清晰呈现在读者面前，让读者能够运用所学，迅速提升执行力。本书内容以方法、步骤、技巧和案例为主，提供了大量实用的管理工具，案例充分体现了本土企业的特征，精心设计的案例讨论与思考栏目给读者提供了广阔的思维空间。

本书适合总经理、副总经理等企业经营管理者阅读，对于提高其经营和管理执行能力具有较大帮助。

第1章 目标引领执行力

 1.1 分析战略目标

工具 目标清晰法则的程序

案例讨论 长虹的战略目标分析

 1.2 制定执行计划

工具 目标计划工作单

案例讨论 某厂的目标管理

 1.3 分解执行步骤

工具 WBS创建流程图

案例讨论 某集团的在线网络系统建议书

 1.4 制定工作流程

工具 流程图的基本符号

案例讨论 某公司的恼人状况

 1.5 制定执行策略

工具 企业战略目标体系

案例讨论 麦肯锡的工作策略

 本章小结

第2章 文化助跑执行力

 2.1 企业就是一个执行团队

工具 执行力文化测试表

案例讨论 赵先生的烦恼

 2.2 指导力决定执行力

工具 领导班子指导能力检查表

案例讨论 柳传志关于指导力的经验之谈

 2.3 执行没有“不可能”

工具 头脑风暴法的基本程序

案例讨论 不是不可能

 2.4 消灭形容词，量化执行

工具 部属执行行为意识分析表

案例讨论  宣传广告的诉求点量化

 2.5 积极才能执行，消极等于不行

工具 培养积极思维的十项原则

案例讨论 沃尔玛的七大执行原则

 2.6 执行，人人有责

工具 带动员工共同负责检查表

案例讨论 郭尊华带动员工共同负责

 2.7 跟时间赛跑

工具 工作重要性与紧急性分析

案例讨论 华为时间管理的四大法宝

 本章小结

第3章 制度支撑执行力

 3.1 无障碍沟通机制

工具 沟通测试表

案例讨论 李某的沟通秘诀

 3.2 科学的培训体系

工具 学以致用531计划

案例讨论 某著名教育训练机构的培训流程

 3.3 合理的激励机制

工具 员工消极做事的16个原因

案例讨论 柳传志——确定不同的激励层次

 3.4 有效的授权机制

工具 授权风格表

案例讨论 国美的授权书

 3.5 优胜劣汰机制

工具 如何解雇员工

案例讨论 某企业员工末位淘汰实施办法

 本章小结

第4章 流程提升执行力

 4.1 人员流程

工具 管理才能考核表

案例讨论 李经理的人才储备

 4.2 战略流程

工具 企业内部分析诊断表

案例讨论  巨人集团的战略失误

 4.3 运营流程

工具 跟踪改进运营计划

案例讨论 苹果公司的运营计划

 本章小结

第5章 资源保障执行力

 5.1 人力资源

工具 员工执行力测评表

案例讨论 个人嘉奖与团队奖励

 5.2 财务资源

工具 财务部门业务能力分析表

案例讨论 执行力需要财务部门的支持

 5.3 环境资源

工具 波特五力分析模型

案例讨论 达人美食的环境分析

 本章小结

第6章 控制和检验执行力

 6.1有效的控制体系

工具 六西格玛设计

案例讨论 麦当劳的控制系统

 6.2 流程控制

工具 流程优化步骤图

案例讨论 某企业的采购付款流程

 6.3 工作跟踪

工具 岗位说明书

案例讨论 海尔的日清控制系统

 6.4 绩效考核

工具 绩效反馈沟通面谈表

案例讨论 三维绩效管理

 本章小结

后记

参考文献

1.2 制定执行计划

本节要点

1.计划是执行目标的前提

2.制定计划要按流程走

3.制定计划需全面考虑各种因素

1.2.1 计划是执行目标的前提

以往一谈到计划，很多人都觉得制定计划有什么难的，有了目标，三下五除二计划就制定出来了，非常简单。一旦工作中出现问题，首先想到的关键不是计划本身的问题，而是执行方面的问题。计划都定得不错，关键是大家是否执行，执行得怎样。

这种想法是存在误区的。计划是执行目标的前提。一项工作从设想到实现固然有多种因素，特别是在执行中，做得怎样直接关系到最后的成果。但如果从一开始制定的计划就有问题，那么执行再怎么严格都会劳而无用。

世界五百强企业名单中，为什么发达国家的企业占的比例非常大呢？这与它们非常注重工作计划有关。它们对于时间的管理就是其中的一个典型事例。如果与发达国家的公司老总预约，一般需提前半年至1年的时间；如果要与某跨国公司的老总预约，亦需提前两三个月的时间。这是为什么呢？因为在发达国家的公司中，领导的日程安排非常合理，且经常在年初就制定出一年的日程安排表，故领导级别越高，提前预约的时间越长。计划作得越好，运营成本就越低，效率也就越高。

惠普公司从对外正式宣布要兼并康柏公司，到最后开始实施兼并，用了8个月的时间作计划。在此计划开始时，惠普公司和原康柏公司均派人进入商谈阶段，双方把很多机密的信息拿出来共享，对大到自己公司的组织架构、公司战略、客户信息等，小到人力资源、渠道、产品、办公室整合等项目都进行认真分析和规划。计划包括月任务、周任务，甚至精细到日任务。计划完成后，两家公司就坚决按计划执行了。当时惠普公司提出“Adopt and Go”的口号，意思是“接受，并执行”。这就是说，一旦有了计划，上至老总，下至员工都必须依步骤执行。若不执行，就只有离开这一条路可走。开始执行时，很多员工不理解，且提出一大堆针对计划的修改意见，后来经过领导层的讲解，员工明白了一个道理：对于计划，如果每位员工都提出各自的修改建议，公司管理就无法进行下去，计划也失去了意义，所以只能是个人服从计划。

该计划书出炉后，立即呈送给惠普中国区四个集团的老总看，每个人看完认可后当场就签字确认了。经过四个集团老总确认的计划书，交到亚太总部备案。对此事较为关注的记者，就兼并整合的问题去采访中国惠普总裁孙振耀的时候，得到的答案可以用两个字来形容：平静。因为惠普康柏兼并整合的项目按计划严格执行了，所以它做得非常成功。这种成功不单是战略计划的功劳，更重要的是员工绝对执行的功劳。在惠普康柏合并案中采用了计划、监督、执行“三权分立”的制度，并导入有效的制约机制，这使得企业在提高目标的执行力方面有了组织上和制度上的保证。

一份好的执行计划，是目标执行顺畅的一个渠道。相反，如果计划没有弹性，没有充分考虑实现计划所需的人员、资源、时间和期望等条件；不符合实际，没有包括一套处理各种情况的方案；在制定计划时，没有统一意见，或过于注重时间安排而忽略其他因素（如对人员的了解等）；没有明确下属的工作标准；不注重计划的可操作性；对涉及的相关部门和员工的情况没有同执行者进行沟通……这一切都可能造成执行的阻滞，目标也就成了空谈。

1.2.2 制定计划要按流程走

战略目标及计划能否得到完美的执行，取决于计划的分解是否具体，也就是人们常说的可操作性。目标是明确而具体的，计划应是详尽且清晰的。有了目标和计划，下面就是细化工作任务了。每项工作任务都要指定责任人，并对工作完成的情况进行评估，制定出评估时间、评估标准和评估人。这样，责任人就能清楚自己的职责，知道工作做到何种程度能被认可。整个计划完整并连贯，避免了在行动中造成脱节。同时，计划又是符合实际的，是以现有的人员、资源、时间可以做得到的。

李力刚被提升为设计部经理，便决定把拟定计划方案当做优先工作。前任经理虽然在这方面花了功夫，但该部门从未提出过适当的计划。因为缺乏计划目标，他们很少在

工作截止期限内完成任务，也因而损伤了团队的士气。李力认为，即使部门的日程表排得满满的，只要每个人都确实知道工作要怎么按部就班地做，如何尽可能利用他们的时间，那么业绩的要求是可以实现的。为了协助各部门了解业绩的目标不难达成，他利用一套“八步骤计划指南”来教导员工。

八步骤计划指南是指为了实现目标，任何计划的进行都可以拆分成八个清楚的步骤：

（1）把大目标区分成个别的、规模较小的目标；

（2）拟定这些小目标所适用的标准、完成期限、所需资源，然后进一步分析；

（3）根据每一个人的特长和技能分配任务；

（4）请教专家；

（5）列出可能的替代方案；

（6）敲定目标，安排好时间表；

（7）预见阻碍的存在；

（8）作好应变计划。

如何将可操作性体现在一份计划里呢？为目标制定执行计划需要遵循一定的流程和科学依据，切忌拍着脑袋想当然、跟着感觉走。目标计划制定流程如图1—3所示。

另外，我们必须保证，这个计划能够配合新的情况或者能够充分利用新出现的各种机会，也就是具有弹性。在计划中，列出优先顺序，使行动成员都能了解什么事情是最重要的，从而决定行动；使成员明白哪些行动是希望他做到的，哪些是一定要做到的，并且附有该计划的执行标准；与执行人员沟通，应确定具体日期以便定期检查计划的进展情况。

1.2.3 制定计划需全面考虑各种因素

在执行战略之前，不能只是胡乱拼凑起一份计划，然后等着奇迹发生。一开始就要确定明确的目标。你希望达成什么目标？需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划的真正意义在哪里？什么样的公司能够在这个行业的当前环境下取得成功？它们的成本结构如何？是否有革新性的技术，是否已建立起成熟的分销系统，是否有一个完善的市场战略方案？本行业中占有巨大市场份额的公司与市场份额越来越少的公司之间的主要差别是什么？目标越详细清晰，取得成功的希望也就越大。

P7-9

企业战略管理包含战略制定和战略执行两个方面。战略正确并不能保证一个企业取得成功，而成功的企业一定是具备了正确的战略和卓越的战略执行力。随着企业战略管理在我国实践的不断深入，如何提升企业的战略执行力越来越为我国企业界所重视。

战略执行力是针对企业组织系统而言的，是企业多种能力的结合与表现。本书认为，战略执行中，目标、文化、制度、流程、资源、控制这6大系统对企业执行力体系产生重大影响。企业提升战略执行力的过程就是企业正确处理战略目标、企业文化、制度规范和执行流程之间相互关系，并进行资源协调和监督控制的过程。任何一方面的缺失，都会像木桶中的“短板”，成为限制和损害企业战略执行力的瓶颈因素。

本书第1章主要从分析战略目标、制定执行计划到分解执行步骤、制定工作流程，最后制定出执行策略，全过程述及战略执行中目标的引领作用；第2章文化助跑执行力，列举了各种对执行产生高效促进力的企业文化现象；第3章从执行制度上论述了沟通、培训、激励、授权、淘汰等几项执行机制；第4章流程提升执行力是重点章节，分别揭示了人员、战略、运营三大流程在完善执行力体系构建上的重大影响；第5章主要从人力、财务、环境三方面对资源保障执行力作重点讲解；第6章根据检查、跟踪和考核环节的工作来检验执行力的行进。

作为高阶领导超级领导力强化班的一门课程，本书尝试从构筑高效执行力组织的6大系统对战略执行作体系化的剖析。为了不让教程过于理论化，本书坚持实战精神，在丰富的体例设计下，内容以方法、步骤、技巧为主，并提供给中小企业非常实用的管理工具。全书行文图表化、操作化，案例更体现了本土中小企业的特征，精心设计的案例讨论与思考带给读者广阔的思维空间。

由于作者水平有限，时间仓促，书中不足甚至错误之处在所难免，恳请广大读者批评指正。

影响时空管理丛书历经无数的风雨和坎坷，今天终于与广大读者见面了。此刻，这个团队中每一个人的内心无不充满感激与感恩。

在三年多的时间里，就是他们，以舍己的精神和任劳任怨的态度，确保了这个浩瀚工程的按时完成。这期间他们遇到过多少麻烦、走过多少弯路、面对过多少痛苦，恐怕只有他们自己知道、只有时间可以证明。但从他们激动的泪水中可以看出，他们是无悔的，也是幸福的。为此，我应该向这些伙伴深深鞠躬！

在研发过程中，最大的瓶颈就是书中涉及成千上万的实战案例和管理工具。正当我们陷于危难之时，是许多无私的兄弟企业向我们伸出了援助之手。对于这种雪中送炭般的情谊，我们除了牢牢记住，还要在未来的日子里将它转换成一种成长的鞭策。我们知道这些真实的案例和工具是用心血和数不清的金钱换来的，是无价的，所以我们必须像珍惜自己的眼睛一样珍惜它，像尊重自己的生命一样尊重它！

当然，我们更要感谢那些指导者、引路人。各种形式的碰头会、研讨会多达59次，莅临会议现场的320多位学界专家、培训专家、企业高层管理者毫不保留地奉献出了自己在教学与管理实践中的精髓。正是这些精髓的融入，使本套丛书更充满活力，更具实战性、系统性。  在本套丛书的编写过程中，我们参考了数以万计的业内同人的学术著作，因篇幅所限不能在此一一署名表示谢意，但我们已将这些人的名字铭记在心！我们默默地工作，一方面要以这些人为榜样，另一方面则要做出成绩以示报答。我觉得人生风雨过后的豁然是那样弥足珍贵，或许就因为有了这些人的激情呼唤，才激励着我们去寻找生命的价值！

作为一个有20年坎坷经历的出版策划人，最让我感动的是本套丛书的出版方——电子工业出版社。在近半年的合作中，我从社领导的思维里可以发现他们独特的眼光和非同一般的出版使命感，也从每位责任编辑身上感受到了那种一丝不苟的敬业精神。这套丛书的一字一句都渗透了他们的心血。有了这样的出版品格与市场信念，相信本套丛书会引起整个社会的思考。

好在一路走来，我们没有被困难吓倒，也没有让挫折击败，这应归功于所有热心的期待者。在本套丛书面世之前，培训界、企业界、渠道合作伙伴（书店、机场）曾无数次电话垂询研发与制作的进展，这种无声的激励让我们越挫越勇，信心倍增。尤其是影响力教育训练集团52个分公司的合作伙伴，因为有了你们的口口相传，才会让中国众多企业1年前就对本套丛书充满了向往与期望。

这个浩瀚工程的完成关键在于两个人：一位是影响力教育训练集团董事长、著名管理专家、教育训练专家易发久先生，一位是影响力教育训练集团执行总裁、著名谈判专家朱栩先生。如果没有他们的决策、大度和鼓励，没有他们的物质支持与精神支撑，以及三番五次的亲临指导，我纵有满腔热血、一生抱负，也恐难带领我的团队顺利地走到今天。这是一种难得的好缘分，我深信我们彼此都会万分珍惜！

最后，我怀着忐忑不安的心期待：如果尊敬的使用者能在学习、运用过程中得到一些小小的帮助，我将无比欣慰与自豪；如果能在日后实践中发现其中之不足，请及时指出，以便我们修订再版时补充与改正。请相信，我们的初衷永远不变：它来源于企业，并将永远属于企业、属于那些有远大志向的管理者！

从与易发久先生握手的那一刻起，我知道一种使命真正开始了。同时我坚信在生命的追求中只有使命才会催人奋发。回首望去，本套丛书就静静地躺在那儿。而一切仿佛都要离去，又不舍离去，就因记忆在啊，我们的绵薄之力可否报答得了那拳拳之心呢？！让我借用杰克·韦尔奇先生写《赢》时的一句话来结束此文：“那是艰苦的工作——也是无比的快乐。”

影响时空管理丛书编写委员会主任  2009年1月于北京望京金隅国际

在中国的培训管理界，七剑客联盟一直备受企业的青睐。他们一直在为企业的管理难题寻找最佳解决方案。他们对影响时空管理丛书的点评一语中的。

这套丛书的问世是影响力教育训练集团的一大胜利——品牌的胜利，是培训界的一种无形力量。各兄弟单位都在敬仰，授课教师终于有章可循，学员终于有了参考用书。这最终对于企业来讲是一件幸事！

——易发久（诲龙剑），励志专家

这套丛书结合国内外企业的案例，对国内管理界的先进管理理论和方法进行了深入浅出的讲解，提供了不少简单、易懂、有效、快捷的方法，不仅有‘‘剑谱”，还有“剑招”，招招击中要害，它们都具有较强的实际操作性和可移植性。对中小企业来说，这套丛书不愧为一套拿来即用的管理工具！

——吴甘霖（醒龙剑），创新专家

这套丛书中的每本书都仿佛巨大的百年榕树，构筑了一片葳蕤的经管图书森林。一直以来，我都盼望能有一套完整实战、不玩虚招的丛书供中小企业参考。而今，这个愿望终于由影响力教育训练集团帮我实现了。

——王璞（飞龙剑），咨询专家

这套丛书是由数十位企业管理课程研发人员和资深专家共同编创的，是企业管理者的必备工具书，对企业家和经理人工作的有效开展极具实用价值，也是企业经理人提升自我、增加经济效益的秘密武器。按照书中内容进行修炼，可以使企业家和经理人的工作更轻松自如，在不知不觉中迅速提升企业的经济效益和社会效益！

——汪中求（雕龙剑），管理专家

这套丛书的问世是培训业了不起的一桩大事。这套丛书从总经理到基层员工，从生产、管理到人力资源，涉及企业的每个角落；从理论到工具……如此完美的构造系统，如此庞大的出书规模，我想在培训业是极少见的，它将揭开培训史新的一页，将为千千万万家企业带来福音！

同时，能读到这套丛书中一本已经很幸运了，而能读到整套书的同人就是非常幸福了，因为能从中汲取更为丰富的理论，更能从无数个案例中借鉴最为成功的经验……这样，你必将成为最“牛”的人，你的团队也必将成为最“铁”的团队！

——孟昭春（降龙剑），成交专家

经过多年的翘首企盼，这套丛书终于出版了。

这是企业界的盛事、出版界的盛事、培训界的盛事！它是经验的积累、智慧的结晶、责任的凝聚！它摒弃浮华，专注实战。也许它的外表并不光彩夺目，但我保证，它不会让渴求在工作中有突破、管理中经常头疼的有识之士失望！

——程社明（引龙剑），规划专家

这套丛书融会了影响力课程“道”、“术”、“器”的合理配比，理论透彻，方法新奇，工具实用。行文贯彻“少讲为何、多讲如何、上来就操刀、杜绝赘述”的实战精神，强调熟能生巧和对标准的借鉴与改善。

——李践（御龙剑），赢利模式专家