士气低迷的员工总是让你伤透脑筋，不知如何管理吗？即使你采取加薪方式，还是无法提升整体工作团队的绩效吗？员工的工作心理真有规则可循吗？其间有什么秘诀呢？本书阐述了促使业绩最大化的激励原则，并有助于管理者设计行动计划以开展变革。全书内容涵盖了激励的全过程，从记住在正确的时间说“干得好”开始，直到制定并最终实施激励计划。它能帮助你积极地对员工施加影响，以实现卓越业绩。

要取得最佳结果，只记得不断增加压力却忽视你的团队怎么行？众所周知，团队正是管理者的制胜法宝。不过，要达到效率高、效果好的目标，就不仅要让员工能够按照管理者的要求去做，更要让他们想要去做。

《如何激励员工》一书阐述了促使业绩最大化的激励原则，并有助于管理者设计行动计划以开展变革。阅读本书，你将了解下述内容：

如何减少员工的消极情绪；

如何采用正确的激励形式；

如何利用最佳的沟通方式；

如何激发热情和团队参与。

本书内容涵盖了激励的全过程，从记住在正确的时间说“干得好”开始，直到制定并最终实施激励计划。它能帮助你积极地对员工施加影响，以实现卓越业绩。

导论

提高员工的绩效【3】

发挥激励的作用【6】

面对新的现实【8】

了解激励的背景【11】

1 激励过程

管理者的任务【15】

管理的特点【21】

员工对管理者的期望【23】

2 员工对工作的看法

X理论和Y理论【31】

马斯洛的需要层次理论【33】

赫茨伯格的双因素理论【36】

期望理论【39】

激励理论的实际应用【42】

力求卓越【46】

3 激励平衡中的消极因素

公司政策和行政管理【49】

积极利用公司政策和行政管理【51】

监督管理【52】

人际关系【53】

积极利用人际关系【54】

工作条件【55】

个人生活【57】

保障【58】

地位【60】

工资【61】

4 激励平衡中的积极因素

成就【65】

认可【67】

通过各种奖励来认可【70】

工作本身【78】

责任【84】

晋升【87】

成长【89】

全部组合【90】

5 探明现状

准确衡量现状【97】

制定影响激励的策略【98】

持续衡量方法【103】

特殊衡量机会【108】

主要衡量方法【110】

信息与行动之间的联系【120】

坚实的基础【123】

6 奖励计划

告诫【126】

员工的薪酬包【127】

货币化奖励【131】

非货币化奖励计划【134】

税金的影响【135】

保持兴趣【136】

沟通【140】

极端措施【142】

7 沟通的贡献

管理风格的作用【152】

沟通的作用【154】

征求意见【157】

员工的发展【159】

授权【169】

考评【170】

离职面谈【l76】

沟通【179】

实例：强有力的一句话【179】

8 参与和授权

让授权发挥作用【185】

使授权成为可能【187】

放开手，别管太多【188】

实现有效授权【189】

追求卓越【192】

9 行动计划

与具体员工联系起来【196】

行动的基础【199】

存在的危险[201】

积极的习惯[202】

员工激励日志[203】

个人记录【207】

自发性【208】

社交维度[210】

滚动计划【212】

后记

1　激励过程

激励非常重要，它会使结果大不相同，但是只是这样说说或者只是这样认为并不代表能做到这一点，更不消说把它做好了。如果你是管理者，姑且想想你自己的老板或者其他你曾经在过去向其汇报过工作的那些人，你很可能对他们有鲜明的看法——或许是他们曾经对你有所帮助，或许是他们曾经对你有所妨碍。他们的态度曾经可能是建设性的、创造性的，或者他们抱有一种在你看来是不必要的、让你受不了的官僚态度。其中给你留下的一个持久印象肯定是在你与他们一同共事时你的工作对你产生了何种影响，以及他们使你如何看待你自己的工作。与你一同共事的人也会深有同感。激励虽然十分重要，但却不是管理者唯一一件必须要做的事情。

管理者的任务

管理者必须管理。但是，其含义为何？可以下这样一个定义：管理就是通过其他人来取得成果的过程。对管理者们的评价是根据他们所领导的团队的绩效做出的，而不只是根据他们个人的工作情况做出的。最经典的说法是，重要的管理任务有六大项，应该在由这六大项任务编织的完整背景下考虑激励问题。这六项重要任务有：

计划；

招聘和甄选；

组织；

培训和发展；

激励；

控制。

以上这些是管理者的主要任务。这些任务必须得以完成——当然，必须通过大量的活动才能得以完成：沟通、解决问题、决策、咨询——这些都要通过开会来进行。虽然是一系列的事情，但是每件事情都涉及到人。就连单人完成的任务——如写一份报告——最终也要牵涉到他人(除非没有人阅读这份报告！)。

一方面，激励是一种特定的任务，像其他必须做的事情一样，也需要关心和顾及每一个人。这里就存在着一个问题，即其他事情可能更重要或者似乎是更紧急(在大多数情况下)。例如，假设月销售额下降，你必须实施一项快速促销计划，以便在竞争对手正紧锣密鼓进行活动的领域扭转事态的发展，并且在财务期结束时要见效果。在这种情况下，要想记得花时间提高与你共事的员工的士气，那就有一点点困难了。

另一方面，激励感可能——至少在一定程度上——受到所有其他活动的影响。更重要的是，花时间来激励员工可能会非常有助于取得成果。因为激励与其他管理活动紧密相联，而且员工的绩效情况与他们如何看待自己的工作密切相关，所以对员工进行激励这一工作能够成为整个管理工作的一个固有成分。为了了解激励的背景，我们将从每个主要管理任务中举出一个例子，这有助于阐明要义：

计划。正如人们常说的那样，我们应当制订工作计划并且让工作计划发挥作用。无论是总体商业计划还是简单的项目计划(它是简单的吗？)，在商务活动中都处处可见。许多人把它看作例行公事。当然，年度计划的制订工作可能是一个主要任务，经常被认为是一件主要对高层管理者有益的事情。然而，一个有效的计划应该能确保所有根据计划开展的工作都能更容易、更有把握地得以完成(如果不能的话，为什么要制订计划呢？)。在沟通中发挥作用、指导管理者在向下级传达事情时应该如何做，以及说明为何这样做的计划，肯定是有激励效果的。所以，在制订计划的过程中必须将其对他人产生的各种影响纳入考虑范围。

招聘和甄选。没有哪件事情比组建一个有效的团队更重要了。尽管许多管理者都喜欢声称自己对人有绝对准确的判断能力，但是实际上，这并不是轻而易举的事情，必须全面系统地进行，要真正体现客观性。这也是首次与那些将加入组织的员工进行沟通的机会。有效的面试和甄选过程是值得记住的，并且它会为成功的应聘者展示未来的工作场景，让他们真切地感受到他们在初期应如何为组织工作。他们如果认为这件事做得漂亮，那么从一开始就会有激励感。这也会影响其他人的感受，员工们会敬重管理者创建了一个强有力的团队，而对增加不胜任本职工作的员工这种草率做法会极为不满。

组织。良好的组织可以反映出许多情况，比如要做的工作、有待制定的标准等。但是，需要被组织起来的是，员工们应如何工作以及如何一起工作。如果组织也考虑到了对员工个人的影响，那么至少是在某个与工作有关的方面，员工们会获得有效的激励感。

培训和发展。这是一个基本的管理任务，尤其是在当今商界变化飞速，以及为具备胜任工作的能力而必须更新或增加技能的情况下。在调查中，员工们在被问及希望有一位什么样的管理者时，他们经常把“‘理想的’管理者应该是‘我学习的榜样’”排在判断标准的榜首或接近榜首的位置上。在这方面确实有非常多的激励机会，不仅可以鼓励一些必要的发展，而且可以设置一些正面激励。

激励。在对员工进行激励方面，有一些事情是必须做的，而且必须让人看到。员工们渴望得到关注。单单是为一位明显关心自己的下属、竭力去考虑员工处境的人工作本身就具有激励效果。

控制。管理者必须管理，这必然需要采取一些必要的措施来检查工作结果(如果事情没有按计划进行，就要采取纠正措施)。即使在这方面，激励机会也是存在着的——如果检查的工作量(进而导致的信任缺失的程度)太大，那么就会使得员工丧失工作动力。但是，从来不检查工作并且被认为是对此缺乏兴趣或者漠不关心的管理者，可能也会被看成是不受欢迎的老板。P15-19

如果你认为自己行，你就行；如果你认为自己不行，那么你的看法也对。

——玫琳·凯·艾什(Mary Kay Ash)

在此，值得做一下总体评述。在剖析任何事件的过程时，特别是像需要考虑各方面因素的员工激励过程，复杂的事情不免越积越多，使人感到有些疲于应付。然而有些事情却是相当简单的。评判所有经理人的最终依据是他们的工作成果。无论你管理的是另一个人、一个小团队或是整个组织，除了依靠自己的努力，你同样要依赖于或是更多地依赖于别的员工或你所在团体做出的贡献。而其他员工的贡献大小则依赖于对他们的激励。员工们得到的激励越有效，他们的业绩就越高。更重要的是，在较好的业绩与由激励措施激发出的卓越业绩之间可能有着天壤之别。

因此，激励机制有其作用，但是有时还是会被忽视。如果是这样，这不大可能是因为管理者做出尝试却失败了，有可能是因为他们发现这一过程困难重重或缺少便利条件而最终放弃。在这方面，激励措施若不到位，不仅可能会半途而废，达不到理想的效果，而且也有可能被激励对象视为考虑不充分；它们最终可能会成为全部消极影响的一部分。

事实上，正如这本薄薄的书中所阐述的那样，激励不必如此难为。激励原则就是一些常识，而且有足够多的想法为你提供行动的指南——其中的许多想法，个个都很简单且容易——有助于创造强大的、持续的积极激励效果。

和大多数管理者一样，你一定也很忙。激励工作的最大难题或许就在于你认为安排时间做这件事很困难。然而，得到的回报会使你先期投入的时间非常值得，而且未得到良好激励的员工也会引发问题，从而占用管理者的时间，这实在是再显然不过了。

成功的管理者都擅长激励员工。那么，最重要的是什么呢？在此，我们总结出成功运用具有激励作用的管理风格的10个关键因素，它们与本书前面所列观点相辅相成：

1.事事都要以人为本。

2.脑海中时刻谨记可能用得上的各种激励措施。

3.定期检测“激励温度”。

4.要将激励视为一个连续渐进的累积过程。

5.为了保持员工们的兴趣，采取的方法应富于变化。

6.对于能够激励员工的因素，无论是积极的还是消极的，都不要过于苛求。

7.对万能之策和简易之举要审慎。

8.投入足够的时间。

9.评出所在团体中最奏效的激励措施。

10.谨记工作当中往往是需要“乐趣”的(而且你的任务就是保证做到这一点)。

倘若能使激励成为一种习惯，并采用正确的方式来做这件事情，你一定会惊喜地发现它带来的巨大效果。激发你去激励员工的动力在于取得的结果。如果上面所列的10条你很难记住，那么我们就把这些内容压缩成3条，或许能更全面地涵盖激励因素。激励举措必须：

得到好评。增强员工的工作动力并非简单地保证让员工各取所需。也许大家都想要一间大的办公室、两位秘书以及可无限支出的费用，但是组织生活并非如此。激励举措必须承认一系列实际问题，考虑到任何变化所引发的成本。

有创造性。具体的举措需要有新的想法，也许大家在一起讨论效果会更好，并非是重复旧套路那样简单。一定要花时间和精力去寻求新的解决办法，这往往是值得的。  保持均衡。我们在前言部分已经阐释得很清楚，激励机制绝对不像变魔术那样立竿见影——它比具体的魔术套路要复杂。能起到重大作用的往往是一个由多种因素构建的组合，详细的相关理论和实践调查可以为此作证。组建这一组合(且对于其中的任何方面都不要过于挑剔)是成功之道。

除了上面分析的因素外，还有一个更好的词语可以形容激励过程的特点。这就是激励过程的连续性。必须定期观察并衡量现有的激励气候；还必须定期观察并衡量用来保持和提升效率的激励举措。只有考虑到这些因素，通过实施激励举措取得的成功结果才会接踵而至。在工作日即将结束之际，管理层才会有所成就——通过其他人。

因此，如果你已经阅读到这里的话——干得好。如果你现在已经下决心要更加积极地推进激励措施一一依然干得好。如果你已经列出你将采用的激励举措，或者你决定要进一步考虑的地方(这是在任何审查的结束时可能采取的最佳办法)——又一个干得好，尽管这些想法需要改进并与后续行动联系起来。如果你尝试采取一项新举措，那么它产生的效果很可能鼓励你去尝试更多的方法。万事开头难。日后，在实行一些变革之后，你可能会发现与你一同工作的员工的积极性在不断提高，而且他们的工作成果来自于同一途径，这是由你来左右的——到那时，你就可以庆贺你和你的员工在激励方面取得了成功。