轻易增长的年代已经结束！怎样才能更有重点，更加细致，跳出市场不景气。

麦肯锡向中国读者推出的《精细化增长》一书，为制定更加精细化的管理决策开发了一套技术和工具。

本书诚邀各位读者和企业家一起探讨关于增长的基本问题，如增长为何对企业具有重要性，具有多高的重要性，以及驱动增长的动因究竟有哪些，等等。本书将为那些努力追求增长的企业高管提供一些宝贵的启示和实用的工具，帮助他们就在何处及如何开始寻找新的商业机会和增长领域做出正确的抉择。

过去30年，由于中国经济的强劲增长和低成本的运营环境，许多中国企业都将增长视为理所当然。然而，这种轻易便可实现增长的年代已经结束。如今，出口市场不景气、劳动力及其他要素成本上涨、环保压力不断加大，中国的商业环境已经发生较大转变，寻找新的增长模式已经势在必行。

许多管理者并不了解实现增长的最佳途径，经常把太多时间花在市场份额等次要的动因上。在这一背景下，麦肯锡推出《精细化增长》一书，为制定更加精细化的管理决策开发了一套技术和工具。

·你是否知道公司业务未来的关键增长点在哪里？

·你是否知道这些业务的收入与利润在价值链上如何分布？

·你是否知道这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手、增加市场份额，还是提升业务组合或并购？

推荐序

特别感谢

致谢

前言

序言 要么增长，要么退出

第1部分 增长的雄心

 第1章 精细化的世界

 第2章 理解公司业绩

 第3章 三个增长引擎

 第4章 细节下的公司

第2部分 增长的方向

 第5章 业务组合

 第6章 并购

 第7章 市场份额增长

 第8章 增长的方向

 第9章 变，还是不变

第3部分 增长的架构

 第10章 架构的理念

 第11章 对镜自查

 第12章 精细蓝图

 第13章 打造规模平台

 第14章 基于集群的增长

结语 领导增长

附录A 增长与价值

附录B 两条增长之路，两条退出之路

译者后记

参考文献

增长公司如何运用并购手段

仅仅说并购能够成功、热衷于收购的公司经常得到回报，并不能告诉我们如何通过并购实现增长。经常有人问我们，公司应该支持大金额交易，还是支持小金额交易。我们相信，交易不论规模，各有各的用途：大金额交易要用于行业整合和资产剥离，小金额交易则用于平台的构建。就像我们将在第8章看到的，对公司来说，正确的并购战略取决于公司的增长方向。

我们的同事，也是《增长炼金术》的合著者史蒂夫·科利分析了并购在增长战略中所充当的角色。他指出了成功增长的公司在20世纪90年代使用大概三种战略：平台构建(扩展范围，创建全新的业务细分市场或业务活动)，归并整合(对过于分散的行业进行整合，在细分市场内确立有影响的地位)，以及内核增长(在增长的市场上深化既有地位或者在既有业务上进行创新)。

构建平台的公司创造优势的方法值得关注。这类公司中有超过90%都通过收购来支持它们的增长战略，75%的公司对收购的运用已经达到了相当高的程度(每年三次以上的收购)。这些公司通常将若干个小金额交易叠加在一起，形成它们的增长平台，将基础能力组合在一起，逐渐形成规模。平台构建型企业平均在10年内要进行65次交易，其中58%属于小型交易(低于收购者市值的1%)。对比之下，在科利所采用的范围更广的“高增长低TRS”的公司样本中，平均只进行44次交易，其中34%是小型交易。

在确立优势的过程中，成功的平台构建型企业通常从小型收购人手，然后逐渐扩大收购对平台的贡献规模，以便管控收购风险。在处于新增长阶梯上的全部初始收购中，有60%只占到了公司新平台总投资的不足20%。这就是说，这些不过是为了进入目标市场而进行的收购，后面还有其他行动跟进。

还值得一提的是大型收购所扮演的角色。在平台构建型企业所进行的涉及金额较大的收购中，平均规模是其市值的17%。对于高增长低TRS的公司来说，这个比例更大，达到了40%。

下面要研究的这家公司使并购成为了一门艺术。

增长的构成要素

CRH公司的故事生动展示了一家公司是如何管理精细层面的收购的。该公司从1970年成立伊始，就合并了两家爱尔兰的建筑材料公司，目前其年收入已经增长到150亿欧元左右，净利润13亿欧元，市值170亿欧元。它在26个国家大约2600个地区开展经营，雇员人数超过65000人。该公司从1970年至今的复合年增长率高达19%左右，如果在1970年在该公司投资100美元，那么这项投资现在的价值将超过50000美元。

25年来，CRH一直坚持同一种增长方式。它主要通过用合理的价格收购中小公司，在本地市场建立领先地位，从而实现增长。该公司进行的典型交易能够改善本地市场的结构，为CRH日后利用全球化的知识和资本进行投资腾出增值空间。在过去25年里，该公司已经进行了数百起收购活动，仅仅在过去5年内，每年在这方面都会花费大约10亿欧元。

该公司的业务由符合当地市场细分情况的本地业务单元自主决策经营，这些业务单元在关键市场上组合成广泛的产品群，这在两个方面体现出CRH采用了正确的细分层次。

第一，建筑行业是一个运输成本高，而客户和零售商都在当地的行业，所以将业务单元放在当地是合理的。

第二，CRH瞄准的收购目标多数是私人业主拥有的本地公司。在多数情况下，CRH的管理人员会耐心地与这些业主建立关系，了解他们什么时候愿意出售公司或者要将公司交给下一代。CRH向他们提供了一项独一无二的建议：加入CRH联盟，得到现金，还能继续经营原来的业务。由于价格只是价值定位的一部分，所以公司为对方留出了从交易中获得价值的空间。这种交易还开辟了一条独特的获得高级管理人才的绝佳途径——许多被收购企业的业主都留在了CRH，并向更高级的职位转变。

CRH的分散结构正是其并购模式的基础。交易的储备目标——长达10年——很少有哪个并购部门能够拥有CRH交易所依赖的本地关系。而且，CRH的收购通常都很小，甚至不在多数集中式并购团队的视野之中。通过把本地的管理人员和老练的交易人员相结合的做法，CHR拥有了一个制胜法宝。它的交易管道足够长，不仅涵盖了公司正在经营的本地市场，还延伸到了公司未来可能会涉足的相邻市场。

不过，CRH做的也不都是小生意。每个产品群的区域经理也都关注着更大的交易。有15个区域发展团队向他们汇报，每个团队成员都是负责执行交易的资深交易员。这种组合使得CRH在建筑材料市场上进行并购交易时，拥有了独特的业务组合优势。

在2003年，CRH进行了41次收购，交易总额达16亿欧元。其中一次收购是该公司历史上规模最大的一次收购：对Cementbouw的收购，这是荷兰的一家领先的制造商和分销商，收购金额达7亿欧元。但是，该公司平均的交易规模仍低于2000万欧元。

每当CRH收购了一家公司之后，就会要求其遵守标准化的报告流程，执行根据本地市场情况调整过的业绩考核标准，以适应当地经营所需的市场和资本密度。公司还希望被并购的公司能承担起两种职能：一方面要以独立决断的方式经营；另一方面要建立跨组织的联系，以共享全球化公司的最佳实践和规模优势。CRH是这样描述这种安排的：

“经验丰富的运营管理人员被授予高度的个人责任。在集团统一指导方针和管控系统下实行本地化独立决断，有助于适应不同国家、不同文化的需求，获益于本地市场的认识。集团的规模和结构则用于推动利润改善和收入增长。基于产品的最佳实践团队通过经验、技术与理念的共享来推动业绩提高。”

CRH这种既能在本地化层次逐个交易地实现公司增长，同时又能利用传统的规模经济性和独特业务组合优势的能力，创造了近年来最可观、最协调的一个增长奇迹。P73-76

你是否知道贵公司业务未来的关键增长点在哪里？

你是否知道这些业务的收入与利润在价值链上如何分布？对于这些你是否了解得足够详尽从而可以帮助公司对资源进行最优配置？

你是否知道这些业务中真正的增长机会，是来自于战胜竞争对手，增加市场份额，还是提升业务组合，或并购？

在过去的30年中，由于中国经济的强劲增长和低成本的运营环境，许多成功的中国企业，包括国有企业和民营企业，都将收入和盈利的增长视为理所当然。然而，这种轻易便可实现增长的年代也许已经结束。面对在推动和维持企业增长过程中的种种挑战，越来越多的中国企业高管感受到了空前的压力。受国内市场或出口市场不景气、劳力和其他要素成本上涨、环保压力不断加大的影响，中国的商业环境已经发生较大转变。而且，这些问题的影响并不仅仅局限于短期内。寻找新的推动增长的方式已经势在必行。

在这一背景下，麦肯锡向中国读者推出了《精细化增长》一书，该书的出版可谓适逢其时。迄今为止，还没有一种对收入增长进行管理的严密方法。我们为制定更加精细化的管理决策开发了一套技术和工具。

·许多管理者并不了解实现收入增长的最佳来源，经常把太多时间花在市场份额等次要的动因上。

·考虑到当前的经济气候，许多企业在考虑实现增长的方式和领域时，无疑也同样在关注如何避免遭遇失利。

·不过，增长对CEO而言仍然是长期的大事。例如，一家资产为1000亿美元的美国公司要想与GDP保持同步增长，那它每年的业务增长就必须达到一个星巴克或eBay的规模！

·极少有人意识到增长的重要性：一家大型企业如果能与GDP保持同步增长，那它存在下去的几率将高出5倍，而股东回报将高出30%。

·市场份额增长对企业增长的贡献度仅有20%，而管理者却在此方面花费了过多的时间。

·80%的企业增长来自业务组合和并购，这是管理者本应多花时间却没这样去做的领域。

·将管理层的注意力精细地聚焦于目前落后的业务和未来有望成为增长引擎的业务。我们已经找到了有助于他们做到这一点的方法。

·世界是复杂的，宽泛粗略的陈述无助于企业高管选择适合自己竞争的领域。

·关键在于以高度精细化的方式正确地取舍参与竞争的领域，从而发现增长点之所在。

·我们拥有衡量系统化增长的工具，正如同其他被广泛使用的对质量和成本等关键业绩进行衡量的工具一样(如六西格玛、精益管理等)。

·增长解构，以一致的方式(同类比较)将你的企业与竞争对手进行对标衡量，从而了解增长机会的独特工具。

·增长的MRI(核磁共振成像)检查，对你的企业进行深入的增长扫描，了解增长发生的领域和方式，帮助你更加精细化地了解各个业务领域。

·基于集群的增长，能够提供控制面板和衡量指标供日常管理增长之用，要将这一方法贯彻到整个企业中。

·对那些采用精细化管理模式的企业而言，不管是经济上升期还是艰难时期，都有许多获胜的机会。

·那些有能力的企业可以通过日常决策或并购过程的精细化来强化未来增长前景。

·转变增长轨迹的最快途径，是将管理的重心向那些最有希望的领域转移，并相应地将资源投向那些领域，这就是精细化。

·由于经济结构发生变化，涌现出了一系列新的并购机会，能否将管理精细化已经成为能否做出正确决策的关键。

·一些企业将把当前形势视为增强领先优势或改变自身地位的时机。精

细化思维是审慎周到地采取行动以取得最好成效的关键。

把握中国市场未来的增长机会

尽管由于金融危机的影响，中国经济的增长放缓，但我们认为中国经济的快速增长态势仍会继续。许多行业，包括IT服务、国际商旅，以及旅游业都会经历新的市场拐点，出现井喷增长局面，这必将为那些触觉灵敏的企业创造机会，超越竞争对手。

中国日益提升的能力也将为增长奠定新的基础。全国的大学都在致力于各个领域的创新，如纳米技术、生物技术的各个方面，以及太阳能电池的开发，这些都可能带来新的增长机遇。

中国消费者的日益成熟，带来了进一步的增长机遇。当他们从首次消费变成回头客时，他们对产品的体验以及自身对产品的需求目标也会有所提升。相应地，他们对产品的期望也就更加清楚。作为回应，中国企业必须更加精于市场细分，有针对性地提供信息、产品和渠道，这样才能满足日益苛刻的客户需求。

同时因为所有这些增长机遇，中国市场将变得越来越有挑战性。随着中等规模的中国企业变得更强、更有能力，竞争正在加剧。仅仅在五年前，许多跨国企业在高端甚至中端市场基本上没有碰到来自本土的竞争压力(低端市场的情况截然相反，跨国企业仅在价格上就很难与本土企业竞争)，但现在，它们已经在某些中高端市场上感受到了越来越强烈的来自于中国企业的挑战。

未来而言，与市场同步增长(即使是快速增长)将只能取得同场竞争的权利，而非致胜法宝。区别增长巨擎与业绩欠佳者的是在市场出现快速增长的机遇时，实现比市场更快增长的能力。利用本书提供的工具，分析何时何地将会出现快速增长的机遇，将能提高成功的概率。

本书诚邀各位读者和企业家一起探讨关于增长的基本问题，如增长为何对企业具有重要性，具有多高的重要性，以及驱动增长的动因究竟有哪些，等等。本书将为那些努力追求增长的企业高管提供一些宝贵的启示和实用的工具，帮助他们就在何处及如何开始寻找新的商业机会和增长领域做出正确的抉择。

欧高敦

麦肯锡大中华区董事长

在我的管理书架上，有一本破破烂烂、装帧非常简陋的《增长炼金术》。这本书是我从“和君创业”咨询公司工作的一位好友的书架强借来的，在那本书里，他画了不少条条杠杠，足可以证明麦肯锡图书的重要性——虽然简陋，但很重要。

作为《增长炼金术》的姊妹篇，本书会给我们带来什么新的理念和冲击呢？作为本书译者，也作为一名MBA、在企业从事多年管理工作的我，想与大家分享的第一个感受就是“恐惧”。为什么呢？

7年前读MBA的时候，我曾经有这样一个认识：宝洁、3M等大企业，既有大企业的体积，又因为其先进的组织架构，同时拥有小企业的灵活性。而国内的许多企业，有了体积，就失去灵活；有了灵活，就失去了组织的资源优势和规模经济性。

这个观点，在本书中得到了切实的验证。在“基于集群的增长”一篇中，我们可以看到大公司如何有效地管理成百上千个自治群体，挟体积的摧枯拉朽之势杀入市场、攻城略地，又凭借自治体的灵活与中小企业展开竞争，极尽所能地榨取每一丝空气、每一分利润。这种如臂使指的管理巨兽，怎么能不让人心寒。

第二个感觉，还是恐惧。这些规模与细节兼具的公司挟其在数据、知识管理方面的洞察力优势，他们的认识能够通过表浅的理解，深入实质，拥有数据和逻辑的强大支持。最近我做的电子商务项目比较多，许多老板张口就是要在5年内销售额达到100亿，要超过阿里巴巴、淘宝。当我问到细分市场、人力资源、销售、研发等方面细节的时候，老板们不是顾左右而言他就是愤怒不已。有一家通信业界知名公司的老板曾经这样挑战我：德鲁克提出了目标管理，但是没有给出解决方案啊。对于这些老板，我强烈推荐本书，希望使他们能够清楚地知道细节操作方面的专业化已经达到了什么程度。

本书中谈到有些公司“省小钱，吃大亏”的行为，让我忍俊不禁。一位老兄办了3个网站，我给他推荐一个技术总监，老兄嫌贵。于是从去年到现在，开发团队换了五六批，产品却一直没能上线。一个民企找职业经理人，将老板每月的账面工资作为薪酬依据。这类笑话在国内的公司真是屡见不鲜。本书中谈到私募公司的激励管理经验，对于国内的老板会是一个冲击。

由于翻译的关系，本书我读了一遍又一遍，但仍然觉得自己没有读透，因此还有许多个人感受因篇幅有限不再赘述，有意的读者可以与我邮件交流。接下来还是介绍一下本书的一些特点吧：

一、在阅读本书的时候，提醒读者注意：一般书的前言、序言、附录，是可以忽略的，本书的前言、序言、附录则绝对不能忽略，甚至比正文还要重要。序言中描述了本书的研究依据，不看序言将会很难看懂后面的内容。本书关于增长路径的实际建议则在附录A中指出。

二、如果没有相关的背景知识，对于本书中提到的众多公司和人士没有感觉，可能会影响对本书的理解。因此，我尽量搜集了这些公司、人士的相关资料放在译者注内，以增强大家对所谈论话题的感觉。建议读者在阅读本书时，在网上搜索相关公司的素材，作为补充的学习资料。

三、以本书的观点，似乎兼并收购比赢得市场份额更加重要，所以需要加以澄清。我们看到，有些国内资本市场上的玩家，收购的公司与自己的主业毫不相干，例如，江苏某电缆巨头的上市公司居然是药业公司，广西某饮料巨头的新兴增长业务居然是ERP软件……这些匪夷所思的行为。而在本书中所描述的收购成功者，都是围绕着公司的增长战略、围绕着自己的核心能力展开收购，而且关注的是长期的增长业绩，而不是短期的市值收益。在这方面与国内的资本玩家有着本质的不同。

四、虽然本书强调的是精细化管理，但在理解公司业绩(第2章)、了解增长之源(第3章)方面给出的依然是指导性意见。在层级划分方面，在G4和G5层级之间实际上存在着很大空白。所以，书中提到沃尔玛这样的大公司会有自己的内部数据库系统为精细化增长提供支持。

六、第13章“打造规模平台”值得特别关注。规模之上的精细，精细之上的规模，这似乎是文字游戏。怎样才能不“好高骛远、纸上谈兵”，又如何不陷入细节的海洋“一叶障目，不见泰山”，始终是企业在发展时必须面对的挑战。

本书虽然区区不过十几万字，但包含了对数百家世界级大公司20年经验的研究，蕴涵的内容非常丰富，也由此给读者的阅读和理解带来挑战。对于阅读本书，我的建议是：展开来读，结合相关素材，将每章内容稀释10倍以上，非如此不能真正掌握本书的精华和营养。

张猛(zhmeng@bipt.edu.cn)

于北京石油化工学院

每个管理者现在都该立即阅读本书。我已经从本书的观念中受益，真希望能早些知道它们。

——荷兰皇家壳牌石油公司董事长、诺基亚前董事长 约玛·奥利拉

在今天的全球化经济中，公司要么必须呈现出增长，要么必须在财务上采取强大的价值取向，否则将不进反退。不论是充满雄心的新任CEO，还是已经取得成功的大公司CEO，都应该阅读本书。

——南方贝尔名誉董事长 杜安尼·阿克曼

对于身处成熟市场的公司，如果试图在竞争中胜出，那么《精细化增长》将是一个救星。巴加伊、斯米特和维格里明确指出，在每个市场上都存在着朋显的增长机会，增长的细分市场容量从5000万美元到2亿美元不等，这些增长机会都期待着人们去把握。全球存在着数百万个这样的增长机会，而管理者的工作就是将资源从低回报的市场份额竞争中抽出来，从大锅饭式的人人有份的分配方式中抽出来，将资源集中在极富增长性的细节机会上。

——《跨越鸿沟》和《公司进化论》作者 杰弗里·摩尔