本书贯穿了许多团队活动，范围不仅涉及一些为团队建设设计的活动——建立关系，培养信任，开展新角度的合作，培养凝聚力——而且涉及一些为团队发展设计的活动，以期获得具体成果此外，领导活动有助于在团队建设和增强实力的过程中，提供指导，保持并调整目标。附录B为各章节提供了一系列的参照活动。

本书的后几章为定期盘点团队和扩充内部团从做了指导：目标是什么？该招聘新人了吗？怎样才能找到“合适的”人才？

人力资源是公司生存和发展的核心要素，可是人才济济并不能确保公司的成功，如何管理他们？怎样才能建设一支优秀的团队？团队又该向何处发展？诸如此类的问题，许多管理书籍中都给出了相关的指导。然而，这些书籍要么在空喊一些口号，要么流于华丽的形式，内容大都雷同，无法帮助管理人员解决实际工作中的问题。本书所做的正是面对当前管理中的问题，提出实用的管理技能。每一章都给出了团队活动和领导活动的例子，还通过“小贴士”和“注意”等小栏目指导管理者留意细节问题。随着互联网的普及，“SOHO”一族和“网上创业”日益成为司空见惯的现象，如何管理虚拟团队，本书第8章做出了详细的说明。经济全球化影响了社会的各个方面，文化融合和冲突是不可回避的，如何管理跨文化的团队，可参照本书的第6章。无论从理念来看，还是从实用的角度来看，本书都将为您的管理工作带来有益的帮助和指导。

译者序

致谢

前言

第1章 团队／1

 团队精神／2

 团队工作／2

 体育和团队／4

 团队是什么／5

 获得成功的团队／7

 授权／9

 陈述愿景／13

 组建小团队／16

第2章 团队发展／21

 管理团队／22

 团队的发展阶段／22

 阶段一：形成／24

 阶段二：震荡／28

 阶段三：规范／35

 阶段四：“执行”／38

 阶段五：“中止”／40

 你的团队当前处于哪个阶段／42

第3章 团队工作方法／45

 掌握规则，适时突破规则／46

 会议：团队工作方法／46

 头脑风暴法／49

 问题解决法／51

 行动方案／56

 设想／58

 创新／59

 团队建设的基础／61

第4章 沟通／65

 沟通有多么重要／66

 分享信息／68

 阐明情况／69

 友好提问的环境／72

 聆听/74

 对事不对人／79

 言出必行／81

 沟通方式／84

第5章 反馈／89

 为什么反馈／9D

 正面反馈／91

 启发性反馈／93

 同侪反馈／98

 评估团队领导／1D1

 客户的反馈／1D3

 反馈使用的语言／104

 学习过程／1D6

第6章 文化融合／109

 文化意识／110

 语言和多元化团队／112

 出国公干／117

 代际“文化”／119

 文化鸿沟／122

第7章 改变：唯一不变的／125

 改变意味着生存／126

 发现进化的机会／127

 发现后立刻开始改变／128

 谁和你的改变相关／133

 舒适度／135

 回应压力／137

第8章 虚拟团队／141

 技术性的会议室／142

 建立信任／144

 信息共享／146

 沟通礼节／148

 虚拟空间不可见的团队成员／15

第9章 定期盘存／157

 盘点／158

 人员／163

 产品与服务评估／167

 利益相关者／169

 关心团队／171

第10章 扩大内部团队／173

 扩招：风险VS回报／174

 招聘／175

 面试／183

 文化模式／192

第11章 不要孤军奋战／195

 人际网络／196

 咨询委员会／197

 发展策略／203

 外部资源／206

 记得主队／210

附录A 反思和比较／213

附录B 活动参照／217

获得成功的团队

团队建设是不是像赞美彩虹，或者举个体育教练的例子那样简单呢？当然不是！建设团队需要花费心血，既要把握好整个团队，又要把握住那些充满活力的员工。我们都见识过一盘散沙似的团队：一支运动队失去了它的动力，一个乐队弹错了音符，一间小办公室里人与人之间的沟通出现了障碍。怎么办呢？难道让我们每次只听一种乐器演奏，只看或只参加单人项目(而不是团队项目)的体育活动吗？难道让我们个人负载着全部的工作重担吗？仅仅因为像他们说的那样：要想正确地行事，最好亲自去做？请抛开这些观念，听听下面的说法吧：假如你聘请并培、训了一些有才能的人，就能放开手脚大干一场。

尽管团队中的力量复杂多变，而且个人的强大影响力也能导致团队瓦解，可是，团队成员共同努力的成果是显著的，它一定会超越个人达到的高度。请记住彩虹效应：

每种色彩都会为总体效果增光添彩，这种情况同样符合一支强大的团队，每个成员都在为团队尽可能地发光发热。

团队给人一种什么样的感觉呢？其实它指的是一种归属感，明白无论身居何处，你都为了其他人而存在着。本质上来说，优秀的团队像家，一个理想的家——人人相互关爱，协调一致地工作，以此确保取得共同的、最好的结果。中途会出现摩擦、分歧、争论和协商，可是，它们都不会占据主宰地位，因为人们的目标是将团队的设想转化为现实。

成功的团队还能使人们产生一种信任感，包括对团队领导的信任感，特别是对公司拥有者的信任感。下面的问题可以用来测试你有没有培养出最基本的信任感：你会不会言出必行？大家相信你吗？对你充满期待吗？

要让团队成员神清气爽地工作，应当从你开始做起。建设团队并让团队活跃起来的首要基本措施是营造积极的工作氛围。对刚刚参加工作的人而言，它是文明的、安全的，能赋予人一种尊重感。它们不过是些基本要素。你是不是明确地指出决不能容忍任何形式的骚扰？你有没有搭建安全便捷的渠道，让那些感到自己正受到无礼对待的人能说出他们的不满？

你的坦率程度、语调和整体的交流风格都对营造和谐，抑或是不和谐的工作氛围发挥着作用。你有没有使用积极的语言？用积极的反馈意见鼓励团队成员？有没有把建设一个人人相互关爱的团队，作为绩效评估的重要标准？

当前，不管你的主要精力是召集员工在规定时限内完成项目，还是培养并提升工作团队的素质以开展日常业务，让自己更靠近梦想，你的目标都是召集有知识有技能的人才，组建一支有凝聚力的团队。成功组建的团队首先要让队员感到自己获得了他人的赞赏、鼓励和尊重。他们的领导懂得如何营造积极的氛围，使得每个成员享有自由和动力去发挥出他们最大的潜能。

如何将这种信任感转化为办公室、工厂或零售店里的团队精神呢？如何让利害关系发挥出重要怍用呢？把你的生命交付到其他人的手上，没有什么能比这种做法更接匠信任感的核心理念了。某些有关组建团队的活动已经开展了十多年了，常见的做法通常是让参与者结为一对，轮流关照落伍者，相信他们的搭档能迎头赶上。一旦你让他人负责你的生命安全，彼此间的信任度就会加深。你觉得这个人不会让你失望，不会把你落下——这既可以从字面上来理解，也可以从喻意上来理解。

授权

你是一名企业家，具备了推动企业走向成功的特点：富有热情、视野开阔、甘愿冒险、信心十足，能把握大局，清楚地表现出主人翁的姿态。试想要是一个团队也具备了所有这些成功因素，会有怎样的表现呢？通过使企业的每位员工树立一种内企业家精神(企业内部员工树立一种企业家的精神)，你也可以创建出这样的团队。现在，就连那些大型企业也已经意识到，具备主人翁态度的员工比那些仅仅听从吩咐的人的积极性更高。

作为一名领导，你希望将团队发展成为一个自主的集体。这意味着赋予它领导权，具体表现为开展培训，建设团队，培养信任感，让下属“自行其事”。的确，业务如何发展，在此方面你拥有绝对的权威，可是坚持凡事都事必躬亲，你会一天到晚忧心忡忡的。死盯着业务既会占用你的精力，又会使团队丧失动力。一旦团队及其成员具备了主人翁的态度，自然就会发展壮大起来。给予员工的权力越大，他们越愿意参与其中，越忠于他们的雇主，并能更加全心全意地投入到工作中去。

你几乎不会对刚刚招来的一个新人，或在交绐某人一项新项目时说上一句：“去吧，完成任务。”然后就甩手不管了。即便找到了具备所需技能的合适人选，把他们安排在合适的职位上，也需要对他们进行一定程度的指导，向他们介绍你对未来的设想、目标和企业文化。完成这些事情通常需要花时间做培训和管理，为的是确保团队成员掌握知识、工具和资源以便迅速成长起来。虽然时间长度会超出任何企业家所希望的那样，但这是明智的投资。不管采取的形式是一刘一的指导、在职培训、指导、实地学习(团队的新成员观察某位经验更丰富的人并向他学习)，或者是研讨会(内部或非现场式的)，员工都会感谢你为他们的成长和学习所付出的努力。

授权其实就是为了让团队及其成员成功地完成工作而赋予他们所需的权力。它不仅仅指限定责任，还意味着给予权威。权威促使员工全力关注自己承担的责任，而这就是员工希望做些事情和惟命是从之间的区别。自信的领导不会害怕给其他人留出做决定的空间。既然给予了他人权力，当然犯错是不可避免的了，请接受错误，它们常常是学习效果曲线中的一个发展阶段。允许员工出错的环境，同样也会给员工机会让他们勇于创新并构思新方案。

在企业内部，你能给予他人何种权威？而这种权威将促使那些复杂的机构运转得更快，推动更为有效的持续生产，最终提高顾客的满意度。假如把你自己当成一名顾客，你是否会常常听到这样的话：“这不归我管。”或者更为经典的一句：“我没权力这样做。”你是否会常常看到团队停下工作等着某个具体负责人的批准认可，尽管当时明摆着能给予其他人权力去做这件事情？显而易见，有时候是需要让某个身居更高职位、肩负着更多职责的人一锤定音，不管怎样，既然第一线的人值得托付，决定权的转移将会提高效率，并加强团队成员的忠诚度。

知人善任是授权的一种表现形式。无论委派对象是机构内部的某个团队还是团队的某个成员，委派都不是推诿责任。它指的是经过周密安排后将责任传递给某人，归恨结底，让其树立起主人翁的姿态。请决定最好将哪些责任或任务委派给其他人，而这样做不是没有道理的。请注意：你正在创建一个团队。知人善任不是让你推卸过重的工作负担，它应成为建设团队计划的一个组成部分，将他们放在关键位置、信赖他们，给予他们权力、提高能力，促使他们为团队做出更多的贡献。

P7-10

建设并引领团队获取成功要从确立团队理念开始。出于这个原因，本书开篇讨论了什么是团队以及团队理念的核心要素，接下来介绍了团队发展的各阶段，然后是团队工作和获取成功的基本技巧，包括沟通、反馈和改变。最后，我们探讨了文化融合和虚拟团队，这些已经司空见惯的现象，而且，这些方面都让团队面临了特殊挑战。

结束本书之前，我们请您退后一步，拓宽视野，审视扩大的团队：谁是团队的成员？或者谁有可能进入团队？您是不是认为只有员工才是“团队的一份子”？要突破办公室的局限(现实生活中的或者虚拟的)，想远一点；要想一想那些没有列入工资单的人。还有谁对你的公司有兴趣或者可能有兴趣？还有谁能为你的团队做贡献或者可能做出贡献？这样做的话，您就有可能建设一支具备更强实力并以目标为导向的团队。

本书贯穿了许多团队活动，范围不仅涉及一些为团队建设设计的活动——建立关系，培养信任，开展新角度的合作，培养凝聚力——而且涉及一些为团队发展设计的活动，以期获得具体成果此外，领导活动有助于在团队建设和增强实力的过程中，提供指导，保持并调整目标。附录B为各章节提供了一系列的参照活动。

本书的后几章为定期盘点团队和扩充内部团从做了指导：目标是什么？该招聘新人了吗？怎样才能找到“合适的”人才？