发现和培养领导者是当今全球范围内所有组织都面临的巨大挑战之一。当然，强调领导的重要性并不新鲜。但是，无论在大型组织还是在一个小部门，每位领导者能够发挥的作用和产生的影响日益变得至关重要。那么如何能成为一名21世纪顶尖的领导者？如何处理求变与稳定、确定与质疑、速度与精细、团队合作与独立性这类看似矛盾的问题呢？本书作者为我们提出了“平衡与变通”的领导准则，并提出了很多极其有益的观念。

作为客户导向企业成功的核心策略，六西格玛管理法已经被引入到很多世界知名的大企业中。而在企业管理中，领导无疑是最重要的环节之一。如何做一名21世纪顶尖的领导者？如何处理求变与稳定、确定与质疑、速度与精细、团队合作与独立性这类看似矛盾的问题呢？在六西格玛基本原理的基础上，针对企业领导必须处理的七大悖论，彼得·潘迪为我们提出了“平衡与变通”的领导准则，并提出了多项卓越领导者必备的修炼。

导论：21世纪领导者的新标准

第一章 什么是六西格玛领导？

六西格玛领导的定义

领导方式的角力

谋求平衡：聪明领导

和与或

胜任力与意识

领导愿景

第二章 变革与稳定

投资组合管理

忙人

变革多少

过犹不及

规划投资组合

实施变革

稳定之美

第三章 确定与怀疑

一贯正确的领导者

用事实和数据进行领导

挑战假设

向科学博士求教！

火灾计划

第四章 速度与审慎

对速度的错误观念

速度修炼

界定和解释速度

由败至胜

日常速度(精益领导)

第五章 团队合作与独立作业

什么是成功领导？

领导的团队合作愿景

构建领导团队合作

行动点

高瞻远瞩

拿出解决方案！

第六章 短期、中期与长期

平衡时间范围

惯常嫌疑犯

短期努力

选择合适的变革战略

中期项目

压缩或延长时间期限

长期愿景和行动

第七章 顾客第一与顾客最后

顾客流失

无知顾客法则

顾客的顾客的顾客

询问、解释、检验

发现中间立场

关注(忽略)顾客

第八章 说服与吩咐

下属需要什么？

众人划桨

分担责任

成果=质量×接受度

达成共识和强制接受

第九章 使六西格玛领导成为现实

实践六西格玛领导的积极力量与限制力量

谁该吃药？

采用六西格玛领导

在组织中发展六西格玛领导

努力争取达到新标准

后记：六西格玛领导故事

背景

所有系统都有效率吗？

门锁事业部揭秘

检验假设

萨姆采取首要措施

聪明领导在环球锁业得到了回报

致谢

六西格玛领导的定义

六西格玛领导难以定义但理解起来很简单，虽然全面掌握六西格玛领导具有挑战性，但却易于应用在领导者的日常工作中。

六西格玛领导是关于构成领导方式的实践原则，我们大部分人都会认可这些原则构成的领导方式优于我们惯常所见的做法。它是我所称作的“新标准”，但构成六西格玛领导的要素很可能少有争议。我们将探讨的概念可以恰当地说成是“应用性常识”，既不令人吃惊也不让人感到费解，只不过是成为较好领导者的一些明智而实用的指导原则。此为所说的简单和容易所在。

六西格玛领导又不是绝对的，也没有一套界定好的步骤。不存在什么公式，我无法给出如此这般你就能成为一位六西格玛领导者的锦囊妙计。因为少有硬性规定，所以六西格玛领导者的界定起初可能显得有点不好把握。此为困难和挑战所在。

但千万别灰心！因为不做严密的定义并不意味着六西格玛领导是过于情感化的，或徒劳地使你成为甘地、亚伯拉罕·林肯或达斯·维德(Darth Vader)这样的传奇式领导者。六西格玛领导的核心是关于如何有效地帮助你取得事业成功的实用技能，而不是关注超凡魅力或杰出才智一类的特质(这通常与生俱来或生而无缘，我们中的大部分人是没有的)。这些技能几乎任何人都可以运用，帮助你发展而不是放弃现有的优势和天赋。

六西格玛领导的本质可以用两个词来概括：“平衡”和“变通”。正是稳定性(平衡)和响应性(变通)赋予了六西格玛领导以效力。它反对那些只青睐一种特定领导“风格”的人或那些即使在领导方法失效时也要以“这就是我的做派！”来辩解的人(对于诸如“嘿，一个真正的领导者永远都不是弃权者！”的说法，我请你不要急着去判断。记住，变通并不意味着“像风标一样随风摆动”)。

贯穿全书，我们都将看到缺乏平衡和变通的领导怎样导致糟糕的决策、误导的行动，以及每年上百万(如果不是数十亿的话)美元浪费的。我们也将看到缺乏平衡和变通的领导怎样造成下属对领导能力的怀疑以及在达成顾客和股东最大利益上业务活动协调的失败。在积极的方面，我们也将了解到，理解平衡和变通怎样能使你成为明显更好的领导者，以及怎样帮助你在整个组织中培养更强的领导能力。

那么，再回到定义六西格玛领导这个大问题上来。这里，给出六西格玛领导的定义是个起点。随着本书中探讨有效甚或是卓越领导者是什么、为什么要成为以及怎样成为有效或卓越的领导者的继续，六西格玛领导的概念将进一步得到发展。

六西格玛领导是可以用来为组织创造巨大成功和可持续成果的一套原则。其基本理念是，卓著的领导才能是融合平衡和变通以推动目标和绩效的巧妙而可习得的技能组合。

这一起点概念仍需要添加更多的细节。首先，让我们来看一下围绕某些基本领导方式的争斗。领导方式的角力

在过去的二十多年里，我有幸(有时也很沮丧)花了大量时间研究领导者和管理者的行为及影响。在我合作过的每个企业里，每个部门和职能，总部或是分支机构，从资深经理到小时工，都呈现出相同的模式。随着时间的推移，我发现这就像一场宏大的争斗，一场领导方式对立力量间的角力。这虽不是那么泾渭分明，但审视这场争斗将有助于领会六西格玛领导的实质。

领导方式的角力如图1.1所示。其中，左边是大部分人都认为是正确工作方式的领导行为的例子。如我所贴的标签，这些行为是好习惯，不是很有争议。例如，很少有人说“基于事实进行决策”是个坏主意。关心顾客、团队工作或一次就把事情做好也都不会特别引发大的争论。如果让人们选择哪些更好，那么每个人都会说是“好习惯”。

图1.1的右边是一些拖累领导者的行为。这些“邪恶力量”即坏习惯出于二便利、迫于压力、有时是由于懒惰或只是想把事情了结以便解决下一个司题而为之。当然，与“好习惯”那边相比，大多数人同意这些领导行为是较差的选择。

好坏力量哪方面更强呢？意见几乎是一致的：“坏习惯！”…领导者们基本上都承认，知道应该做的与完成职责时的实际做法不一致。当然，我们都常常更容易看到上司和同事的错误，即“坏习惯”。副总裁抱怨CEO，作业工人抱怨他们的主管。这一部门负责人抱怨其他部门负责人。但是，坦诚的时候，我与之谈话的大部分领导者都承认坏习惯也普遍存在于自己身上。

这真的很糟糕吗？这的确可能言过其实，人们有时会刻薄地对待自己。毕竟，企业每天都会完成重大的工作，取得引人注目的成功。产品和服务按部就班地送往顾客那里，也许不如我们希望的那样顺畅，但也不太糟糕。敬业而勤奋的人们，热爱工作、顾客和企业，始终作着巨大的努力。

但是，人们轻而易举地承认坏习惯盛行应该令人警惕。即使在你以正确的方式进行领导的地方或时候，也容易受到那些“邪恶力量”的伤害。我们将在本书中看到很多坏习惯神出鬼没的事例，以及一些显示好习惯力量的例子。福特汽车公司的故事就生动地说明了领导者在好坏习惯角力中失败的后果。

在20世纪80年代，福特公司成功地开展了主题为“质量是第一工作”的营销努力。这个口号有其内部解释。对福特内部的人来说，“第一工作”意味着一个新车型的第一台产品。换句话说，成功和质量不只是被赋予了优先权，实际上是责任分担，“不要指望车间里的人们去修正你在设计、加工和采购等方面造成的问题。”P11-14

发现和培养领导者是当今全球范围内所有组织都面临的巨大挑战之一。当然，强调领导的重要性并不新鲜。但是，无论在大型组织还是在一个小部门，每位领导者能够发挥的作用和产生的影响日益变得至关重要。

在我的职业生涯中我有幸与之共过事并从其身上得到学习的最好、最鼓舞人心的领导者，是那些坚持不懈地为自己和他人的进步而奋斗的人。不管作为领导者还是作为个人，他们从来不会因自己的成功而以为自己全知全能或以为可以停止发展。短浅的眼光——如“我已经走到了相当的地步，因此我是多么了不起”的态度，或者“我无暇顾及改进自己的效率”的借口——在许多情况下难以满足伟大领导者的成长需要。

“六西格玛领导者”的概念最令我注目的是它借用了那些帮助许多公司更加关注顾客、更有效地使用事实和分析，以及打破壁垒和推动革新的思想。我过去在通用电气和3M任职，如今在波音公司的职位上，都已看到和感受到了六西格玛和精益方法的效果。对任何领导者来说这些都是最应优先考虑的事情。

但是除此之外，本书还启示我们六西格玛不应该仅仅局限于项目和过程，它必须拓展到构建更佳领导力上。彼得·潘迪阐明了作为应用到领导者上的“六西格玛”意味着两件基本的事情：第一，较高的领导绩效水平是必要的(就像为业务过程设定的每百万次操作3.4个缺陷的新标准一样)；第二，六西格玛的真正训诫和价值——对于真正理解它的人来说——不是关于分析工具，或者关于判断顾客需要或改进团队合作，而是关于所有这一切，甚至更多。

六西格玛领导不仅强调个人价值如诚实、正直的重要性——这应该是一项前提条件，而且还强调领导基础如适应力、多能性和不断学习的重要性。

我可以运用自己的一些领导观察来说明这些思想。

我在关于全球创新挑战的讲话中给出的最重要的看法之一就是，单一维度观造成了束缚创新的枷锁。例如，强调修炼常常被认为会阻碍创新、桎梏创造力和削弱热情。然而事实上，修炼是创新的要素，它提供了创造性努力的焦点且能够使新想法成为现实。为了促进组织的创新，成功的领导者必须同时积极拥护创造力和修炼——一定不能有所偏废。

在3M公司的任上，我引以为豪的事情之一是，我们的六西格玛行动非常紧密地把握了挑战假设的重要性。为了实现新的绩效水平，我们挑战有关可能性、有关突破“规矩”界限(业务的设计能力)的假设。那些在业务中和自身发展中取得最长足进步的领导者是那些对挑战规行矩步做了最充足准备的人——这只有通过既拥抱修炼又拥抱创造力才有可能。

本书中另一个引起我共鸣的训诫是作为杰出领导者的一个重要成分，团队合作的重要性。孤胆英雄的故事似乎充斥着大量关于领导的著作，然而正确信息应该是恰恰相反的。波音公司众多成功的商用飞机或军事系统中任何一个的开发都是关于解决如下问题的典范：在领导者的协调下许多人的献身努力如何取得了为世界带来巨大利益的突破。

我觉得那些一直把六西格玛作为公司计划的人很难将工具、项目和杰出领导要素关联起来。但是，我愿鼓励你去探究这本书中的基本思想如何能够有助于你探索和强化自己作为领导者的能力，更积极地承担起持续改进自己工作的责任。本书中的概念在支持你成功和帮助我们在每一个组织、在组织各个层面上满足成长为伟大领导者的需要方面也大有助益。

W.詹姆斯。麦克纳尼二世(W.James McNerney)

波音公司董事长、总裁兼首席执行官

于芝加哥，伊利诺伊州

六西格玛管理法是企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。

——杰克·韦尔奇

本书提出了很多极其有益的观念。让我们发现企业中对各层级优秀领导者日益增长的需求。

——波音公司总裁、首席执行官詹姆斯·迈克纳尼