这本书通过50多副图表和模板展示了评估前必须考虑的各项关键问题，评估中的具体操作以及评估中需要注意的问题，并告诉评估人员如何选择有效数据获得真实的评估结果。作者对进行有效的、可信的评估提出了许多中肯的建议。书中介绍的评估框架不但对组织的前途有非常重要的意义，而且能帮助每一位人力资源开发人员成为更有效的实践者。

一个企业在不断发展壮大的过程中，最应该注重什么呢？它就是“效果评估”。

在书中，两位国际人力资源开发领域的权威，为我们提供了一套务实又可信的效果评估系统。该系统主要从三个领域评估人力资源开发的干预效果：绩效效果（系统和财务），学习效果（知识和技能）和认知效果（参与者和利益相关者）。效果评估系统结构简明，步骤清晰，既有良好的理论支持，又经受了诸多实践的考验，并且卓有效果。本书契合行业需要，为过去几十年中业内长期存在的问题提供了一套切实可行的解决方案，无愧于组织和人力资源开发人员的“福音”。

第一部分 效果评估

第1章 有效的评估系统

第2章 效果评估系统的核心概念

第3章 销售沟通案例研究

第4章 规划效果评估

第5章 务实可信的效果评估

第二部分 效果测评方法

第6章 绩效效果：测评系统结果

第7章 绩效效果：测评财务结果

第8章 学习效果：测评知识和技能结果

第9章 认知效果：测评参与者与利益

相关者认知结果

第10章 报告评估结果

第三部分 效果评估实践

第11章 关键结果技术

第12章 审计项目的有效性

第13章 核心技能认证

第14章 评估绩效驱动因素

第四部分 执行效果评估系统

第15章 策划效果评估

第16章 启动效果评估

译者后记

人力资源开发要想成为关键的组织管理过程，就必须履行职责，通过具体干预措施的实施为组织取得效果。开发实践中，公司学院模型和人际关系模型的存在是因为“对员工有利”的这一理论现在已经过时了。越来越多的人力资源开发人员开始接受“责任制”这一方法，而且值得高兴的是，现在的组织比以往任何时候都更加重视有效的人力资源开发。对于许多人力资源开发人员来说，原来那些在他们看来是可有可无或者做了也不错的活动，现在变成了关键的组织管理过程，同时他们也要为效果负责。组织几乎对所有重要的事情都要进行相应的评估。对于组织和员工来说，没有评估的事项看上去就不会是很重要的事情，甚至可以被忽略，搁置一边。因此，“评估”等于告诉组织和员工，被评估的事项对组织的发展和成功至关重要，我们必须重视它。

那么一个从事人力资源开发的人员如何在具体的实践中确定他的重中之重呢？他如何正确地判断出，对于组织的发展来说，员工活动的哪些方面是最重要的？他又如何知道某个活动的重要性如何，从而将其列为他的重点工作呢？很有可能，人力资源开发人员所评估的上述内容正是别人对他取得的效果的理解。

如果人力资源开发部门没有对其干预措施进行有效的效果评估，这就意味着，人力资源开发所做的一切对组织来说是无关紧要，可有可无的。如果人力资源开发仅仅向组织报告参与者的反应或者人们对于某项发展活动的认识，那么人力资源开发在这个组织的地位肯定不会很高。即使组织真的认识到人力资源的重要性，但若人力资源开发部门自身没有更多实质性的效果评估出现，组织也不会将人力资源开发与其他关键的组织管理过程同等看待。因此，人力资源开发要想成为关键的组织管理过程，效果评估很关键。

作者认为，要进行人力资源开发的效果评估，最大的阻碍在于人们害怕“责任制”，以及目前该行业也没有合适的评估模型和评估方法。许多实践者不敢去验证他们的参与是否真的产生了效果，害怕自己的努力没有收到任何效果。因此，如果没有这个评估的话，他们就无须直面自己的担忧和恐惧。在一个典型的工作环境中，繁忙的人力资源开发人员所做的是组织想要他们做的，他们感觉这样就很成功了，似乎也不需要经常证明自己给组织带来了价值。而且，由于每天的日程很满，手头上都是重要的开发任务和急待交付的工作，他们也很难有时间和精力将效果评估付诸实践。

然而，人力资源开发人员的这种忙忙碌碌的“安全感”是存在问题的。几乎所有的组织管理过程和职能部门都要定期进行评估，以考量他们的效能、效率如何，为企业贡献的多少。值得庆幸的是，良好的人力资源开发实践总能获得出色的效果。人力资源开发部门要想获得组织管理者的支持，那么它的效能数据，特别是底线贡献数据至关重要。因而，对人力资源开发人员来说，若不进行效果评估和效果报告显然是不明智的，也是不可行的。

P6-7

埃尔伍德·霍尔顿教授是美国路易斯安那州立大学人力资源开发的副教授。

霍尔顿教授曾担任许多大企业、政府机构、非营利组织和大学的顾问，目前任人力资源开发学会主席，该学会是一个全球性人力资源开发研究方面的学者和实践者的协会。

霍尔顿教授迄今出版了多部著作，在一些权威杂志上发表了多篇颇有影响力的学术和专业论文。同时，他还担任《人力资源开发季刊》、《国际人力资源开发》和《人力资源开发的进步》等杂志的编委。

写一本书如同经历一次长途旅行。正如长途旅行所经历的种种不同凡响的感受一样，在写作的过程中，你同样会遇到许许多多意想不到的事情，会看到许许多多令人欣慰的风景。我们写这本书的初衷，就是想在“一次有趣的长途旅行”中为改善人力资源开发中的效果评估做些努力。随着写书地不断深入，“做些努力”的这个想法越来越强烈，这使得我们的期望随之变得越来越高。

写作期间，因为种种原因，我们常常会遇到一些难题。这些难题提醒我们：在过去的几十年中，有很多人在人力资源开发行业对“效果评估”进行了热烈地吹捧和激进地宣扬，但事实上，到目前为止，这一行业并未出现对效果进行相对较好的评估——不管是总体而言，还是从某个具体问题上去看；不管是从组织发展层面去看，还是从人才发展层面去看都是如此。本书的目的就是要努力改善上述状况。

人力资源开发过程共分为以下5个阶段：分析阶段、计划阶段、建立阶段、实旖阶段和评估阶段。这五个阶段共同组成了一个完整的系统，彼此问是相互联系、相互依存的。值得一提的是，在这一过程的开始和结束——即“分析”和“评估”这两个阶段之间还是存在着非同寻常的关联，这两个阶段直接影响到组织的主要使命和目标，对组织的发展有着非常重要的影响。“分析”阶段明确了组织中的绩效提升机会、干预措施和预期效果。而“评估”阶段关注的则是干预产生的实际效果，而本书所关注的就是“评估”阶段。

在大多数人力资源开发人员看来，当前的评估资源没有强制力、不够亲切和完整，使用起来也不太方便。因而，我们所面临的最大问题就是向人力资源开发人员提供一个实用、方便、有效的效果评估系统。在本书中，我们试图建立的正是这样一个有强制力、亲切、完整和使用方便的系统。这个系统符合当前的理论及研究成果。本书将详细介绍这套效果评估系统，将系统的五个步骤简洁而明了地呈现给人力资源开发人员。该系统还将提供直接的计划机制和实用的评估工具。要知道，我们以及许多人力资源开发人员已经在许多组织里，成功地实践了这一系统。

像蓝天渴望白云的点缀，像大地期盼流水的滋养，世间万事万物都有它所追寻的使命与目标，对于现代企业来说更是如此。一个企业在不断发展壮大的过程中，最应该注重什么呢？我想很多人对这个问题都有自己的见解，出现“仁者见仁，智者见智”的情况在所难免。但如果你让国际人力资源开发界的两位巨匠理查德·斯旺森和埃尔伍德·霍尔顿先生来回答这个问题，我想他们只会告诉你一个词，这个词包罗万象，同时能为企业带来源源不断的生机和动力，它就是“效果评估”。

虽然效果评估对于现代企业来说，意义重大，但遗憾的是，它却迟迟未能证明自己在组织中具备的价值。这其中关键的原因在于人力资源开发行业没有一个有效的“效果评估”体系，不能很好地指导实践。打个简单的比方，一条大河里有很多鱼，但大家一直没有找到抓住鱼的那张网，自然只有望洋兴叹了。

“效果评估”是完成组织使命和目标最为关键的因素，早在1959年，柯克帕特里克就提出“四层评估模型”。此后，该模型一直受到企业和机构的普遍接受和广泛推崇，然而却未能解决业内的根本问题。本书正是在这样的形势下应运而生的。在书中，两位国际人力资源开发领域的权威，为我们提供了一套务实又可信的效果评估系统。该系统主要从三个领域评估人力资源开发的干预效果：绩效效果(系统和财务)，学习效果(知识和技能)和认知效果(参与者和利益相关者)。效果评估系统结构简明，步骤清晰，既有良好的理论支持，又经受了诸多实践的考验，并且卓有效果。本书契合行业需要，为过去几十年中业内长期存在的问题提供了一套切实可行的解决方案，无愧于组织和人力资源开发人员的“福音”。

值得一提的是，在翻译本书的过程中，我一直在思考：到底什么样的组织适合效果评估呢？或者是到底什么样的书适合指导中国的组织进行效果评估呢？我反复思考，查阅许多优秀公司的资料，终于找到了问题的答案——差不多所有追求积极向上的组织都应该对其“效果”进行评估；而且“中国特色”的现代化企业更是如此。效果评估不一定具有“中国特色”，但是具有“中国特色”的现代化企业一定需要效果评估。在经济迅猛发展的今天，中国的企业更要重视效果，才能获得长远的发展；人力资源开发人员也只有通过效果评估，才能及时发现问题，获得效果，真正地“立足”于企业，推动企业的不断前进。因此，我很欣慰地将本书推荐给所有中国的组织和人力资源开发人员。

在此，我要感谢北大中文系的硕士研究生王兴菜以及我的同学杨白雪、潘旭、石萌，感谢他们在百忙之中，抽出时间认真审稿并加以润色，对许多关键章节的翻译提出了真知灼见，极大地促成了这本译著的顺利完成。

陶娟

2008年2月28日