为什么销售收入提高，利润反而降低了？为什么业务没有增长，成本反而增加了？单纯砍掉成本对于创造利润究竟有无助益？该怎样清除埋藏在管理过程中的大量隐形成本？到底谁应对企业的利润负责？如何实现企业价值的最大化？……

用数字考核绩效，用数字制定战略，用数字提升品质，用数字降低成本！

将财务会计升级为管理会计！

运用数字管理，让数字去说话！

作为安永会计师事务所的资深会计师，尤登弘先生通过和国内企业多年的沟通，潜心研究发现——国内企业普遍缺乏真正的数字管理机制。

管理者大多不具备财务背景，遇到财务方面的问题往往直接交给财务人员，自己很少参与，也不太过问；财务人员更习惯关心对外的会计责任，却忽视了把财务数字作为支持公司增值、创利的指标，这样直接导致管理者眼中只有财务控制意识而缺乏数字经营的概念。

作者剥茧抽丝，层层剖析，在分析症状、找出病因之后，对如何让财务部门参与企业经营，怎样利用财务数字进行考核等困扰国内企业的种种问题提供了切实可行的办法，以帮助更多的企业在竞争日益激烈的市场环境中获得应有的利润。

同名讲座在《名家论坛》播出后，反响强烈，栏目不得不连续播放三次来满足观众的要求。他们一致认为，在这里，他们找到了苦寻多年的科学管理方法，也找到了微利时代企业稳定获利的正确途径。

第一章 企业经营终极目标——实现价值的最大化

1.企业价值与六大关系人

2.企业价值的六种类型

3.无形资产是创造企业价值的关键

4.员工是企业无形资产的基础

第二章 轻松读懂财务报表

1.资产负债表——资产=股东权益+负债

2.损益表——成本管理决定企业利润

3.现金流量表——赚到现金才算数

4.企业价值——财务报表秀出来

第三章 衡量企业价值的绩效指标——投资回报率

1.税后净利润不等于企业价值

2.投资回报率是企业经营的核心主题

3.厘清财务概念实现企业价值

第四章 让资金周转得更快更合理

1.企业资金的周转流程

2.资金周转率决定企业发展战略

3.管理运营资金人人有责

第五章 企业家的财务报表——公司层级绩效指标架构图

1.转换财务报表为公司层级绩效指标架构图

2.透过公司层级指标架构图看企业经营

3.利用财务杠杆实现投资回报率最大化

第六章 公司层级绩效指标架构图的运用

1.杜邦公司的层级绩效指标架构图

2.国内企业经营绩效分析实例

3.中资企业与外资企业的绩效指标比较实例

第七章 利用公司层级绩效指标架构图做规划

1.提高企业经营绩效有方法

2.预算数据是衡量企业经营绩效的最好标准

3.巧用财务工具助企业快速成长

4.“500强”是企业发展最好的标杆

第八章 事业部层级绩效指标架构图——供应链表格化

1.企业供应链中找指标

2.构建事业部层级绩效指标架构图

3.寻找更细的财务报表

第九章 企业供应链与责任中心

1.让企业供应链学会“微笑”

2.财务报表为供应链服务

3.建造人为的责任中心

第十章 正确使用平衡计分卡

1.人财共赢实现“平衡”

2.企业战略要持久员工满意是关键

3.平衡计分卡——转化策略为行动

第十一章 财务人员是企业的管家

1.财务管理要与人挂钩

2.绩效指标是实施企业战略的基础

3.培养员工要趁早

第十二章 成本——爱之深，恨之切

1.直面成本寻求捷径

2.划分成本要正确

第十三章 谁在驱动成本

1.成本的驱动因素——成本标的

2.成本管理要从实际出发

第十四章 以人为本降成本

1.成本管理的新方法——从ABC到ABB

2.降低成本——从工作中来到工作中去

3.降低非附加价值成本——好钢用在刀刃上

第十五章 成本——牵一发而动全身

1.企业是个“大团队”成本管理靠大家

2.财务部门要授权企业责任要拆分

第十六章 转化固定成本为变动成本

1.创造边际贡献化解固定成本

2.建立损益平衡模型控制企业经营风险

第十七章 成本控制的专项活动——鱼骨图分析法

1.确定成本控制的主题

2.心理建设——得人心者得天下

3.TCR(全员成本下降)——众志成城降成本

4.成本结构——深挖细查找成本

5.改变构架——拒绝企业“臃肿”

6.建立制度——切实可行的激励方法

第十八章 内部管理——成本管理架构图

1.企业经营者当前最关心的问题

2.整合性的成本管理架构图

第十九章 预算管理

1.传统预算编制之误

2.“预防”才是预算的意义

3.预算的优点与目标

第二十章 正确编制预算

1.编制预算要从基层开始

2.编制预算的重要前提——年度计划

3.策略性预算的十个步骤

第二十一章 让预算更精确的重要依据

1.依据一：企业内部信息分析

2.依据二：产品周期与客户分析

3.依据三：企业外部信息分析

4.综合多方信息形成发展战略

第二十二章  制定年度重点目标

1.制定年度目标要平衡

2.召开预算会议实现年度目标

2.划分成本要正确

只有从多角度去看成本，才有办法找到成本、认识成本，进而管理好成本。

通常情况下，企业都是把所发生的成本拆解为产品成本、销售费用、管理费用、财务费用和所得税。作为财务专家，笔者认为这种分类方法最莫名其妙，最没办法管理。原因如下：

这种分类方法是企业被要求公告的财务报表格式所规定的类别。企业对外公告会计信息时，牵涉到商业秘密问题：如果企业的商业秘密因为会计报表而完全暴露给竞争对手，是非常危险的。一个国家在设计会计准则、要求企业公告会计信息时，也会考虑这个因素。这两方面因素综合起来，国家就会让企业公告一份让人看得朦朦胧胧甚至看不懂的财务报表，其中成本被拆分为产品成本、销售费用、管理费用、财务费用及所得税。如果企业自己也用这种朦朦胧胧的会计报表来经营，肯定要出现各种问题。

企业真正需要的，是更为详细的成本类别。这些类别在目前会计体系中没有出现，但管理人员特别是经营者必须要了解。

作业性成本与策略性成本，与有无未来性相连

企业经营的目的是创造最大价值，价值包括两方面的内容：一是当前有形资产的净价值；一是无形资产未来创造的价值。后者对企业未来发展至关重要。

企业不断在做作业活动，在耗费资源、发生成本，这些成本中，为增加无形资产的花费就是策略性成本，而那些只为完成当期目标，如完成订单、交货、采购原材料等发生的成本，都是作业性成本。作业性成本不会培养企业未来的获利能力。如果一家企业每天从上班到下班，每个人都像救火队员一样在解决一些当期紧急的事情，哪会有时间培养企业未来的获利能力呢？如果一家企业一个月发生的100万元的成本全部是作业成本，这家企业肯定是每年都很辛苦地完成当期的工作目标，赚取薄薄的利润。

因此，企业若想创造更大的价值，就必须增加策略性成本的投入。首先要分清哪些成本是策略性成本，再计算这些成本在总花费中的百分比，然后要求这些百分比每年都有提高。当然，这并不是让企业每年缩小利润，而是要求每年通过强化效率来消减作业性成本，将节省的成本投入到策略性成本中。

策略性成本包括哪些方面呢？简言之，包括人员的培训、管理系统的更新、更好的软硬件设置、人员的评估系统、留住人才的好制度、企业文化等，抓住这些才能真正培养企业未来的获利能力。

变动成本与固定成本，即成本与数量相连动的结果

前面曾说过，产品销量增加，仍然保持不变的成本是固定成本；相反。随销量成等比例上涨的成本为变动成本。业务越做越大时，人员工资、租金、设备折旧、水电费等都不一定会增加，这类费用就属于固定成本。假设企业每月的总成本是100万元，其中90％都是固定成本，企业的风险就会很大的，因为只要营业额达不到90万元，企业就将面临亏损。

我们知道，企业利用更大财务杠杆倍数的前提是企业不亏损，方法就是让所有成本都与销售收入挂钩，亦即让每种成本都转化为变动成本。所以在这种分类方法下，企业的管理方法就是尽量将固定成本转化为变动成本，让固定成本在总成本中所占的比例逐年下降。

间接成本与直接成本，与成本表达对象有关

企业本年度发生行销费用100万元，请问此费用是间接成本还是直接成本？是间接成本吗？错了。那是直接成本？也错了。行销费用对产品的销售而言，是间接成本；但对行销部门来说，就是直接成本。因此。要区分间接成本和直接成本，就要判断发生的成本与结果是否直接关联、直接承受，直接关联的就是直接成本，否则就为间接成本。  从某种意义上看，直接成本会直接影响产品利润，既然如此，就会有人在意，想办法将它降下来。而间接成本一般比较隐蔽，对利润的影响不明显，故而容易形成无人管理、无人负责的局面。如果某企业的大部分成本都是间接成本，这些成本很可能会发生，甚至每年还要增加。所以在此分类下，企业的管理就是尽量让所有成本在发生时，就直接找到相关联的成本对象，让它由一开始就是直接成本。

前几章提到过两家啤酒企业，这两家企业的生产成本相差无几，此成本就是直接成本。但另外两个成本—_销售费用和管理费用属于间接成本，两家企业的差别也就体现在这里。甚至可以说，企业能不能管好成本，其实就是能不能管好间接成本。经营绩效好的公司，间接成本管理肯定到位；绩效不好的公司，对很多间接成本束手无策，甚至根本不知道有间接成本存在。

可控成本与不可控成本。与权力责任有关

这两个成本概念在前面提到过，如果要让经理对所发生的成本——人员、工资、奖金、租金、办公费用、设备折旧等负责，就要给与他权力，尽可能使他职责范围内的成本都成为可控成本，并将成本的控制与个人绩效挂钩，这样他就会既关心部门收入情况，也会想办法控制成本。

因此，经营者不要把成本控制权抓在自己手里，成本不是一个人可以控制的，应该尽量让成本成为每个经理都有权力和责任控制的可控成本。

付现成本、不付现成本、机会成本

付现成本指的是企业在经营期间以现金支付的成本费用；非付现成本则是指不需以现金支付的成本费用，一般包括固定资产的折旧、无形资产的摊销额、开办费的摊销额以及全投资假设下经营期间发生的借款的利息支出。企业在计算净现金流量时，需要考虑这两方面的成本。

机会成本出现的时间较晚，在经济附加值出现之后，经济理念意义上的机会成本才真正引入会计核算中。机会成本，简而言之就是一笔资金投资于某一方面后，失去的在其他方面的投资获利机会，后者的收益高于前者。企业进行投资预算时，有必要考虑机会成本。

与机器运作相关的成本和与机器运作无关的成本

在车间运作的成本全部与机器有关，可以通过工业工程技术调整机器时间，使其产出更大，因此与机器运作相关的人员的成本也被锁定了。而离开车间后，所有活动与机器运作无关，只能以结果为导向进行衡量，导致企业管得住结果，却管不到成本。

例如两名销售人员的任务都是每个月接四张订单，其中一名销售员从月初到二十五日待在公司，只是在二十五日到三十日就接到四张订单；另一名销售员从月初到月末天天在外跑，每天都有很多差旅费、餐饮费，也是一样接到四张订单。这两个人的能力不一样，做事方法不一样，结果虽然一样，但对公司发生的成本却大不相同。因此，企业一定要关心那些与机器运作不相关的成本。

付与外界的成本与供应链运作的成本

每个经营者都知道，如果公司想多赚钱，最好给供应商更低的价格，这就是付给外界的成本。但经营者也很清楚，这并不是节省成本最好的方法，因为硬要降低供应商的价格，供应商可能会拒绝合作或者降低材料的质量，给生产等环节带来更大的麻烦。

经营者必须在供应链中寻找成本下降的更大空间，这就是供应链运作的成本。企业甚至可以到上游的供应商或下游的客户处，与他们探讨其内部的运作，协助其改善供应链。供应商内部的运作越有效，越容易降低成本，从而给企业更低的采购价格；若客户每次下完订单后便不再调整规格、参数、产量，也可以节省生产成本。

附加价值成本与非附加价值成本  所谓附加价值成本。是指为客户提供其所需的产品或服务时必须发生的作业活动的成本：非附加价值成本则是指不增加客户对产品或服务价值感的作业活动的成本。

员工一天工作八个小时，这八个小时是否都有效率呢？员工做某项作业活动会增加公司的收入吗？会让顾客多支付费用吗？如果不是，就是非附加价值作业活动，发生非附加价值成本。再如设计部门研发了一种比较新奇的产品功能，但绝大部分客户反倒觉得是累赘，拒绝购买，设计部门的这一研发作业活动的成本便是非附加价值成本。

减少乃至消除非附加价值成本就是降低成本的重要途径。

任何企业都还有相当大的空间可以降低成本，但如果员工不了解成本类别、不知道成本在哪里，降低成本只能成为空谈。

P148-152

《名家论坛》是山东教育电视台2002年推出的以经营管理为主要内容、的大型教育培训栏目。开播五年来，先后有40多位国内外的学界精英登台演讲，他们渊博的学识，独到的眼光，睿智的见解，敏锐的思维，深入浅出的表达形式，引入深思的深厚学理，催人奋进的人生智慧，使《名家论坛》成为思想者的殿堂。管理者的精神家园，赢得了广大观众的欢迎和好评。

追求精品，打造品牌栏目，一直是我们努力的目标。作为《名家论坛》能为广大的观众，特别是企业家、管理工作者提供管理理论、业内经验，这是我们的责任，也是我们的荣幸。

回首《名家论坛》五年来的风雨历程，期间的坚持与努力、执著与求索，是一件很不容易的事情，没有相当的信心和定力，没有各方面的支持，是很难坚持下来的。而今天得到广大观众的认可，而且青睐有加，要求将专家的讲稿集结出版，这也是我们推出《名家论坛》系列丛书缘由所在，可以说这是意外的收获，也是我们当初所不敢奢望的。

电视有媒体的魅力，出版有书籍的芬芳。满足观众不同的需求，就是我们的动力和责任。也希望大家在观看我们栏目的同时，多读书，读好书。

最后，借此小序，请允许我代表山东教育电视台的同仨，向一直以来关心和支持我们的电视观众、读者朋友表示感谢，同时感谢我们《名家论坛》的各位专家学者，感谢我们的合作伙伴北京时代光华图书有限公司。