本书真实照印了金佰利公司的传奇历史，以及它曾经面对的巨大挑战。本书记录了金佰利公司的伟大事业，并反映出托马斯·海因里希和鲍勃·巴彻勒这两位作者的敏锐洞察力。我们需要感谢海因里希和巴彻勒为我们清晰地描绘公司的历史图卷，我们将在很长一段时间里从中受益。

金佰利公司的故事是纸制品和消费品行业史中最迷人的篇章之一。这家来自威斯康星州的纸业公司，在20世纪成为了个人卫生用品行业的领跑者，成就了令人艳羡、却鲜难企及的伟大业绩。金佰利的首次巨大商业成功是高洁丝，它由第一次世界大战中的卫生创伤绷带发展而来。同样，舒洁是从陆军防毒面具发展成一次性纸手帕，并成为公司最可靠的利润来源。在70年代和80年代，好奇使金佰利公司在竞争激烈的纸尿裤市场中成为佼佼者。

本书在纸业和消费品产业大背景和美国经济发展史的框架下，解读了金佰利公司的历史。金佰利公司试图建立和保持在快速消费品市场上优势地位的努力并非独一无二。然而。金佰利公司20世纪20年代在开发卫生用品上的努力可谓是纸浆造纸业内成功实施创新战略的典范。之所以这样说的一个重要原因是，这个战略不仅使得金佰利公司平安度过了大萧条时期，而且避免了企业利润的负增长。

在金佰利公司走向卓越的过程中，总裁史密斯的贡献功不可没，作家吉姆·科林斯在其2001年的畅销书《从优秀到卓越》中将史密斯视作企业领导力的楷模，他赞道：“史密斯创造了一次了不起的转型，将金佰利公司变成了一家世界领先的纸质消费用品公司。在他的领导下，金佰利公司实现了比市场一般水平高出4．1倍的股票回报率。这真是令人吃惊的绩效，是20世纪领导一个优秀公司并将其变成卓越企业的最佳范例。”

致谢

引 言

第一章 诞生和成长

第二章 快速消费品的兴起

第三章 大萧条

第四章 随波逐流

第五章 “一种防侧漏的纸尿裤”

后 记 产品多元化和公司战略

附 录 金佰利在中国的复兴

图表索引

1922年，经销商们适当地增加了他们的订单，尽管没人清楚这到底是由于森森布雷纳暗藏的威胁，还是由于那一年图书、杂志和学校用纸需要的激增。后者也许更具可能性。

战略性产品问题在战后的数年间同样也显得重要。1920年，金佰利公司将处于老化的、拥有两台机器的特鲁拉纸厂卖给了福克斯河纸业公司，并将收益投资到位于纽约尼亚加拉福尔斯的优质磨木纸浆纸厂的建造中，以提高该公司生产图书纸和轮转凹版印刷杂志纸的能力。在威斯康星以东1126公里处建造一座造纸厂的主要目的，在于通过降低到达大多数纽约市客户仓库的离岸运输费用，提高该公司在东海岸市场的竞争地位。纽约尼亚加拉福尔斯造纸厂拥有一台497厘米电力长网造纸机，这是当时世界上最大的造纸机，也是美国第二台电力长网造纸机。分别用以驱动传送带、挤水辊以及卷扬机的电动机产生了严重的同步问题，花费了公司工程师近两年的时间才得以解决。1922年9月，当尼亚加拉福尔斯造纸厂终于走上正轨并达到75吨的日产量时，与工程师一样期盼解决机器同步问题的森森布雷纳、詹姆斯·金佰利，以及公司其他管理者们终于长舒了一口气。随着第二台长网造纸机的安装，该工厂的日产量很快翻了一番。

位于阿普尔顿的老迈的阿特拉斯造纸厂，呈现出一系列不同的问题。装备着过时的生产机器，它作为包装纸生产厂的活力早已不再。金佰利公司开始寻找其他产品线以避免该工厂的关闭。向盒套纸和彩色纸生产的转变，没能在一战后的经济衰退中维持该造纸厂的生存。在无数次的内部辩论后，森森布雷纳和詹姆斯·金佰利收到了董事会关于将该包装纸厂转为壁纸生产厂的许可。起初，阿特拉斯造纸厂缺乏生产涂饰壁纸所需的机器，他们只为联合壁纸公司(united Wallpaper Factories Inc．)生产基本材料。该公司是美国最大的壁纸公司之一，其位于新泽西州泽西城的工厂里制造着大量不同的壁纸。1919年，金佰利公司董事会批准了一笔用于购买新机器的资金，这些机器使得阿特拉斯工厂能够生产出壁纸。阿特拉斯工厂生产出的最早也是最流行的壁纸之一，拥有一种被称作“燕麦涂饰”或“彩饰双层”(Polychrome Duplex)的结构。机器通过在传统的壁纸外面覆盖小碎木粒，以增强其表面粗糙度，从而凸现了壁纸的效果。阿特拉斯的造纸工人采用这项技术，生产了许多不同的新壁纸，这些壁纸具有三维的“梦幻般的云雾效果”。金佰利公司继续与联合壁纸公司紧密合作壁纸业务，后者在阿特拉斯造纸厂获得设计并设有办公室，监管各生产流程，并处理市场业务。

劳资关系和客户关系、尼亚加拉福尔斯造纸厂艰难的启动、阿特拉斯造纸厂的改造，以及在加拿大旷野处一座亚硫酸盐纸厂(见下文)的建设，这些事情在战后数年占据了公司管理层的大量精力。因此，许多中高层管理者起初都想结束纤维棉的生产，因为它缺乏一个有生机的市场，且可能会占用珍贵的经济及管理资源。这件稍后成为该公司最可靠利润来源的产品，在当时未被施以好脸色。

P38-40

金佰利公司的历史证明了成功品牌的强大力量。极少有品牌能够占据如此的主导地位，以至于成为产品本身的代名词，由此成为营销专家们所谓的“品类化品牌”。然而，金佰利公司却有好几个产品的品牌做到了这一点。想象一下，如果不将它称为舒洁的话，您将如何描述一包餐巾纸？(舒洁品牌的英文名称Kleenex在英文中已经成为纸巾的同义词。)只要是有一些营销知识的人都会告诉你，具有如此地位的品牌是绝对不可轻视的。

虽然金佰利公司的许多产品品牌已经充斥于我们的日常生活词汇中(至少在美国是这样)，人们对于这些品牌背后的公司其实并不了解。我首次对金佰利公司的发展有所了解，是得益于吉姆柯林斯和他的大作《从优秀到卓越》。这本书描述了金佰利公司在一个关键时刻如何通过一个大胆的战略决定令公司朝着成为伟大企业的方向做出了重要转型。

然而，当我经由海因里希和巴彻勒作为向导，才开始注意到金佰利公司在快速消费品市场的巨大成功绝不仅仅依靠一时的战略抉择。在纸业和消费品行业，保持竞争力往往需要适应力、灵活性，以及实用主义的精神，然而最重要的是需要伟大的品牌。通过在包括好奇、舒洁、高洁丝等品牌的众多杰出消费品品类之间找到平衡，金佰利公司成功地度过了产业危机，并将竞争对手甩在身后。这些旗舰卫生用品以及金佰利公司的成功，正是植根于其永不停歇的产品创新、消费者研究、战略营销以及品牌发展的共同努力。

柯颖德(Scott Kronick)

奥美公关中国区总裁

金佰利公司的历史是大型、多元化跨国公司兴起历程中一个篇章。这些公司在20世纪前叶涌现，在那个时期，单一产品公司纷纷扩展出新的产品线。多元化是由许多因素引起的。在许多案例中，是因为公司的主要产品线到达了增长极限，必须进行多元化，以获得更高的投资回报。也有些公司是为了在制造、研究、开发和营销方面现有能力的基础上，用关系紧密、利润丰厚的产品线来补充已有业务。公共政策的改变也起了重要作用。举例来说，1914年的《克菜顿反垄断法》限制了公司通过兼并和收购来进行增长的做法。杜邦公司在1916年成为反垄断调查的一个对象，此后这家原本主要生产黑色火药的公司进行产品多元化，进入了化学产品和颜料业务，成为单一产品公司中进行产品多元化的先锋。1950年的《塞勒一凯弗维尔反兼并法》使横向与纵向的整合变得更为困难，它产生的效果与《克莱顿反垄断法》类似，掀起了多元化和结构改造的新浪潮。

税收政策的改变也鼓励了公司进行多元化，特别是在难以同廉价进口商品进行竞争的行业中。就像10年后在钢铁、纺织品、制鞋和其他日用品行业中发生的情况一样，由于美国国内原材料和人工成本高昂，20世纪初的新闻纸行业在面对来自国外的竞争时毫无招架之力。1913年出台的《安德伍德关税法案》将美国市场的大门向加拿大进口商品敞开，许多美国公司扩展出了非新闻纸业务，包括图书用纸、挂面纸板和水力发电。也有些美国公司以在加拿大建立生产业务来回应新闻纸关税的取消，由此国际纸业、克劳恩一泽勒巴赫公司和金佰利公司成为初具雏形的跨国公司。加拿大的业务成为美国公司进入英国市场的基础，对金佰利公司来说，则成为在二战后进入西欧市场的跳板。

如同许多其他多元化企业一样，金佰利公司发展特殊产品、营销和研发能力以在新的市场中竞争。在《安德伍德关税法案》通过后，公司立即中止了在美国的新闻纸业务，将精力集中在杂志纸用纸和特种纸业务上。为了加强后者，金佰利公司启动了美国纸浆造纸行业最早的研发项目之一，后来这个项目成为公司向快速消费品行业进行多元化的起点。金佰利公司在20年代强调研究和开发的突出地位，首席研究科学家恩斯特·马勒加入了公司的高级管理层，并成为高洁丝与舒洁产品开发中的关键人物。

金佰利公司重新分配了已有的研究、开发和生产能力，随着一战后美国制造业从工业品向消费用品转变的大潮进入了卫生巾市场。在技术实现革新、专业营销方式出现、消费者习惯改变、一次性消费品市场膨胀、分期付款通行和其他许多20年代因素的有力支持下，这次转变大潮改变了两次世界大战问期美国的经济和社会结构。在某些情况下，向消费用品进军是悉心规划战略的结果，但我们应该避免在事后将这些战略过分理性化。理性的抉择或许能解释诸如杜邦、通用电气和西屋电器之类的产品多元化案例，但某些最成功的新产品线开发则是偶然产生的。金佰利公司在1919年9月决定要开发高洁丝卫生巾，是因为一位刚被雇用几个月的销售专家沃尔特·鲁埃克不懈地为这种新产品向态度暖昧的管理层实施游说。鲁埃克既没有顾客调查结果支持他的想法，也没有精心写作的计划书将卫生巾产品与金佰利公司已有的资源联系起来。他的观点被建立在卫生巾产品在技术和经济上可行这种模糊的猜想上。与美国商业历史上的其他时期相比，这段时间的产品多元化更多的是一种向未知未来的大跃进，无法以理性选择来解释。

一旦管理层认清了新产品线的长期潜力，公司战略就成为了深思熟虑的结果。在20世纪20年代后期，金佰利公司出色的财务结果在很大程度上要归功于高洁丝和舒洁，这促使公司管理层坚定地启动新的研究项目，为新的广告活动投入经费，扩展公司在快速消费品上的制造业务。在30年代，管理层从自己的错误中，特别是从削弱公司实力的卫生巾价格战中吸取教训，回归到财务回报更高的以品质为基础的路线上。这些战略使金佰利公司成为美国利润最丰厚的纸浆造纸公司之一，将公司与业界主流区分开来。在当时的行业主流中，大公司连年陷入毁灭性的价格战，忽视了快速消费品的战略潜力，也忽略了对研究、开发和广告进行投资。向消费用品业务转型使金佰利不同于自己的竞争对手，也为公司的未来打下了基础。

这些发现印证了对于两次世界大战间期经济发展的修正分析。修正主义历史学家质疑了一些被普遍认同的观点，例如，大萧条是因为内部错误积累所引起的，倘若从中恢复需要外部刺激，如海外市场增长、联邦政府支出提高等。修正主义者将产生边际利润的技术成熟行业，如棉纺织和钢铁(我们应该将新闻纸加入这份名单)，与诸如利润更加丰厚的服务业、革新性耐用消费用品行业和快速消费品行业(例如纸手帕)等新兴行业区别开来。在两次世界大战问期，美国的经济开始从技术成熟行业向新兴行业转变。前者在20世纪20年代后期遭遇了萎缩。最后，一次寻常的衰退演变成了经济崩溃，因为当时“处于经济新兴部分的”公司(如金佰利)数量不足，难以领导一次全面的经济复苏。

在20世纪40、50年代接管金佰利公司的新一代管理层采取了比前任更为保守的战略。他们确信公司大获成功的快速消费品不需要很多新的研究与开发，将精力集中于建立工厂网络、商业用品、以收购为基础的产品多元化和跨国扩张。这反映了战后时期的普遍趋势，纺织品、钢铁、农业机械和橡胶行业的经理人最关心的是促进增长，而不是改进核心产品线。

在金佰利公司这个案例中，战后的公司增长战略产生了不尽如人意的结果。建立的工厂网络远远没有带来预期的效率提高，却总是造成更高的成本。对商业用品，特别是新闻纸和杂志纸的高额投资没能在60年代获得回报，这些业务在70年代早期不得不被放弃。当某些收购来的企业，比如施韦泽公司，产生稳健的财务回报的时候，慕尼辛纸业、BMT公司与其他收购来的业务则是彻头彻尾的失败。跨国扩张在英国、法国和墨西哥创建了利润丰厚的业务，但未能补偿国内业务日益严重的糟糕绩效。60年代末，令人失望的财务结果引起了对于传统增长模式长期有效性的质疑。

在核心业务能力上投入的匮乏，削弱了金佰利公司在快速消费品上的竞争优势。自从20世纪30年代菲布斯卫生棉条的惨败以来，市场研究能力不足一直是金佰利公司的软肋。金佰利公司和洛德托马斯广告公司不愿，或是不能质疑公司在卫生巾业务上作出的努力，使用了有缺陷的市场研究技术来认定消费者的喜好。虽然统计方法在战后有了改进，但公司的研究人员继续误读他们的数据。同时，卫生巾和纸巾的研究与开发未受到重视，使得具有应变能力的竞争对手侵占了一直由金佰利公司主宰的市场。种种这些反映了60年代和70年代一个普遍存在的战略问题，即，被阿尔弗雷德·钱德勒(Alfred Chandler)归类为“稳定技术”的主导公司将精力集中于兼并和收购，忽略了对核心业务能力进行投资，或错误分配了投资经费。在消费电子行业，这为外国竞争者利用产品不断改良、更好的品质和出众的营销侵蚀美国公司的市场支配地位提供了战略机遇。正如卡丽斯·鲍德温(Carliss Baldwin)和吉姆·克拉克(Kimclark)所指出的那样，正规的资金预算常常会忽略掉投资不足或投资分配错误。“在许多美国公司中，”他们说，“进行利润规划和资金预算的内部体系倾向于抵制对长期生存所需核心能力进行投资。在提出这样投资的中层管理人员看来，高级管理层(和他们所代表的资本市场)常常显得过分专注于短期财务结果。”  金佰利公司戏剧性的转变多半是70年代早期战略重新定位的结果。达尔文。史密斯和他年轻的中高级管理人员敏锐地意识到了公司在研发和市场调查上的结构性缺陷，开始对过去的产品开发和投资项目进行战略性回顾总结，甚至追问自30年代来哪些行动有效果、哪些则没有。在史密斯的鼓励下，产品经理们对50年代、60年代的产品测试、统计数据、营销活动和财务数据作了细致的评估。这些评估范围广泛，达到了历史性的深度，由此促成了金佰利公司大多数杂志纸和商业用品业务的剥离研究与开发能力的大规模重组、工厂的重新构架和大型营销与广告活动。

当时，在公司内部和行业分析家中，史密斯的重组行动引起了激烈争论，却为公司日后在一次性纸尿裤上的成功打下了基础。金佰利公司使用了引领高洁丝在两次世界大战间期获得成功的产品开发和营销策略，将好奇定位成一项精心设计、价格较高的产品，为整个行业设定了品质标准。

史密斯的战略重新定位由20世纪60年代后期降临到公司头上的严重危机所引发，最终将金佰利公司变成了70年代和80年代最具革新性和利润率最高的消费用品公司之一。老竞争对手们，特别是国际纸业、强生公司和宝洁公司，对公司原先政策采取了不甚激烈的变革。这部分是由于它们以好于金佰利公司的财务状况度过了60年代，重新定位的需要并不那么紧迫。直到70年代80年代，长期持续的经济危机才让这些公司的管理者确信，必须减缩产品多元化、为核心业务发展新的能力，并按照史密斯的“新起点”战略开展研究与开发项目。在许多方面，“新起点”战略促进了“技术稳定”行业在20世纪末的转型。

桑德斯在1992年接任了史密斯的职位。20世纪90年代带来了一系列新的挑战，促成公司在韦尼·桑德斯领导下进行了战略转变。好奇的销售额以比80年代更为缓慢的步伐增长，部分是因为次级纸尿裤品牌开始在美国吞噬金佰利公司和宝洁公司的市场份额。桑德斯的反应是在海外寻求增长机会，特别是在欧洲市场。在那里，经济融合随着1992年欧洲经济共同体改革、关税堡垒进一步减少而达到了新的水平。虽然金佰利公司进入西欧的历史可以追溯到战后时期，但它在那里的业务大大落后于宝洁、斯考特纸业和詹姆士里弗(James River)等公司，它们统治了一次性纸尿裤和卫生纸市场。桑德斯在上任之初承认了全部问题，他说：“我们在欧洲扮演的是追赶者的角色。我们有大量的建设工作要做。”同样的话也适用于东南亚市场，金佰利公司战后在澳大利亚、菲律宾、日本和韩国建立的营销与生产机构初具规模，但远远见拙于宝洁公司和斯考特纸业在这些地区的势力。

在史密斯管理公司最后几年中开始的项目基础上，桑德斯追求两项目标清晰的海外扩张战略。首先，金佰利公司通过扩展自己在欧洲和东南亚的业务，充分利用了已有的研究、生产和营销能力。从1988年到1991年，公司仅在西欧就投资了5亿美元。在德国，金佰利公司与纸巾制造商VP-施克丹茨(VP-Schickedanz AG)合作销售纸尿裤。1990年，金佰利公司耗资1亿美元购买了位于亨伯河畔巴顿(Barton)的纸尿裤工厂，此外，公司还在韩国获得了一家消费用品工厂，在泰国获得了一家纸巾工厂，在澳大利亚获得了一家纸浆厂。可以料想到的是，桑德斯挥金如土的行为难以被竞争对手所接受。一位执行官惊呼：“我对金佰利公司的傲慢态度感到吃惊，他们认为自己可以说来就来，当着所有竞争者的面建立一座座工厂。”扩展公司的海外业务被证明比预期要艰难许多，这部分是由于金佰利公司缺乏足够的针对不同国家的专业营销技术和销售网络。桑德斯开始着眼于另一种选择：通过收购一家在欧洲和亚洲市场具备丰富经验的竞争对手进入市场。在考虑了数个可能的目标后，桑德斯锁定了一个目标。1995年，金佰利以94亿美元的价格收购了斯考特纸业。

对斯考特纸业来说，这笔交易的降临恰到好处，因为它已经疲惫地与灾难抗争了数年。部分凭借斯考特纸业在欧洲和亚洲市场的强势地位，首席执行官利平科特在20世纪80年代领导了一次转型。然而，他疏忽了要将S．D．沃伦印刷纸业务进行剥离，自1967年被收购以来，这个业务一直麻烦不断。80年代末期，s．D．沃伦公司造成的损失再次成为净利润下跌的根源之一。虽然斯考特纸业的纸毛巾业务一直享有很高的利润率，但一家在80年代初被收购的食品包装公司表现得很差，消耗了纸毛巾业务带来的利润。斯考特纸业的绩效持续疲软，在1991年宣布了7 000万美元的损失。次年，利平科特终于卖掉了食品包装业务，却因为缺少买家没能将S．D．沃伦售出。受欧洲汇率的不利影响，斯考特纸业在1993年的销售额下降了7％，只有47亿美元，净亏2．77亿美元。斯考特纸业裁减了25％的雇员，1993年的重组费用(终止包装业务、关闭工厂，以及与解雇员工相关的其他成本)为3．81亿美元。1994年，利平科特首席执行官的职位被阿尔伯特·邓莱普(Albert J．Dunlap)所接替。与其绰号“电锯阿尔”颇为相符，邓莱普立即对他所谓的“斯考特过于臃肿的公司结构”进行修整，减半研究与开发预算、削减开支、出售资产并减少债务。用这样的方式，邓莱普清除了11200个工作岗位，相当于斯考特全部员工的35％。随后，他卖掉了s．D．沃伦和一座位于阿拉巴马州木比耳市(Mobile)的电厂和公司在费城的总部大楼。邓莱普开始为公司寻找一个买主。所罗门兄弟公司(Salomon Brothers)已经帮助他确认了24个潜在买家，其中包括金佰利。

作为兼并的后果，金佰利公司不得不在90年代中期经受一次困难的重组，在重组过程中，公司裁员ll 000人，斯考特的产品遭遇了市场份额流失。斯考特纸业吹嘘了自己的生产能力和产品的渠道。金佰利公司发现必须在这些领域投入比预期更多的时间与精力。桑德斯认为，长期效益是存在的，仅仅是需要更多时间让两家公司整合起来获得效率。但事实上，金佰利公司对大规模兼并专业知识的缺乏，造成了它举步维艰的处境。纵观其历史，金佰利公司的领导人过去选择从内部进行增长，从未冒险地通过并购来获得市场领先地位。更为不幸的是，这次兼并正巧遇上美国和欧洲消费用品价格的大滑坡，从而影响了公司整体财务状况。然而，从积极的一面来看，金佰利公司用几年的时间改善了内部效率，并将获得的现金重新投入了品牌建设中。在1999年的晚些时候，金佰利公司对斯考特纸巾产品进行了改良，并投放了十多年来的首个斯考特卫生纸和纸毛巾电视广告。

当世界的其余部分都在2000年卷入互联网热的时候，收购到的斯考特纸业开始为金佰利公司带来回报。金佰利公司在这一年公布了有史以来最高的销售额纪录(近140亿美元)和每股盈利(3．31美元)。尽管原材料和能源成本上涨、货币贬值，但是金佰利公司的销售收入增长了7．5％，打败了在消费用品行业的所有竞争对手。