这是一本老板不愿意员工看到的书，是一本老板偷偷看的书，是一本老板的老板也要仔细研读的书。本书在美国上市以来即引起广泛关注，由《华盛顿邮报》强力推荐，在Amazon网站获得五星评价。

本书将会告诉你，如果你不幸在一个“坏”老板手下工作，你将要怎样去做。

一本老板不愿员工看到的书！

本书揭露了13种不同类型“坏”老板的“丑陋嘴脸”；每一章的“生存测试题”帮你客观评估你的处境；有针对性地提供了你即刻就能使用的应对“坏”老板的生存策略！

你是否曾经私下里抱怨自己的老板太难对付，工作成了“鸡肋”，打算选择离开还是委屈求全？

本书全方位地分析了13类“坏”老板的特点，并且告诉你如何恰如其分地应对他们，从而争取事业和人生的成功！

1 唯利是逐无为型老板

2 恃强凌弱压迫型老板

3 徒有虚名冒牌型老板

4 混淆是非毁人型老板

5 弄虚作假浮夸型老板

6 结党营私扩张型老板

7 不务正业玩耍型老板

8 欺下媚上霸权型老板

9 主观武断支配型老板

10 个人至上自我型老板

11 损公肥私偷窃型老板

12 居功自傲破坏型老板

13 杂糅混合多样型老板

14 在“坏”老板手下生存的基本策略

徒有虚名的经理

一家技术公司拥有一支有特殊技能的专家队伍，这支队伍由一位拥有同样技术背景的经理来领导。为了进一步提高效益，公司高层想重新调整一下部门的结构，使这个部门中拥有各种不同技能的人才。他们根据客商的不同需要，从中抽调出相应的人员临时组成小组来进行工作。然后再根据需要任命一些经理。于是，这些经理则变成了“技术专家经理”，他们负责监管几个不同小组的工作，需要向其上一级经理——“专管技术专家的经理”汇报工作。公司高层邀请咨询顾问摩根帮助他们为“技术专家经理”和“专管技术专家的经理”扩展职权范围，在第一稿中，摩根确定了他们业务方面的职权，其中包括了支持和培养员工的责任。大家的反馈十分迅速：“若像你这样规定，那就没有人愿意做这个工作了！”

一个经理打电话给摩根这样抱怨说：“我们的员工签约时并不是这么定的！我给他们‘经理’的头衔是为了奖励他们，但是说好了他们仍然只做技术工作而不必去做管理人的工作。”

经过多次类似的交谈后，摩根弄明白了在公司里那些“技术专家”所以被提升为“经理”是由于他们出色的技术工作才能而得到的奖赏，他们根本不需要去从事管理的职责，而只继续从事他们的技术工作就足够了。而且这个部门内没有一个经理曾经对手下的员工进行过培养、支持或监察，虽然他们的职责范围中包括这些，这种上下级的关系只是一纸空文而已。

这些“经理”们实际还在继续做着他们先前所从事的技术工作，他们唯一对手下员工的管理职责是当手下员工需要他们授权时，他们就在表格上签下自己的大名。而当他们的手卞真正在业务难题上想从他们那里得到些资料或指导时，这些经理通常只是忙于自己的技术工作而无暇帮助别人。不光员工的工作无人管理和支持，就连那些技术专家经理们也同样得不到任何人的领导。

那么那些经理的经理们在干什么呢？他们也在从事技术工作！他们参加各种项目会议，把会议精神传达给那些技术专家，而那些专家本来是应该参加这些会议的。换言之，这些“经理的经理”在做着从层级上来说本应由低于他们两级的人做的工作。他们绕过那些经理，直接向那些技术专家们布置工作，但是他们所下达的命令通常是错误的，因为这些“经理的经理”并不掌握最新的技术！他们的这种干预代替管理的做法引发了不必要的返工，以至工期无法按时完成。

整个部门就是由唯利是逐无为型老板组成的——这些人只想获得与其职位相应的补贴、福利、特权和地位，而不想去做实际的工作——具体的管理工作和监督职责！

含糊不清的工作

有些时候唯利是逐无为型老板根本就不去履行其职责，所以他们不能或是不愿提及他们的工作。南希受雇于一家国际大公司帮助其业务部门推进工作时，她对这一点的感受尤为深刻。她的工作对象是同一家公司的一些领导着不同部门做销售中层的管理者，这些部门之间相互交叉融合，管理者们因此要确定他们共同的工作目标。

一番相互介绍之后，南希问这些经理们：“在一个具体的工作日里你们都做些什么工作呢？”怀利马上大声喊道：“我们做广告！你刚才没看见吗？”

南希回答说：“我知道你部门的工作是干什么，但我现在问你，你每一个工作日都是怎么度过的？你工作时具体做些什么事呢？”

怀利又提高嗓门嚷道：“嗨，你看过我们部门做的广告没有？这就是我们做的，我们做广告！”

“那么谁去亲自做那些广告呢？”  “我们做！”怀利嚷道。

“那具体写广告词的都是哪些人呢？他们叫什么名字？”

“我记不住他们的名字，他们归我部门的经理领导！”

“好，如果我没有理解错的话，你们部门一些人的具体工作是写广告词，但是你自己并不亲自去写，对吗？”

怀利厉声回应道：“你知道我们做广告，其他的你还需要知道什么？”

“如果你不亲自去写广告或去完成具体的广告工作，那么等到年终需要评估你的业绩来决定你的年薪增长和红利的时候怎么办？怎样来评定你个人的工作状况呢？”

到了此时，其他的经理们都“明白了”并且试图去向怀利讲解员工们亲自动手工作和他只是做监察工作的区别，但没人能和他说得清。怀利不能或不愿意具体说出他的一天是怎样过的，而且那些人当中也没有一人能把他们所做的工作讲解清楚，即使他们已经明白了南希问的问题，也不能或不愿把管理者在工作中的具体情况描述出来。

终结者

一些唯利是逐无为型老板为了逃避其管理职责简直走到了极致，塞缪尔就遇到过这么一伙人。人力资源部的德拉代表三位经理要求塞缪尔提交一份有关“基础管理技巧”课程的计划书，而这三位经理提出这个课题要按照他们的要求来设计。塞缪尔问这个课程的目的时，德拉也不清楚，塞缪尔让德拉帮助安排他与三位经理见面以便能直接向他们提出这些问题。

德拉转天给塞缪尔打电话说，三位经理不同意会面，还说他们只需要对于他们的要求回答“行”还是“不行”，能不能交上一份计划书，塞缪尔没有直接回答，又提出想和那些将参加课程培训的人会面或进行调查，同样，经理们否定了他的建议。为了搞清客人的需要，塞缪尔做了最后一次努力，他把他想问的问题以书面形式向三位经理提出，而他得到了下面的回复：

·这个部门没能完成业务指标，培训项目一定要帮助那些管理者解决这一问题。

·这个培训项目必须教授完整的管理知识。

·这个部门管理者的平均工作经历年限为12年。

塞缪尔感到很吃惊，他怀疑这些管理者是否真的需要这个培训。首先，没有完成指标的原因也许和管理者无关：其次，有12年管理经验的管理者不可能需要“基础管理技能”的培训：再有，通过他和这三位经理间断断续续的沟通，塞缪尔怀疑没有完成指标是态度问题，而培训并不能改变态度，它只能提供知识和技能，但他并不敢保证这种老板会去使用它们。

塞缪尔提出这些问题时，德拉说她也爱莫能助，她只需要知道塞缪尔是否可以提交计划书。塞缪尔觉得，即使经过培训也不能改变这个部门的问题，甚至会有不妥的事情发生，所以他不能接这个工作。

一年以后，德拉打电话给塞缪尔说，另一位顾问依照三位经理的要求进行了管理方面的培训，结业时，三位经理对那些管理者进行测评，然后他们把分数最低的一些人给解雇了。

解雇了一些管理人员以后，人们的士气和工作效率都很糟糕，其中一位经理也被调离了。德拉告诉塞缪尔，留下来的两位经理想请他帮助他们加强合作，彼此信任，并提出新的计划。现在他们想约他见面，塞缪尔同意了，心想这次他们可能已准备好把他们的问题说得更清楚明了，但是他们提出的问题都是：“怎么做才能够使这些人向前看，停止抱怨而使公司的业绩更好呢？”塞缪尔无奈地摇了摇头说：“我没办法做到！”

这两位经理在寻求另一种方式来逃避做他们的分内工作。他们根本不想改变自己的行为或态度，而只是想在获得高薪的同时还不干活。糟糕的是，唯利是逐无为型老板几乎不可能成为卓有成效的管理者。

P4-7

华莱士是一家大公司的财务部门总监，但是他并不喜欢财务工作。他喜欢教授一些管理课程或者做些咨询工作。最终，他被降职了。他的工作经验丰富，拥有MBA学历又有财务方面的背景，这些并未能对他想要从事的工作有所裨益，于是他修改简历，自称是组织发展专家，重新寻找工作。

西德尼是另一家大公司的副总，在面试华莱士时，他心中并不十分清楚“组织发展总监”一职需要何种技能和资质。但是他喜欢华莱士，于是便聘用了华莱士来策划和执行一项有关企业文化方面的改革。

华莱士根本不知道怎样去策划文化改革和怎样去写他的新部门的商业计划书，于是他雇用了一位名副其实的发展部专家——莎莉。莎莉花费了大量的时间来教华莱士怎样去策划文化改革，她撰写了商业计划书，并教授华莱士怎样去向西德尼解释说明此计划书。由于华莱士不理解计划书中的一些重要职能，也认为自己无法向西德尼解释清楚，他干脆让莎莉把那些重要职能删掉了。他还禁止莎莉在他不在公司期间与西德尼接触。

意识到莎莉知识渊博、能力很强，华莱士就觉得她对他是个威胁。当他认为自己已经从莎莉那里学得差不多了的时候，就编造了个借口，说莎莉是个不宜相处且很难合作的员工，把她辞掉了。莎莉在这个公司只干了4个月。

如果你是莎莉，你会怎么办呢？

有些老板，无论你多么努力，他们都不会感到满意。为了使他们高兴，你可以使出全身解数：试图改变自己的行为方式，采取不同的为人处世方法，运用各种形式的沟通和协商技能，试用矛盾冲突管理技巧，小心翼翼、如履薄冰，但是所有这些计策对于一个根本就不想和你友好相处的老板来说，都是不会奏效的。对于一心只想支配控制你，做些本不该他做的事情，还不想为此负责的老板们来说，你的这些策略是根本不会起作用的。他们的坏行为是故意的，是你改变不了的，但是你也不必为了在其手下生存就与其同流合污，或者改变自己的价值观。

“坏”老板们的不良行为之所以能屡屡得逞，是因为他们能够很好地把握行事的尺度：他们不是特别张扬，公然去违反法律或者引起公司高层的注意，但也并非做得特别隐匿不易被察觉，他们的行为仅属于民事的或者道德伦理方面的范畴。“坏”老板们敢于去承担他们并不胜任的丁作；他们对于手下的员工进行经济、情感、精神甚至有时是身体方面的伤害；他们窃取一些本不该他们得到的财物和特权。这些老板通常是非常精明的人——他们屡做坏事还能稳居其位，这要求他们必须十分聪明才行——所以你只用简单直接的方法是对付不了他们的。

本书将会告诉你，如果你不幸在一个“坏”老板手下工作，你将要怎样去做。首先，你要清楚，并不是你或者你的感觉出了问题。即使你是唯一与你的老板产生这种问题的人，问题也不是出在你的身上。但是一旦你遇到了这些“坏”老板，无论你是去再找一个工作，还是被公司重新安排了工作，你只有以下三种选择：

1.调动

2.辞职

3.留下

你怎样判断哪种选择对你最合适？

你如何决定并实施你的最佳方案？

你如何在应聘工作的时候，首先识别出“坏”老板，从而避免在其手下工作？

《别拿老板不当狼——13种“坏”老板及其应对全攻略》一书将帮助你解答这些问题。书中每一章节里南真实故事将帮助你评估自己的处境。(为了保护其隐私，我们对于书中的人物和机构都进行了处理。)本书还会帮助你：  识别出13种不同类型的“坏”老板：

◆唯利是逐无为型老板  ◆恃强凌弱压迫型老板

◆徒有虚名冒牌型老板  ◆混淆是非毁人型老板

◆弄虚作假浮夸型老板  ◆结党营私扩张型老板

◆不务正业玩耍型老板  ◆欺下媚上霸权型老板

◆主观武断支配型老板  ◆个人至上自我型老板

◆损公肥私偷窃型老板  ◆居功自傲破坏型老板

◆杂糅混合多样型老板

客观地审视你与上司之间的关系。

评估你在公司里获得认可、奖赏、提升和继续留任的机会。

选择对付你的“坏”老板的适当策略。

如果辞职是你的最佳的选择，就要准备离开。

保持你在经济和精神方面的稳定。

本书并没有探究“坏”老板们“坏”的原因(缺乏安全感、嫉妒、贪婪等也许是其中部分的原因)，这些有待于心理学家和精神病学家们去研究和发现。无论如何，知道了原因并不能帮助我们，因为你是不能够改变另一个人的；你所能做的只能是改变你自己——如果你曾经尝试过去改变一个习惯，那你就会知道你所面临的挑战有多大了。所以你要做的就是准备在你自己身上下些功夫，来学好对付“坏”老板的全攻略。