日清日高工作法是海尔集团在学习国外企业管理经验的基础上，结合我国企业实际情况创造的管理方法，是第一个真正源于企业实践并大获成功的本土化管理模式。
日清日高工作法，又称OEC管理法，其中“O”表示全方位，“E”代表每人、每天、每事，“C”表示控制和管理，是指对每人、每天、每件事进行全方位控制和清理，确保日事日清，并且做到每天有所提高，达到日清日高的效果。
一、岗位人员日清日高的意义
卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”靠什么？靠用人！
现实情况是，我国大多数企业还处于发展阶段，管理上的不成熟以及人才培养机制的不完善，使得企业内优秀人才匮乏和员工职业素质整体性不高。员工职业素养的缺乏一方面造成了企业组织机构臃肿和作业行为效率低下，使得企业的市场竞争力被极大地削弱；另一方面，使得岗位人员在工作中的学习意识薄弱，不能在工作中迅速提升自己的能力，影响了自身的职业发展。
日清日高工作法培养了岗位人员的职业素养，提高了他们的工作能力，实现了企业人才培养和员工职业成长的良性循环。
1.培养岗位人员对事的控制能力
当天的事要当天完成。企业运营犹如链条环环相扣，某个环节的延误必然会影响企业的整体运营，这就要求岗位人员做到日事日清。
即使岗位工作充满多样性和交叉性，岗位人员也要在规定的时间内完成相应的工作。拖拉的结果必然会影响后面的工作计划，长期以往，一事压一事，恶性循环，工作效率必然大受影响。
岗位人员必须准确理解每天的工作内容，选择科学的工作方法，参照有效的执行标准，按时完成工作任务。岗位人员对自己的工作内容进行清晰规划，使每一件事情、每一样物品、每一个阶段都处于有序的管理控制状态，保证各项工作的目的性和有效性，这样的工作模式必然会提升岗位人员对工作内容的统筹管理能力。
2.养成遵守秩序、坚守标准的工作习惯
日清日高工作法讲究事事有规划、过程有控制的管理理念。过程控制指岗位人员按照作业秩序和工作标准进行作业，并时刻进行自检。
在讲究分工与合作的现代企业中，即使拥有良好的工作愿望，也必须遵守统一的作业秩序才能保证完成整体的工作任务。如果每一位岗位人员都做到遵守作业秩序，工作符合标准，则企业的整体目标和工作质量必然获得保障。
3.形成权责清晰、赏罚分明的工作氛围
日清日高工作法不只要求岗位人员自身做到日事日清，而且要求通过相应的监控系统持续地进行追踪管理，使工作权责清晰、考核准确、赏罚分明。
必要的监督、制约制度对于岗位人员来说，是一种真正的关心和爱护，过于依赖人治的管理是软弱的，无法不可以治国，有章才可成方圆。在权责清晰、赏罚分明的工作环境中，那些有才干的、有向上愿望的岗位工作者必将获得赏识，获得持续的上升。
海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，并且每个层次的人才都应接受监督，压力与动力并存，如此方能适应市场的需要。
日清日高工作法通过对岗位工作的持续监督，适时判别工作质量和绩效，为轮岗、升迁等激励机制提供了有力的支持。
4.培养岗位人员不断提升的工作理念
日清日高工作法培养岗位人员自我检查、主动纠正、不断提升的职业理念。
每天的工作质量和任务都要有一点儿提高，这中间包含了管理大师彼得·德鲁克的目标管理思想。每天一丁点的进步就是脚踏实地，就是可持续、可判别的进步，相对于大战略、大目标来说，它更接近于现实，更值得立即执行。岗位人员通过不断提升自己的工作能力，为职业成长积累了经验。
日清日高工作法保证岗位人员发现的所有问题和不足都有改进和提升方法，进入PDCA循环中，促使岗位人员不断提升，实现快速成长。
5.为企业发展提供基础保障和推动力
岗位日清日高使企业中的各项工作按计划、有控制地进行，当岗位工作做到日事日清、日清日高时，企业的整体运营也必然达到日清日高。
通过对岗位人员的日清日高管理，将问题控制、解决在最短时间、最小范围内，清除了企业管理的所有死角，使人、事、时、空、物等因素不断优化，为生产提供了基础保障，管理工作达到了及时、全面、有效的状况，为企业的发展提供了主要推动力。
众所周知，丰田精益生产是目前全球企业公认的“最低成本生产系统”管理模式，是基于供应链进行全流程彻底地去除各个生产环节的浪费，以最低成本生产出最高品质产品的管理运营方式。但即使是丰田精益生产，也只有在岗位人员做到日事日清、日清日高的情况下才能真正运营。
我们来看看丰田精益生产中各岗位人员所处的位置和岗位工作要求，如图1.1所示。
丰田精益生产通过拉动式的作业模式，将人力、物力以最精简、最有效的方式投入生产，不产生任何多余的工作和库存，实现了成本的最低化。
在这样的作业环境中，上一岗位人员通过看板及时了解下一岗位人员的作业情况，适时、适量地为下一岗位人员提供产品或工序服务，使生产始终处于精密循环之中。只有岗位人员做到日清日高，这种精密的循环才能成为现实——事实上，企业的任何运作都离不开岗位人员及时、高效地完成工作。同样的例子也存在于海尔集团的流程再造中。
1999年，海尔在全集团范围内对原来的业务流程进行了重新设计和再造，并以“市场链”为纽带对再造后的业务流程进行了整合。在这次再造中，海尔的日事日清、日清日高管理模式作为企业流程运作的平台起到了至关重要的作用，使企业在客户满意度、速度和差错率等方面都达到了一个新的高度。
交货时间缩短32%。
到货及时率从95%提高到98%。
出口创汇增长103%。
利税增长25.9%。
应付账款周转天数缩短54.79%。
直接效益为3.45亿元。
日清日高工作法作为一种本土化的管理思想，通过将每项工作的目标落实到岗位、日程，形成“事事有人管，人人都管事”的氛围。岗位人员每天下班前要根据日事计划对工作完成情况“日清”，而日清结果又作为本人的绩效考核依据和自我提升的参考，这样便形成了日事、日清、日高三者间的闭环优化和良性循环。日清日高工作法为我国企业学习国外先进企业的管理思想和作业方法提供了行之有效的方案，是企业不断发展的基础性保障。 P1-4