我是谁？我要去哪里？怎么去？在这个寒冷的冬季里，回归基本面的质问能真抵企业的核心，战略定位不清，永远等不到经营的春天。在这部《百年基业》中，作者研究了众多案例，得出的不少观点发人思考，本书带给所有在冬季思索未来的人最基本却无比重要的思考。

没有定力的企业怎有抵抗力？又何以从优秀到卓越？

没有定位的企业哪来定力？又谈何超越、升级与转型？

战略定位就是确立企业的产业边界、商业形态和竞争地位，它是战略管理的核心与基础。

作者从实践中来，到实践中去，独创战略定位的理论体系与咨询工具，本书可作为战略管理的必读书籍。

序一：企业发展需要定位

序二：公司出发时的目的

序三：战略的合宜性

引子

第一章 企业问题诊断

 第一节 重新认识资源

资源学派引人瞩目

资源及其分类

 第二节 资源配置方式

产权形式

组织模式

运作流程

薪酬激励

 第三节 关键制约因素

资源与能力型制约

体制型制约

 实操案例：某石材加工集团诊断

第二章 竞争环境分析

 第一节 行业吸引力

基本分析工具

综合分析方法

 第二节 关键成功因素

关键成功因素应用

行业价值链

行业整合的成功案例

 第三节 商业竞争形态

商业形态的类别划分

商业形态与商业模式

 实操案例：某家私制造集团竞争环境分析

第三章 专业化的战略定位

 第一节 战略定位的理论基础

作为传播的定位理论

作为营销的定位理论

作为战略的定位理论

 第二节 产业边界定位

产业定位的分析工具

如何确定产业边界

产业边界的动态调整

 第三节 商业形态定位

商业形态的特征差异

商业形态的确定原则

 第四节 竞争地位定位

竞争地位的相关理论

竞争定位的经验归纳

 实操案例：某包装印刷集团战略定位

第四章 多元化的战略定位

 第一节 如何理解多元化

多元化理论研究回顾

如何实施多元化战略

 第二节 相关多元化的战略定位

水平与垂直多元化

同心（核心能力）多元化

 第三节 非相关多元化的战略定位

非相关多元化的产业边界

从“垂直整合”到“核心能力辐射”

 实操案例：某机器制造企业战略定位

第五章 企业战略转型

 第一节 战略转型的不同类型

产业结构转型

商业形态转型

竞争地位转型

 第二节 如何成功实施战略转型

战略转型的动因

战略转型的关键成功因素

 实操案例：某港航控股企业战略转型

第六章 战略发展愿景

 第一节 愿景、使命与价值观

愿景与使命的关系

愿景的基本特征

 第二节 如何实现战略愿景

愿景与定位的关系

战略愿景的实现步骤

 第三节 战略愿景与文化整合

母子公司的文化控制

收购兼并与文化整合

 实操案例：某污水处理集团文化整合

主要参考书目

后记

20世纪80年代，战略管理的内部资源学派开始兴起，其基本指导思想是企业应专注核心业务，不到万不得已不应介入其他产业。

资源学派的理论依据在于：

首先，企业是独特的资源和能力的结合体，这种结合体伴随组织发展而积累起来，它是成功制定战略的基础和出发点，也是利润的源泉，其他组织难以通过模仿、购买之类的手段而获得，除非重复其发展过程（这是不可能的）。

其次，并非企业所有的资源和能力都有成为持续竞争优势的潜力，只有当其是珍贵的、稀有的、不完全可模仿的和不可替代（即企业核心竞争力）时，这种潜力才能变成现实，当资源和能力可以增加企业外部机会或减少威胁时，它才是有价值的。

最后，以界定企业自身拥有的独特资源和能力为制定战略的出发点，根本任务是最大限度地开发和培育新的、有关未来外部环境机会的资源和能力，主张企业专注于已有核心业务，除非所在产业已走向衰落。

总而言之，企业外部市场环境的变化频率越高，基于内部资源和能力的核心竞争力就越重要，它对长期战略的安全贡献就越大。同时，核心竞争力的发挥和延伸是有限度的。

与此相关，资源导向的战略学派提出了以下原则：

1.选择能够利用公司主要资源和能力的战略。

宝洁、可口可乐和宝马等跨国公司，由于始终保持公司战略与资源和能力紧密相连而长盛不衰；而20世纪80年代的戴姆勒－奔驰公司，以及与克莱斯勒合并后的戴一克公司，则由于迷失方向而导致赢利能力日趋恶化。

2.确保公司的资源能够充分被利用，并尽量发挥其赢利潜力。

1984年，当时的迪士尼公司净收益已连续4年持续下滑。在公司战略基本不变的前提下，迪士尼动用了所有的资源和技能加大投入，随着主题公园开发成休闲娱乐和商业中心、东京迪士尼乐园的巨资包装、试金石电影公司的强力扩张，到1988年企业发生了惊人巨变：销售利润由4年前的16.6亿美元增长到37.5亿美元，股票市值由18亿美元增长到103亿美元。

3.建立公司的资源基础。

培养员工技能、保持技术开发投入、建立使公司适应变化的能力等，都是填补资源缺口、强化资源储备的必要措施。

柯达公司曾长期占据全球摄影市场的主导地位，当其传统的化学成像技术面临数码电子成像技术的冲击时，柯达公司面临的选择是：或者为了保持摄影成像领域的市场地位而发展电子成像技术，或者通过化学与药品企业发展其化学能力。问题在于，两种选择都没有脱离企业的资源和能力，理论上都是正确的。当时，柯达公司选择了“骑墙”策略，后果便众人皆知了。

核心能力或核心竞争力概念早已风靡一时，但相关定义却始终含混不清、莫衷一是。

早在1990年，哈默（Gary Hame）与普拉哈德（C.K.Prahaoad）率先提出：核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产工具技能和有机结合多种技术流派的学识；同时，他们又指出：核心能力既是组织。资本又是社会资本，前者是指企业内部各种资源的整合，后者是指企业内部资源与外部资源的整合。

美国麦肯锡咨询公司对企业核心能力下的定义为：某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项关键业务达到行业一流水平的能力。

我们认为，核心竞争力与竞争优势关系密切，它是指：企业通过对占有的内外部各种资源进行持续性、系统性的整合，而带来的超过行业平均水平、甚至达到行业领先地位的竞争能力，直接表现就是持续性赢利水平的高低。

值得注意的是，企业的核心竞争力不等于主导或拳头产品，前者是因，后者是果；一因可以多果，但不能倒果为因。P7-8

公司出发时的目的

尽管德国哲学大师黑格尔曾告诉过我们，历史不会重复自己，至少不在悲剧意义上重复自己。但回顾百年世界史，回顾30年中国企业进化史，我们却经常能找到不一样的答案。甚至将之放到更广阔的时空里，对未来的悲观也时常令人焦虑。

对于包括中国企业在内的公司领域而言，过去的一年是糟糕的经历，就在美国前总统布什宣布“这是美国经济75年来的最大危机”之前，我们还坚信这个世界会被“跨国巨兽”统治，我们也很难想象，一个公司庞大如斯，怎会走向毁灭！但当危机真正来临时，一切曾经坚硬的东西都脆弱到要考验我们的想象力。

不得不承认这是一个危机四伏的年代，而在这样本身矛盾的社会中，评价的唯一标准便是我们是否总记得出发时的目的。

于是，便有了对战略的思考，因为战略的核心就是三个问题：我是谁？我从哪里来？我要向哪里去？尽管这看起来无比简单，但要一家公司在一分钟内说出答案，却往往很难，尤其是在这寒冷的冬季，这样的质问时常直抵企业的核心。也因此故，蓝狮子策划由裴中阳先生著写的这部讲述战略定位的《百年基业》，主要是欲给某些一直在思考公司问题的人回归基本面的思考。

裴中阳先生不是时尚型的写作人，在过去的时间里，他更多是在战略定位领域默默耕耘的学者，而此刻摆在面前的《百年基业》也并非能确保企业达至百年事业的灵丹妙药，事实上，从来不会有一种处方能包治人间百病，对于企业而言，更重要的是适应变化，战略也一样。

在这部《百年基业》中，作者研究了众多案例，得出的不少观点发人思考，譬如在很长一段时间里，战略领域曾爆发过“多元化”和“专业化”之争，很多企业在这两者间徘徊，而作者的意见是：对规模化经营企业来讲，产品的多元化是必由之路；在某一细分行业做到领先而即将碰到“天花板”时，相关产业的多元化扩张必须纳入议事日程。唯有核心竞争力突出的企业，才有可能走向核心竞争力的相关多元化；连一个产业细分领域都做不好的企业，是无法实现多元化的。

这与我在现实中得到的答案是一样的。我曾在拜访鲁冠球时询问他：“作为企业而言，专业化有利还是多元化有优势？”这位经营万向近40年的“常青树”企业家对我说：“哪种模式好主要看适不适用于公司发展，在万向还小的时候，我们一定是专而精的，否则我们无法生存。而在万向长大的现在，我们也进行多元化发展，因为那样利润最大化。”之后鲁更指出：“多元化并非是刻意的行为，只有当我们有合适的人、充足的资金时，我们才会坚定地扩张。”表达方式不同，意义却一致。

再比如在裴中阳的书中指出：一家企业一定要在对内进行资源与能力分析、对外进行竞争环境研究的基础上，确认企业自身的产业边界、商业形态和竞争地位，即明确“你是干什么的”、“你算老几”等问题，之后企业才能确定扩张路径、资源配置、组织设计和激励机制等，这也异常适合现在很多公司的思考。

因为研究中国公司的缘故，过去几年里我亦接触了大量公司案例，其中不乏典型性失败的故事，资金链断裂、盲目扩展、速度失控……这些导致企业死亡的元凶无不来源于对自身认识的缺乏，就像“速度”这个词语本身所传达的含义一样，一家企业在追求“速”的同时，亦需要控制“度”，而“度”就是基于认识自身边界的衡量。

今天，大规模公司倒闭的现象是一个噩耗，但对于那些已被逼上绝境的企业家而言，危机也是战略转型的最好时刻，坚持或转型并无定论，结果如何也殊难料知，但思考至少是第一步。而环顾四周，兴许我们能找到一丝安慰。在二十世纪二三十年代的经济危机时期，美国同样发生过大规模公司倒闭的现象，但在那之后，却也诞生了众多伟大的公司。正如彼得．德鲁克所言：一家公司只有经历三次以上经济危机，才能变成一家伟大的公司，但它却一定是一家能认识自己的公司。

吴晓波

(财经作家，蓝狮子财经图书出版人)

8年前，当我初涉企业管理咨询业务时，主要从事组织设计，遇到战略问题则退避三舍。随着自身实践经验和专业知识的逐渐积累，特别是客户需求的不断升级，只好硬着头皮开始研究战略管理。而战略之博大精深，绝非常人所能窥其全豹。既然战略就是方向，方向自然就是定位，本人就沿着战略定位的路径一路走了下来，而收获之丰硕也大大超出了预期。

在当当网上搜索“企业战略管理”，发现中文版的相关书籍竞达4800多种。说实话，我至今没有认真通读过其中任何一种，这不仅是源于懒惰，更重要的是感觉面面俱到反而让人不得要领，看不到希望。值得一提的是，几乎所有的战略管理书籍都会提及战略定位，但均是一带而过，且多与市场定位、客户定位或产品定位相混淆。

窃以为，本书对企业管理界的贡献和价值在于：

其一，将源自市场营销、品牌推广的定位理论，系统提升到了战略管理高度，并进一步归纳为产业边界、商业形态与竞争地位的“三部曲”。

其二，明确提出战略管理的核心与基础是战略定位，厘清了企业愿景与战略定位的关系，搭建了战略管理、战略规划的“落地”平台，为战略竞争提供了现实基础。

如果上述评价成立，其成绩的取得可能有以下幸运之处：

首先，研究路径与众不同。企业管理咨询的实践活动，逼迫我们闯出一条新路，为客户企业的资源整合提供切实有效的解决方案，即从实践中来，经过提炼、归纳上升到理论，再回到实践中去，如此不断循环、完善。这与从理论到理论、由概念到概念的研究路径相比，自然差距悬殊。

其次，研究方法与众不同。企业咨询活动离不开团队合作，而且要与客户企业的中高层管理人员反复探讨，从思路的提出、方案的确定到实施的辅导，均不可能闭门造车、孤军奋战。因此，本书在相当程度上可以视为团队攻关的科研成果。

衷心感谢清华大学刘冀生教授、蓝狮子创意中心吴晓波先生和经理人商学院王育琨先生的精彩序言，但愿他们的溢美之词不会辜负广大读者的厚望。

向所有关注、支持甚至批评过本书的各位朋友表示诚挚谢意，向北大案例教学中心刘颖悟先生、蓝狮子创意中心陆斌先生及中信出版社沈家乐编辑再次致谢。

谨以此书献给我相濡以沫的太太周红女士。

裴中阳

2008年秋于深圳香密湖畔

作者从实践中来，到实践中去，独创战略定位的理论体系与咨询工具，本书可作为战略管理的必读书籍。

刘冀生 清华大学经济管理学院教授、博士生导师

裴中阳先生不是时尚型的写作人，在过去的时间里，他更多是在战略定位领域默默耕耘的学者。在这部《百年基业》中他研究了众多案例，得出的不少观点发人思考。

吴晓波 财经作家、蓝狮子财经图书出版人

中阳把战略问题从学者的书斋里、教授的讲堂上搬到了企业运作现场，给被不确定性所困扰的企业界燃起了新的航标灯。相信《百年基业》将助推更多中国企业跻身世界强者之林，并成为企业人的良师益友。

王育琨 经理人商学院院长，著名企管专家